“敬业”——无论在人力资源管理领域，还是传统道德范畴内，都是经久不衰的话题。古有诸葛孔明“鞠躬尽瘁，死而后已”，今有劳模事迹口耳相传。在企业进入现代化管理后，“敬业”又被赋予了新的内涵，成为一种管理手段，有标准可衡量、有工具可监测，平添了一份神秘色彩。然而无论它怎样变幻莫测，敬业的员工永远是企业所推崇的模范。
Part 1 “敬业”新解——理解敬业度
“敬业”一词历史悠久。百度百科定义：敬业是一个道德的范畴，是人们在集体工作中，严格遵守职业道德的工作态度。百科的解释显示一种不容置疑的严肃和强硬。那么“敬业”到底是工作底线，还是彰显优秀的高标准、严要求？
HR们认为，自从“敬业度”的概念出现，这不再是一个令人纠结的问题。敬业从一个形而上的抽象词汇落地，成为可以跟踪、测试、操作的工作内容，与企业经营、管理流程交融在一起。事物是普遍联系的，通过研究“敬业度”与周边“环境”的关系，能够更完整地理解这个概念。
一、敬业度VS满意度
谈起“敬业度”的起源，始终绕不开另一个概念——“满意度”。在产生时间上，这两者之间有顺接关系；在概念组成上，它们互相推演、互相丰富。通过与满意度的比较和联系，我们可以更好地理解“敬业度”的所指与能指。
韬睿惠悦中国区组织效能与调研咨询业务总经理 林杰文
“敬业度”与“满意度”这两个概念产生于不同的时期。
员工满意度这个概念产生较早，主要是指员工对公司某些方面的感受，比如薪酬福利、工作环境等等，并没有考虑公司对员工的行为期望。后来在上世纪八九十年代的美国，又提出了员工忠诚度——员工是否愿意留在企业，比满意度的内涵更深入。满意度与忠诚度都显示了公司认识到了人才的重要性，但都比较片面。
之后敬业度的概念应运而生。“敬业度”包括三个方面：1 认知层面：即员工是否知道公司的目标、公司的愿景、是否知道自身在帮助公司达成目标的过程中需要做些什么；2 情感层面：员工是否认为公司是良好的工作场所，是否为公司感到骄傲，是否会向别人推荐公司；3 行动层面：第一、是否愿意留下来，第二、是否愿意为工作付出努力。这三个层面是韬睿惠悦的敬业度模型，如果一个员工在三个层面都能达到较高水平，那么他就拥有较高的敬业度。
员工敬业是企业追求的目标，而要达到这个目标，可以通过许多不同的方法。不同的员工会有不同的工作动力，对有些员工来说，薪酬比较重要，但对于另一些员工，有可能是职业发展更为紧迫。这些动力就是我们所说的驱动因素，我们可以通过改善驱动因素，使员工达到较高的满意度，从而提升他们的敬业度。
翰威特员工敬业度咨询业务负责人 邵宇
①“满意”并不是企业所追求的，企业应该追求的是“敬业”。敬业度的内涵层次比满意度更深。满意的员工不一定能带来满意的产品和客户。只有当满意的员工展示出敬业的态度，他才能更好地投入工作，从而能产出更好的业绩。
②满意与敬业的概念有所区别。满意是对当前现状与过去实践的总结。敬业是一种态度，态度是可以延续的。因此满意度只是反映员工对企业现状和过去的总结，而敬业度却可以预测员工未来状态的趋势。
③这两者之间虽然有差异，但在一定程度上它们是有联系的。每年在参加翰威特调研的40万人中，我们发现满意与敬业是正相关的。80%的员工都分布在不满意就不敬业，满意就敬业的区间上；20%的员工会分布在满意但不敬业，敬业但不满意这个区间上。所以从这个角度上说，满意度是敬业度的基础，也是企业提升敬业度的一个切入点。
我们通过满意与敬业的交叉能够得到四类不同的人群：
满意及敬业：良性资产
不满意不敬业：负债
满意不敬业：坏账
敬业不满意：人力资源风险
史泰博（上海）有限公司 人力资源部、内部沟通和企业社会责任高级总监 李雪梅
1员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，员工会努力工作，表现出一系列的积极行为对公司的经营进行正面的影响。
员工首先要有业，有自己喜欢的工作，才能敬业，从而进一步达到乐业。敬业就是责任心，乐业是一种乐趣。孔子说过：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”专心致志，心无旁骛，成就事业。人生如果能从自己的工作中领略出趣味，工作和生活完美结合，生活也会更加幸福。
一个乐业的员工，他身上的潜力是无穷大的，他对公司的影响力也是很大的。他会乐于宣传公司的优点，向周围的人介绍并赞赏自己的公司，成为公司的品牌形象宣传大使；他也会乐于留任，为公司持续提供优质的服务；而且他也会全身心付出，为工作不遗余力，从而为企业带来最大的贡献。
在史泰博公司我们谈的比较多的是员工的乐业度。
2员工满意度是一种感觉状态，是员工将他在企业所感知的内容与他的期望值相比较后所得出的，是员工对其需要是否被满足之后的感受。“员工满意”是员工的主观价值判断，是员工的一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。
影响员工满意度有五个主要方面：员工的工作环境、员工的工作群体、员工的工作内容、企业的文化背景和员工的个人观念。
当今社会，仅仅拥有满意度是不够的。从影响满意度的主要因素来看，一个满意度高的员工不一定就会对公司忠诚，也并非一定拥有优秀表现，同时他也有可能是一个没有团队合作精神的的人。
3员工敬业度与员工满意度并非一个概念，通常而言，一位满意的员工未必是一位敬业的员工，但一个敬业、乐业的员工通常情况下是一位对企业满意的员工。
二、敬业度&企业业绩
“敬业度”之所以会引起企业管理者的关注，是由于它与人力资源中的诸多问题一样，对企业业绩有着举足轻重的影响。业绩是企业的奋斗目标，员工敬业度是企业追求业绩的一驾马车。
