百胜—全国共享服务中心的建立

本案例荣获2017“中国人力资源共享服务中心价值大奖” 卓越运营奖

袁耀宗 首席人力资源官 百胜中国控股有限公司

项目背景

百胜中国从2001 年至2017 年， 餐厅数量由600+ 跃升至7900+，员工数量由42,000+ 增加至450,000+，可见百胜中国发展速度之快。而随着百胜中国的餐厅遍布到更多城市，企业面临的市场变化速度也不容小觑。为此，HR 团队希望能够不断追求效能的最大化， 从而支持业务的快速增长。于是，百胜中国于2013 年8 月开始构思打造全国共享服务中心（Centralized Shared Service Center，简称CSSC），其愿景为：创造高效准确且可信赖的服务体验，致力于打造全中国乃至全世界为客疯狂、卓越运营的多职能共享服务平台。

建立专门项目组

项目名称：Optimal Productivity，即追求最佳生产力，简称OP。

涉及范围：流程及系统设计、系统实施、选址筹建、变革管理以及组织与人员。

子项目：HR 流程与系统、社保、员工自助服务、SSC 选址、组织设计、人员规划、服务条款、KPI 以及变革管理。

目的：提升生产力并构建未来的服务模型。

“ 5-4-3-2-1”战略：推动OP项目

5 大原则：基于业务增长战略

百胜中国的业务战略有如下关键词：增长；利润；在新兴市场扩张； 推动新兴品牌。这些业务战略的关键词意味着HR 服务模型需要满足以下5 大原则：

可复制：HR 核心能力以及支持模式必须能够快速地复制到新市场或城市。

业务驱动：可以为业务部门提供HR 专业解决方案，帮助业务的提升和增长。

标准化：规范政策和流程的实际执行和操作标准。

可适应：基于差异性及业务变化，提供有弹性的、可执行的解决方案。

规模化：面对业务增长，始终将成长增长控制在合理范围内。

4 种角色：未来服务支持模型

角色划分

以增加价值的方法为横坐标，以和业务的关系为纵坐标，百胜中国区分出四类角色：

全国共享服务中心：以集中化（远程支持）为特征、以事务性工作为基础，可高效地处理大量事务性工作，并与业务保持紧密的关系。

专家团队：以知识经验见长的专家团队可以在企业面临HR 专业问题时给予远程支持。

当地支持：与当地的业务团队密切联系，可以实现实时互动、及时沟通，并高效处理大量事务性工作。

业务伙伴：深入业务、了解业务，以HR 的身份和视角为业务团队提供新的方法和价值。

图1 四种角色：未来服务支持模型

服务类型划分

在未来服务模型中，当终端用户需要处理任何HR相关的事务时， 用户可以第一时间进行自助服务，即享受Level 0 阶段的服务。

当自助服务不能满足其需求时，用户可以求助于Level 1的一级支持客服中心，以及Level 2 的二级支持客服中心和当地支持。

而当Level 2阶段的支持也无法满足用户个性化极为鲜明且解决方案相对复杂的问题时，用户可以进一步求助于Level 3 的支持：专家团队或业务伙伴。

其中，全国共享服务中心（CSSC）应当同时包含Level 0 的自助服务、Level 1 的一级支持以及Level 2 的二级支持客服中心。

图2 递进关系的未来服务支持模型

3 个阶段：服务范畴及规划

在上述的所有阶段，百胜中国将持续优化改进员工自助平台、经理自助平台以及网上案件处理平台，不断提升Level 0 阶段的服务支持， 在降低人工成本的同时为所有用户提供更便捷自如的服务