敬业度和业绩、满意度是一个三角关系。当它进入一个正向循环时，它对企业业绩有正向推动。员工因为满意现状，所以他们愿意表现出敬业的状态；员工因为敬业，所以他们付出最高的效率、投入最佳创意、拿出最好的服务态度，因而提高企业业绩，同时当企业业绩提升后，又回馈给员工，进一步提高员工的满意度，因此就形成了一个良性循环。
当然也有敬业度与业绩背离的状态。当循环中的两条线被切开，企业的业绩并不是依靠大部分员工的敬业而达到的，比如：资源型企业、机会型企业。但是这种情况并不能持续，从长远而普遍的情况来看，没有一家企业可以脱离员工敬业而达到业绩的增长。
另一种情况也可能导致业绩与敬业度的背离。当这家企业的确得到了很好的业绩，员工也有非常高的敬业表现，但这家企业没有很好地回馈给员工，员工很快就会感觉失落，因此会变得不敬业。—— 翰威特员工敬业度咨询业务负责人 邵宇
敬业度肯定会对组织的效益和业绩产生影响。韬睿惠悦做过许多全球范围内的研究，我们把高绩效的公司与低绩效公司的员工敬业度进行比较，发现高敬业度的公司营业额毛利率比低敬业度的公司高三倍。除此之外，敬业度对客户的满意度、对整个企业的运营都会有一定的影响。如果一个公司的员工在敬业度三个层面做得很好，那么公司整体运营的效率肯定会提高很多。——韬睿惠悦中国区组织效能与调研咨询业务总经理 林杰文
敬业度与企业业绩是成正比的。就我们企业来说，通过员工意见调查，2012年的员工敬业度比五年前有了大幅提高，同时我们的销售额也实现双位数的增长，人员主动流失率也从五年前的20%降低到10%。因此，员工敬业度的提高对企业的销售业绩是大有帮助的。——喜利得中国商贸有限公司 人力资源总监 平静
思考一：企业大力提倡员工敬业，莫入“满意等于敬业”的误区，但是让员工满意的确是提升敬业度的方法之一。因此敬业并不能仅仅视作企业对员工的要求，它更像一座桥梁，只有员工与企业互通有无，这座桥梁才会屹立不倒，汇聚阡陌交通，实现同一个目标。
Part2 “敬业”万象——调查敬业度
经济是否会再次陷入低迷? 这是整个亚洲雇主与雇员心中存在的疑问，大家越来越担心2009年的金融灾难会卷土重来—当时销售额下降，信用紧缩，最糟的是，出现大批裁员。
身处危机之中的亚洲员工不得不更加努力工作，延长工作时间，通常要以更少的资源实现更高的目标。
2012年合益集团(Hay Group)对员工敬业趋势进行了研究，从而总结出，全球超过三分之一的员工不愿也不被支持为他们的公司付出更多努力，公司忠诚度降至五年以来的新低。
亚洲的前景一样不容乐观。如果有机会，二分之一的员工会选择离职。环顾全球，亚洲员工忠诚度仅高于太平洋地区，为45%。在前途未卜的情况下，我们如何能够让不被支持的员工再次对工作尽忠职守？这是2013年所有高层管理者所面对的最大的人力资源挑战。
（以上文字节选于《忠诚赤字——员工再次感到焦虑不安》，由合益集团授权转载）
合益的研究显示了亚洲乃至全球宏观的敬业度状况，代表一种趋势。在这个趋势大潮中，每家企业或多或少都能寻找到与自己相关的蛛丝马迹，又因内部情况各异，生发出不同的欣慰与哀愁。敬业度调查是大多数企业每年必做的功课，为了查漏补缺，更为了情绪生发之余，有行动的依据和线索。而调查过程与结果更像一个万花筒，折射出丰富的现象与思考。
现象一：调查为手段，需真实，需纯粹；结果是核心，需重视，需解读
韬睿惠悦中国区组织效能与调研咨询业务总经理林杰文
敬业度调研所用最多的方法是问卷调查，包括纸质的、在线的、以及手机版；另外我们也会协助HR进行一些小组访谈，从即兴沟通中更直接地了解员工感受和想法。
很多企业往往将员工的敬业度与管理者的KPI联系起来，这可能会造成管理者给员工施加压力，从而无法确保结果的真实性。我们应该本着了解员工的想法去做敬业度调查，不能使调查成为一种“奖惩标准”。这是从源头上杜绝“造假”，保证真实性。另外在做敬业度调查的过程中，第三方咨询公司的参与也很好地保证了整个过程的真实、可信。
翰威特员工敬业度咨询业务负责人邵宇
在翰威特定义中，敬业度由三个层面构成：
1员工对企业的认可——乐于宣传
2员工对企业的忠诚——乐于留下
3员工对企业的投入——乐于努力
我们会综合这三个层面的得分来衡量员工是否能够长期、稳定的表现出敬业的工作状态，一个企业中表现出敬业状态的员工所占的整体员工人数的比例即为敬业度。
员工填写敬业度问卷，当他没有受到外部影响时，一般是不会有刻意要将答案填高或者填低的倾向，而且问卷本身不会诱导员工往某个方向去填写。一般咨询公司以第三方身份参与，通过独立邮箱、邮件、网站的平台搜集他们的信息，即使纸质问卷也用封口信封，所以这个过程中保密性是非常强的。另外在调查过程中，HR不要对员工进行影响，我们不建议企业将敬业度得分转化为大规模的KPI指标，不然会造成虚高。
史泰博（上海）有限公司 人力资源部、内部沟通和企业社会责任高级总监 李雪梅
在史泰博，每两年一次我们会做全球员工乐业度调查。我们主要通过员工对以下几个核心问题的回答来考察员工的乐业程度。
1.我为在史泰博工作感到自豪。
2.我会将史泰博作为理想的工作场所推荐给别人。
3.如果我自己能做主，我会从现在开始继续在史泰博工作 12 个月。
4.我愿意付出额外的努力去帮助史泰博实现其目标。
5.相对于其他公司，您如何评价史泰博的工作环境。
我们所有的调研和分析都是由第三方咨询公司协助全球统一实施完成，每两年进行一次。这样可以最大程度地保证员工畅所欲言，真实表达自己的想法。之后我们就可以参照乐业度的结果有章可循的制定相应的整改实施方案，持之以恒的调整改变提升从而提高员工的乐业度。
友邦中国 首席人力资源官 程菲
在过往的4年时间中，友邦中国先后与两家大型咨询公司合作，对组织健康度和员工敬业度情况进行了深度的调研。不同大型公司的调查报告帮助友邦从不同角度聆听员工的心声，并通过调查获取员工的意见和建议，以此来不断改善、精进企业的多方面状况。
一般而言，员工敬业度调查通常围绕公司组织能力、敬业文化、员工福利、工作环境等多个维度进行调研。近年来，友邦每年都会将调查结果中反映出来的细节与问题扎扎实实的落实到位，获得了全体员工的认可，达到了公司预期的效果。我认为，重要的不是调查本身，而是如何根据调查结果做出应对；而作为公司的管理层，则应该从关心员工的角度出发，做好实事、加强互动与沟通。这是友邦一直以来高度重视员工敬业度调查的原因，我们也会继续坚持这方面的工作。
今年，友邦中国继续与大型咨询公司合作，在他们的经典问题基础之上，结合HR年度工作的重点，通过增添2-3个与之相关的附加问题更深入地倾听员工心声。2012年，我们已经在调查中就工作业务流程、工作环境、员工福利等方面进行过有针对性的调查，2013年将更加侧重员工人才发展与组织能力提升等工作，因此今年的附加题会作相应的调整，以此来获知我们在员工自身发展方面是否达到了他们的期望；此外，我们也会通过今年的调查结果来考量今后友邦是否能提供一些新的工具帮助员工在公司的组织范围内健康成长。
友邦从来不孤立地看待员工敬业度的调查结果，还需同友邦独有的企业文化、运营原则和价值观相结合。如果说人力资源的发展战略是一个圆，那这个圆是由岗位职责与能力要求、评估与认可体系、培训与发展、辅导与教练、人才流动等环节构成，而这个圆的圆心就是员工敬业度，是一切工作的核心。
喜利得中国商贸有限公司 人力资源总监 平静
我们公司的敬业度调查是全球统一进行的，在每年的八、九月份，全球2万多名员工都将参与调查，调研问卷填好后，统一封存运送至总部，所有的结果也由总部进行分析得出，最后世界各地的分公司就会得到一份报告，得知我们当年的员工敬业度状况。
我觉得用问卷的方式进行调查已经是比较好的调查方法了，因为我们做敬业度的频率是比较规律的，每年做一次，然后根据结果去规划行动方案。用什么方法做敬业度调查并不是最为重要的环节，这只是一种工具。根据调查结果进行分析，制定行动计划并切实地落实，让敬业度低的员工能够有所改善，让敬业度高的员工继续保持良好状态，才是最重要的。
现象二：驱动因素面面观
韬睿惠悦中国区组织效能与调研咨询业务总经理 林杰文
从中国市场总体来看，影响员工敬业度主要是四个方面：
1 领导力：员工与领导的关系好坏会影响工作动力。我们发现，一般员工认可公司领导层、认同公司价值观和愿景，明白公司发展方向的企业，整体敬业度很高；
2 员工的职业发展：员工是否愿意敬业、愿意投入，很大程度上是源于在公司是否能看到自身的发展前景，而且员工的发展要与公司未来相一致。那些愿意给他们提供职业发展机会和职业培训的公司员工，他们的敬业度就比别人高很多；
3 授能度：主要是指有无足够的支持、资源、权力完成工作。员工如果感觉由于缺乏资源而无法顺利完成工作，那么会挫伤他们的积极性，使他们感觉泄气；
4 薪酬福利：对于中国员工来说，薪酬福利依然是他们比较关注但较为不满的因素。但正如之前所述，满意度不等同于敬业度，薪酬福利在中国企业属于保健因素，虽然不能保证所有员工都在这方面有较高的满意度，但他们的敬业度却不会因此而受很大的影响。
因此敬业度主要的驱动因素还是领导力、职业发展、授能度，但是薪酬福利却是一个基础，如果不能保证正常的薪酬水平，那么员工是不会考虑其他因素的。
友邦中国 首席人力资源官 程菲
根据我们所获的调查统计显示，影响员工敬业度的因素主要由硬性、软性两方面构成。
硬性的因素有工作环境、公司品牌知名度、薪资福利待遇等等；软性因素有工作自豪感、企业文化、领导力质量等。作为一家企业，要求员工能长期保有高敬业度，那重点还是得在软性因素方面下功夫；而友邦认为，在所有软性因素中，重中之重还是领导力素质的高低。在友邦，无论是集团还是中国区的CEO，都秉持着让每一名员工快乐工作的宗旨。那么员工怎样才能在工作中获得最大的快乐呢？归根结底还是自身的价值体现和良好的职业发展机会。众所周知，职业发展并非是单纯依靠增加培训课程就能获得提升，而是涉及到领导如何对每一名员工成功的要素有清晰的认识，如何以绩效管理为基础给予员工公平、公开、公正的发展机会，如何及时展开有效沟通和反馈，因此领导力的素质高低会直接影响到员工的职业发展路径。只有主管尽到职责、尽好义务，员工才能快乐地完成绩效，实现自身价值和公司期待。
领导力一直以来都是友邦的关切所在。在友邦，经理人都必须做好3件事：一，为部门绩效负责；二，发展提升员工能力；三，管理员工敬业度。作为HR，我们制定了一本工作手册——《友邦经理人管理指南》。该指南从七个方面覆盖了公司对经理人基本工作职责的要求，其中包括定期回顾和修订员工岗位职责、设定高质量的员工绩效目标、定期同员工进行沟通、在工作中担当教练、鼓励企业内部的人才流动等。为更好地落实这些工作目标，我们自主设计了领导力培训课程，通过研讨会等方式，让所有的经理了解自己，了解团队，并学会通过有效的行为帮助和激励员工，规避一些无意识但却可能影响到团队合作的行为；此外公司还组织定期部门经理工作午餐会，提供一个相互交流、相互学习的分享平台，从而让经理人不断提升自身的工作能力、找到改善工作的方法。
现象三：关于“中国员工敬业度”
去年有媒体报道：“根据最新发布的全球员工敬业榜，去年中国员工的敬业度比全球平均水平低十几个百分点。”于是引发了许多企业管理者对于中国员工敬业状况的遐想。是否中国员工真如数据所显示的那样对雇主“三心二意”？
韬睿惠悦中国区组织效能与调研咨询业务总经理 林杰文
关于这个问题，需要分几个方面来说。根据我们的调查研究，与敬业度相关的几个因素中，中国员工在以下几方面有较高得分，甚至超过欧美国家：1 与直线主管的关系，中国员工往往会对自己的直线主管有较高的评价；2 小组团队合作，中国员工对于所处的团队氛围也往往比较满意。同时，也有一些因素是中国员工得分较低的，比如：离职意愿，中国员工比欧美员工具有更强的离职意愿；跨部门合作，虽然中国员工对小组团队氛围感到满意，但在跨部门、跨分公司的工作中，表现出较低的满意度。而这才是中国员工敬业度所反映出的真正问题。
翰威特员工敬业度咨询业务负责人 邵宇
首先我并不认同这个说法，中国区的员工敬业度在全球范围内并不算低，在亚洲甚至处于比较高的水平，今年中国区最佳雇主的平均水平就达到61%，所以我们并不认为中国区的员工敬业度水平是最低的。
之所以会造成这样的看法，我认为是两个原因。
第一是离职。中国的离职率的确是比较高的，这可能会使许多企业认为中国员工缺乏忠诚度和稳定性。但这其实是中国市场发展过快的表现，毕竟中国每年GDP的增长都到达7%——8%，整个市场投资经营很活跃。相对来说，真正受过良好教育的专业人才是短缺的，这就造成了人才竞争异常激烈。所以离职率主要是由外部环境带来的，不能单纯地由此判断中国员工的敬业度低。
第二，大多数人认为中国员工比较看重短期的机会和现金，这也是事实，薪酬对中国员工一直是敏感的驱动因素。而周边地区，如日本、韩国，那里的员工比较敏感的是职业发展。而对薪酬敏感其实和物价上涨、经济增长较快也是大为相关的。
我的结论：不能因以上两点而认定中国员工是不敬业的。从我们的数据可以看出，中国员工的劳动生产率不断提升，这表明中国的员工也是敬业度很高的，具有良好的劳动素养，但经济快速增长、外部市场较为浮躁的境况，对于公司保留人才和激励人才的确提出了比较大的挑战。
友邦中国 首席人力资源官 程菲
有些人说中国员工的敬业度低，但我却不这么认为。以友邦集团去年的敬业度调查结果而言，中国区的敬业度在集团中位列前三甲。而在盖洛普公司的分享中，他们也提到，亚洲地区的敬业度与欧美地区的分值相比的确有差异，其中很大一部分的原因是由于敬业度调查的标准问卷并非是根据中国人（或亚洲人）的文化和行为习惯来设计的。通常来说，中国人较为含蓄不直白，在五分制选项中往往更倾向于选择“同意”而非“非常同意”，因此这个调查结果会存在文化方面的偏差。但我觉得纵然有偏差，但是调研的结果还是具有现实意义，可以作为敬业度提升的重要依据。好比友邦中国，我们连续做了多年的工作，每一次都会根据调查结果，制定跟进计划，从而认真回应来自员工的心声。正因打造敬业文化是友邦一直以来努力的方向，高敬业度的员工自然也会在工作中有优异表现，这样就形成了一个良性的循环。
安弗施无线射频系统公司 人力资源总监 朱俊
关于“中国员工敬业度在全球范围内偏低”的说法，我认为可以从两方面来理解：
第一，中国市场发展速度极快，但这也造成了市场的不规范。尤其是像上海这样的一些一线城市，身为HR，我们总是会听到有关“员工流动率高”的抱怨，在外资企业中这一现象就更为明显了。不少人经常隔一两年就会跳槽，甚至于工作半年就会离职。对于外资企业而言，员工的忠诚度是考量敬业度的一大因素，所以在这一点上，可能中国员工就给了他们“敬业度低”的印象。当然，一名员工只在一家企业工作一年、半年就草率跳槽肯定是不妥当的，但我认为，在中国的大环境下，你在一家企业工作两年或者三年以上再离职，那就不能武断地说是有“敬业度低”的问题。当市场慢慢规范，很多问题自然而然就会迎刃而解。
第二，管理风格以及沟通方式的问题。与西方人不同，中国员工大多不会直接表达他们的意见和想法，他们为人处事更为内敛、含蓄。发生问题时，如果没有获得清晰的沟通，中国员工往往会很失望，继而导致情绪低落，最后很可能就会选择用离职来解决他的问题。所以我觉得西方和东方很不一样，衡量标准亦有不同；一味用西方的标准来评判中国员工的敬业度高低可能显得有失偏颇。
思考之二：敬业度调查不是对员工的测验，是企业了解员工真实想法的窗口。要让员工说实话，就必须从员工角度出发，获取有效的数据和结果，才能够进入后续行动方案。调查是改善的前提，而不能成为员工与企业“敌对”的导火索。
Part3 营造“敬业”——提升敬业度
具有远见卓识的企业当然不会对调查出的敬业现状沾沾自喜或耿耿于怀，企业发展是一条不断上升之路，水涨船高，员工敬业当然要在原有基础上去粕留精，持续提升。
RFS——二八原则，把握重点
安弗施无线射频系统公司 人力资源总监 朱俊
今年我们采用了“二八原则”，主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数来带动80%的多数，以提高企业效率，把主要的精力和资源用在最见成效的地方。在这个原则的基础上，我们将20%的关键岗位员工当做最重要的的群体来看待，企业本年度80%的资源利用都会集中在他们的身上。因此，今年HR工作的重点，包括团队发展等等的一些工作方案以及细节全以此为基础。
有了这一定位后，我们首先要做的去圈定哪些人员是属于我们20%的目标群。在我们的计划中，没有简单地把经理人员等同于关键岗位,而是根据公司的实际需求，第一步我们会更多地结合公司运营状况，看重岗位职能而非具体职能，在寻找到初步的关键人群后，再通过工作态度、绩效审核等一系列指标，精确寻找到真正符合我们要求的那部分员工。
在定位出这关键的20%之后，HR去跟进展开具体措施就变得更有针对性和条理性了。正如之前所言，如果能提升关键岗位上的员工的主动性，提高他们的责任心表现，那对于企业其他的80%员工将会起到至关重要的模范效果。虽然关键员工也分有不同群体、不同需求，但企业文化、管理层决策、公司环境等等是影响大多员工敬业度的几个最突出因素。
从社会学的角度来说，人不是孤立于环境之外的，公司决策是否及时、清晰、准确，员工们都会有所体会。因此从这方面来说，工厂和部门的领导负有很大的责任。从另外一个角度来说，企业经营状况也是重中之重：举例而言，去年我们集团在中国的工厂有较快的发展，业务方面的提升给了员工不少正面的激励；反之，如果企业经营状况不佳，负面消息比较多，那想要要求员工的敬业度就会比较困难了。在我看来，要使员工保有持续而长久的敬业表现，企业应该把握以“决策力、规范流程、企业文化、沟通对称”等为首的重点。
综上所述，我们施行了以下措施和项目，作为提升员工敬业度的尝试：
一、结合安弗施公司目前在中国的发展计划，研发团队会是我们今年的重头戏，我们不仅有研发中心的建设，更希望达成团队扩张5倍的目标。为了更好地让这些新加入研发团队的员工对我们公司的文化、历史有一个更深刻的了解和认可，我们不光会更新内部新员工培训的教材，还会进行团队建设与业务学习。活动会选择在临近的城市，利用周末的时间，在一个相对休闲的环境下进行业务沟通和娱乐活动。为了增进团队间的合作精神，所有与研发团队有接触的相关部门都会参与其中，而不是局限在研发团队本身。
二、目前，我们的研发团队整体的年龄都比较年轻，一般在30岁左右，所以我们会重点去了解这个年龄阶段的员工的想法。对此我们开展了一些继续教育的资助政策；同时，我们也正与公司相关研发专业的大学进行接洽，商谈一个有关继续教育的项目，我们的员工参加这些课程后，最终可以获得此专业的资格证书。对员工而言，我们能提供的就不单单是工作，还有他们的切实提升。通过我们在前期宣传后获得的反馈来看，对他们还是很有吸引力的。
三、很多企业都会遇到这样的问题：在中国员工的概念中，他们都想做团队的领导，却没有认真考虑是否符合自身发展的要求。因此我们会定义员工的职业规划与发展方向，希望他们在这方面的想法能更成熟。同样以研究人员为例，他们专心于自己的领域做科研，能够充分发挥特长，一些琐碎的管理事务反而可能分散精力；如果高级研究人员可获得的待遇与团队领导者是在同一个水平线上的，那他们何乐而不为呢？
四、俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。因此一线经理也好，部门主管也好，他们的敬业度都会切实影响到手下员工的敬业度。在这样的情况下，我们今年的另一个重点就是将员工的发展方面的绩效成果更直接地体现到一线领导和部门主管的KPI上；从今年3月全面推行这一政策开始，各部门的主管已经对此表现出了很大的关切，不断向HR等方面提出了资源支持的要求。我相信到明年3月，会有一个好的表现结果。
五、考虑到中国员工的特点，我们提倡双向的公开沟通。举例来说，针对中国员工，特别像是研发人员这样一个特殊的人群，我们要求团队的领导要有意识去改善沟通，中国员工在小组会议时可能不会提意见，这就需要有一些一对一的个人面谈。此外我们还会以人为本，加强团队建设与节假日关怀；在了解员工对职位发展需求的基础上再做调整。
最后，从激发员工自身敬业度的方面来说，我们整个集团去年也全面推行了“Learning Agility”的理念，在公司组织的专题培训中也都有所体现，以培养员工迅速获取新知、迅速自我调整的意识和能力。项目推行一年以来，我们已经可以看到员工在工作生产中的多方面运用到了此项目的成果，他们呈现出了良好的学习能力与奋发态度，这也是和我们的期待相符的。
喜利得——分步实施 逐步提高
喜利得中国商贸有限公司 人力资源总监 平静
我们通过研究调查结果，以及日常与员工的沟通，总结出影响员工敬业度的驱动因素有以下三点：1 职业发展；2 薪酬；3 与直接领导的关系。第三点因素在团队领导换人之时，表现得特别明显。
当调查结果指示了最为影响员工敬业度的驱动因素，我们会通过分别改善这些因素来提升员工的敬业度。
1.职业发展
职业发展机会是影响员工敬业度的主要驱动因素之一，我们也非常关注员工的职业发展。在两年前推出了为期九个月“人才进阶”项目，培养高潜力人才。过去两年有近30名一线员工参加了此项目，有近一半的员工已经开始获得提升从事管理工作。另外，我们几年前的客户服务团队的敬业度比较低，随着公司业务的不断发展，我们也在客服团队规划了职业发展路径，客服代表 – 客服专员 - 客服主管 – 客服经理，给大家不断发展向上的机会。该团队的敬业度得到了很大的提升，流失率也大大降低。
2.薪酬
针对薪酬，我们去年成立了项目团队，审视现有销售薪酬体系并提出新的薪酬方案。这个项目进行了两个月，我们分析了现有薪酬架构，比如固定与浮动的比例、提成与奖金的设定、薪酬与绩效的正相关关系、薪酬的市场竞争力等等。最后结合公司新的2015年战略和员工的反馈，提出了新的薪酬方案并于今年实施。我们希望能更大程度的体现按绩效付薪的原则，体现高绩效文化。
3.领导力
我们在推行员工敬业度的过程中，是采取一级一级向下负责的方式。每个阶层的员工都由他的直接上司负责。以普通员工为例，普通员工的敬业度是由他的直线经理负责。我们的敬业度调查结果是以小组为单位来进行总结的，只要团队人员超过八个，就可独立生成一份团队报告，那么经理将是这个团队敬业度的负责人。每年，我们会表彰敬业度高的团队的经理，同样，如果某个团队敬业度偏低，会和经理沟通并分析团队在敬业度方面具体有哪些不足，并制定计划、着手改进。在敬业度调查中，原本就会设置一些有关领导力的问题，当我们从调查结果中发现，员工的敬业度是与直线经理的领导风格有关，那么我们就会对该直线经理进行指导，通过提升他们的领导力，来改善整个团队的敬业度。
友邦 ——做实事 重沟通
友邦中国 首席人力资源官 程菲
友邦中国一直向管理层传达这样一个理念：不要把管理员工敬业度当成一件难事，当你把员工当作家人，营造企业大家庭的氛围，并抱有服务员工的思想，那一切都水到渠成。为此友邦中国开展了多种敬业度管理的实践活动，并获得了颇多的可见成效。
首先，友邦中国是少数几家向员工全面开放股票认购的企业，所有员工均可选择是否参加购股。目前，友邦中国半数以上的员工都成为了企业的股东，从这个角度出发，“公司赢就是员工赢”的理念便能得到更好的宣传、认可。这种做法让员工自发地对企业的发展目标心持赞同、心存感激，同时他们的敬业度关系到切身的股东利益，如此一来，友邦中国整体的敬业度自然就会高。
其次，冷硬的命令并不能发挥良好效果。因此友邦中国创新沟通手段，使员工自觉自愿地参与到对话中。举例来说，友邦中国每个月都会推出不同形式的活动，比如“友邦面对面（AIA Face Time）”、星期五下午茶时间 (Friday Afternoon Tea)_、微笑时刻（Smile Moment）、全员宣讲大会等，用心灵交流与精神鼓励拉近企业与员工的距离。同时，我们关注到越来越多的80后、90后员工对网络的喜爱，因此公司投资建立了企业内部沟通社区“Wave”。它像微博、微信一样，员工可以在里面交流生活的乐趣，分享工作体验，友邦中国也借此平台向员工传递“平衡工作与生活”的理念。我认为无论是哪个年龄阶段的员工，他们都会需要这样的平台，尤其是80、90的员工，他们更需要这种朋友式的、他们也更喜爱的方式去建立互动。
第三，通过HR主导，友邦中国在企业文化方面推出“乐活”活动，由全国各地员工自发组织、推选，公司提供活动经费。目前我们已有摄影协会、学习协会、足球、乒乓等多个各具特色、深受欢迎的乐活组织。公司还会将这些活动制作成电子杂志发送给员工。在这样线上线下，双向结合的过程中，员工建立了他们自己的网络，寻获到了志同道合的朋友，加深了协作关系与凝聚力。尤其是对于新入职的大学生，他们中有部分并非是土生土长在这个城市，他们会渴望新的朋友，通过这些乐活组织就有归属感，心就会“定”。员工稳定了，敬业度也就高了。
第四，友邦中国还开展“健康生活”活动，每年参与一些公益组织，以此来实现员工的自我价值。今年我们与青年基金会合作，协同大学进行领导力培养的课程。在友邦中国看来，公益不等同于简单的捐赠，而是涵盖了人生的辅导，比如我们的大学生，如何让他们更快地步入社会、习惯社会，参与大型公益活动就会让他们有不同的感受，在提高对企业归属感和认同度的同时，也会提高员工敬业度。
第五，给予员工良好的职业发展通道。友邦中国一贯为员工提供有针对性的培训课程，在这个过程中，员工感到自己是被尊重的、被发展的，也切实在一年年的变化中看到自己的进步；同时他的薪酬也具有市场竞争力，那他的敬业度自然而然就会上来。
友邦中国员工的高敬业度亦源自于友邦中国对敬业度调查结果中反映出来的信息的重视。通过一份高质量的敬业度调查报告，你可以从中获取大量有效建议。我们有一个口号：“您的声音，我的行动(We Listen, We Action)。”每年调查后，我们都会在其中获取近千条建议，层层筛选共性建议后得到Top 12，并以此作为今后工作和改进的重点，也就是友邦中国每年的“12件实事”。多年的成功调查让友邦中国的员工看到友邦中国“言必信，行必果”的诚意，因此调查可获得的效果就会越来越好，这样的良性循环给了我们很大的成就感。
友邦中国今年的12件实事中，最为重点的一项是员工福利大幅度改进计划。与其他外企不同，友邦中国人员稳定性较高，员工的平均年龄大约在35岁左右，可以说是上有老下有小，医疗保障自然是他们重要的需求之一。事实上，作为保险行业的企业，面对这样的员工构成，即便员工没有提出这方面的需求，友邦中国也已经自然而然地想到这一问题。调查的结果也印证了我们之前的猜想，目前这一项目已经获得集团的批复，马上会同员工沟通，并加以落实。
此外还有工作环境的改善。去年我们打破常规，将办公区域打造成开放式办公环境，即便是管理人员也没有独立房间，营造了无隔阂的状态以达成员工在日常工作中的高效沟通。我们在外滩的办公地点虽然是一栋老建筑，但我们对内部进行了现代化的装修，将能够纵览外滩美景的部分全部改造为员工的休息区域，提供免费的咖啡机、饮料等等。这一做法在中国区受到了员工的广泛欢迎，获得了不错的成效，现已开始在友邦中国其他国家和地区的分公司推广执行。
友邦中国近几年的业绩很不错，因此我们加大了在提升员工敬业度方面的投入。这也是向员工传递着一个信号，正是因为他们出色的绩效表现，才使得公司有能力为他们投入更多。因此对我们而言，唯一的也是永恒的问题是如何把好的想法转化为实质的动能来执行，我们尊重员工的真实想法，也愿意在公司层面上给予相应的投入，同时提升领导力，让几百个经理达到下属员工的期望，建立并带领高敬业度团队，这将是一个长期的路程。我想这也是所有企业将面临的挑战，不分行业、不分国界，也不分地区。
史泰博——情感是敬业的基础
史泰博（上海）有限公司 人力资源部、内部沟通和企业社会责任高级总监 李雪梅
在企业内部推行价值观，促进员工持续的敬业表现是横亘在HR们面前的一个宏大课题。而当前市场竞争激烈，人才相对短缺，面对广阔的选择余地，员工们难免“蠢蠢欲动”。如何使员工安心地留在企业，与企业并肩奋斗？首先我们必须明白“敬业”与“乐业”并非起因于外力迫使，而是员工自发，基于对企业的信任，乐于为企业付出，因此我们非常强调在员工与企业之间建立“情感纽带”。
“情感纽带”是史泰博企业氛围的标志，从四个主题来全面诠释并遥相呼应：关心、成长、认可、给与。我们营造的是一种“主动承担、实事求是，充满爱心、保持简单、携手合作”的工作环境，围绕四大主题，每年会根据公司的实际情况开展多种大大小小的项目以促进员工之间的纽带关系以及员工与企业之间的良好互动。其中有诸多项目都是针对乐业度的驱动因素而进行，有效地提升了员工的乐业度。上面的表格列举了一些今年我们开展的主要活动缩影。
团队氛围——“学习伙伴”与“好书分享”
工作环境对人的影响很大，员工在一个舒适、令人愉悦的环境中工作，容易保持良好的心情，提升工作的积极性和专注度。同事之间的关系、团队氛围是一种“软性环境”，甚至比各种“精良硬件”对员工的影响更大，加强团队建设，努力维系员工之间的紧密关系，是营造敬业氛围的良方。
一、学习伙伴计划
今年一月，我们在HR团队内部率先推行学习伙伴计划，期待能在团队中创造互相学习、共同进步的文化，并希望能将成功经验在整个公司内进行分享，将企业打造为持续学习型的组织。
具体操作：HR团队一共有十三名成员（包括团队领导），成员每两人形成一对学习伙伴，开展定期反馈、互帮互助活动。
1 收集反馈：每个成员匿名写下对所有其他成员的建议，也就是每个团队成员都能收到十二条及以上建议；成员也会进行自我评估，写下自己希望自己改进和提高的地方。
2 确定伙伴：由团队领导发邮件询问每个成员：你愿意与谁成为学习伙伴？并进行协调、配对；
3 制定方案：学习伙伴确定之后，每个人挑选一条或几条他人所给的建议，作为接下来一段时期内要改进提高达到的目标，并与学习伙伴一起制定具体的行动方案，从分析现状到改进方式，学习伙伴将配合他完成目标。如：某位成员采纳的建议为“工作与生活平衡”，她的学习伙伴决定每天下班定时给与她提醒；
4 定期反馈：根据两人的时间，每周安排一次互相反馈，了解学习以及达成目标的进度；并适时调整学习改进的计划。
5 汇报总结：每隔两个月，整个团队就会分享学习的心得和各自的进步情况，其他成员会给与表扬、激励和认可，同时也会给出一些继续提高的建议。六个月之后，整个团队对这次的学习伙伴计划进行回顾评估。每个人会分享各自的学习过程、学习感受，这又是一次全体学习的机会。
“学习伙伴计划”以六个月为一个周期，一个周期之后，每个人将根据各自的情况，重新选择新的学习伙伴，开展新一轮的交流、学习和提升活动。这个项目不仅增进了团队成员之间的互动和相互了解，每个人也都在这个过程中帮助了别人，提升了自己，和伙伴建立良好的友谊和情感联系。
这项活动目前已经扩展在一些业务部门进行，随着项目的持续开展，它的影响力会更加深远，对员工乐业度的提升起着不可估量的作用。
二、读书分享会
阅读完一本好书，总能在心中留下许多感触和能量，总是希望能将读后感散播出去，将好书推荐给更多的人，让更多的人能和自己一起成长。
我们开展“读书分享会”的目的正是给大家提供一个平台，将自己的好书分享给同事，将自己读书的心得分享给别人，从而给与别人一些启发与启迪，同时这也是另外一种互相学习的形式。
我们会定期组织好书精彩内容分享活动，参与会员或一个人、或几个人阅读同一本书后，将心得、体会进行个人或团队分享。通过分享，无形之中节省了大家的时间，轻松掌握了一本书的重点，对于分享者本人，也是一次总结能力的历练。
该活动一经推出，就得到业务部门的认可和积极参与。目前这个活动在公司已经有一定的影响力，参与的热情很高，有效带动了学习和分享的气氛，潜移默化的展现了我们携手合作的价值观。
领导力——定期反馈和指导
领导力是影响员工乐业度的一个重要因素。对员工工作进行直接反馈的是团队领导，而领导同时是员工的榜样，他本身敬业度的高低亦是团队整体敬业度氛围的晴雨表。仍然以“情感纽带”为核心，我们提倡领导者做好“楷模”，以他们的言行潜移默化影响员工，更要有的放矢地激励员工。
在领导者的时间管理法则中，有一项虽然不紧急但是我们认为是非常非常重要的工作：定期给下属提供有效反馈和指导，培养他们思考问题和解决问题的能力，帮助下属自助，为他们的进步发展做准备。育人是一项长期的事业，必须持之以恒的进行。对于所有的管理人员，培养和发展团队作为一项占比至少25%的业绩指标。
在史泰博，我们非常注重领导与下属在工作方面进行及时反馈、沟通，既有助于下属成长，也能够消除不必要的隔阂，让信息畅通。
以HR团队为例，HRD每两周至少与直接下属进行一到两小时的“辅导时间”，在两小时内对他们近期的工作进行评价、提出新的目标和建议，同时也将自己的工作想法告知他们。最重要的是给予员工一个可以畅所欲言表达他们自己的想法、他们在工作中遇到的挑战以及他们的发展需求的机会。很多的火花也会在这些非常互动的辅导时间内油然而生。通过这样的沟通，大家可以随时了解和确定未来进步和努力的方向，主管可以充分了解下属的需求，从而可以提供及时的帮助和支持，这样也可以最大限度的发挥员工的主观能动性。
由于能够获知公司的许多信息、了解自身的工作发展方向，下属们都非常珍惜这段“辅导时间”。
认同企业价值观——领导层做形象大使
认同企业价值观，对员工工作起着导航作用。深入人心的价值观，会在员工群中引起共鸣，让员工时刻感受到所从事的工作有价值、值得努力和付出，从而乐于协助企业达成目标。
HR团队在推行企业价值观的过程中，非常重视高层的支持和投入，因为好的价值观必定是从上至下，层层推进，进而从员工的行为中得以表现和反馈。史泰博的价值观是：主动承担、实事求是、充满爱心、保持简单、携手合作。我们觉得公司高层若在推行价值观的过程中充当“显而易见”的角色，会取得空前良好的效果。
因此公司高管会担任我们五个价值观的形象大使。“形象大使”不仅仅自己要在日常言行中积极履行这一价值观，还要与自己的团队在公司内宣传、推进，使价值观扩大影响。领导层的参与肯定会对价值观的推广产生积极作用，从整体上提高员工的参与度。
沟通——史泰博博闻
史泰博博闻——其实是一份公司简报，不定时发放，及时报告公司发生的大事记。内容主要涉及六个板块：业务专题、员工专访、职业职场、社会责任、新价值观、工作生活。
这样的一种媒介，时时让员工感受到公司的脉搏。“博闻”上的事例是一种典范，标识了公司所认同的行为和价值观。当员工的名字登上“博闻”就表明他们得到了公司认可，这其实是一种莫大的激励，让他们明白，在公司内，并不是只有高管层才是“公众人物”，普通员工也有机会彰显优点、获得肯定，因而能在工作中有积极表现的动力。
“博闻”的存在同时也促进了领导层主动发现员工的良好表现，拓宽他们了解员工的渠道。
通过各种以情感为核心的项目实施，史泰博在人才保留和敬业度提升方面收获了良好成绩。2012年主动离职率比2011年下降24%。要让员工敬业，就要让他们感觉到自身对企业的重要性，让他们与企业建立千丝万缕的联系，从而产生强烈的归属感。HR团队相信，始终从细节处入手，以情动人，持续推行“情感纽带”项目，会让企业成为员工最理想的发展平台。
咨询专家的建议
翰威特员工敬业度咨询业务负责人 邵宇
员工敬业，在一定程度上，要理解为“员工与企业的契合”，因为“没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱”。首先企业在一些基本面上要做好，比如企业环境、工作强度、薪酬起步等等，然后在其他方面具有一定的竞争优势，那么才有可能赢得员工的心。
企业在改善员工敬业度，使员工保持持续的敬业状态，应该抓住以下几个重点：
第一、领导力。我们发现，普通员工的敬业度高低与高层领导以及他的直线主管有密切关系，领导力的好坏主要体现在管理风格、如何与员工沟通、交流、领导能否帮助员工解决日常问题等方面。
第二、员工的成长。近几年，许多员工，尤其是Y一代员工，他们对于自身职业发展机会方面的诉求比较强烈。在许多企业中，甚至一线员工也开始关注成就感，在这个方面多加重视与投资，是保持员工高敬业的良好途径。
第三、企业文化。企业希望员工具有高敬业度，必须具有“以人为本”的文化。企业内部所有的操作以员工为核心和导向，才能使员工敬业度长期保持高水平。所谓文化，最主要的载体就是沟通，因此，敬业度的问题，40%~50%都是沟通问题。我们经常会遇到这样的局面：企业往往为员工做了许多，但员工依然抱怨，不认可企业的做法，其真正的原因就是沟通出现了问题。
提升敬业度是管理层和HR都非常关注的问题，这也是我们最能够给企业带来价值的一个环节。很多企业希望从源头解决敬业度问题，在这方面的投入也非常可观，而往往这些改善举措需要两年才能显现效果。而通过我们多年的观察发现往往有效地敬业度提升的方法是“短、平、快”，能够快速见效的一些改变，而并非是那些长期的基础模块的改善。原因很简单，因为敬业度是测量员工的直接感受而且测量的周期往往都只有一年或两年，但在一两年中体系的优化不见得能够很好的给到员工实惠，而员工很务实，他们对即时有效的改善非常敏感。所以我们建议HR在管理和改善员工敬业度的过程中，固然需要持续的体系建设和优化，但它更需要聚焦在短期内实现收获成效的若干改善举措上。
如果在推进“短平快”的改善中，HR依然缺乏有效地资源支持，那么我们可以考虑先解决“软件”的问题。以员工职业发展为例，我们曾经为某家企业做过相关的咨询，他们员工普遍反馈在职业发展方面非常不满意。针对这个问题企业的HR希望通过首先建立体系、优化发展路径、引入能力素质测评等等方法来进行改善。但是实际情况是这样需要大量的投入，企业高层一时并不能下定决心。而我们建议其实还有更好的方法。因为员工对职业发展的抱怨往往在企业中是没有看到成长希望，因此企业首先要向员工承诺正在努力改善；然后要在企业内部树立标杆，将一些成长较快的员工作为典型进行宣传；积极与管理层沟通，让他们多关注员工的发展。这三方面结合，主要通过沟通的方式，就缓解的矛盾，为未来逐步的改善制造了一个良好的环境进而也赢得了空间和时间。
韬睿惠悦中国区组织效能与调研咨询业务总经理 林杰文
首先，不同企业所要关注的驱动因素是不同的，我们需要根据不同的因素去规划行动方案；然后我们要将每家公司的情况与中国市场的普遍情况相比较，通过内部分析和外部比较相结合才能得出比较客观的结论，从而获知真正需要企业去改善的因素有哪些。
比如说：领导力。如果某家企业的领导力的确低于市场平均水平，是值得企业关注的问题。那么下一个步骤就是要多了解：你们公司的领导风格是怎么样的？有什么相关的课程去提升领导力？高管应该如何与员工沟通？我们发现，虽然许多高管已经拥有很强的领导能力，但如果没能用很好的方式和员工沟通，或者企业缺乏透明的领导力体制，依然使它成为对敬业度不利的因素。
薪酬福利也是如此，有时候薪酬因素得分低，并不代表企业的薪酬水平低，而是员工对薪酬的满意度低，那么这往往就是沟通的问题。
思考之三：员工敬业是一种主观态度，由心而生，它不能像产品一样被凭空制造。而一旦生发，它散发的能量必定超过冰冷的机器。员工敬业与否同时是一种选择，虽然商品社会，有严重唯钱是图的倾向，但这只是影响选择的因素，是身边随处可得的利益；而情感始终决定着我们眺望的方向，要让员工看得近，还是望得远，是企业的选择。当然，要让员工敬业，到底是应该把员工当做不敬业的人来管理，还是敬业的人来管理？这也是企业的选择。
您好，欢迎申请加入智享会！期待智享会和您一起成长！
立即申请
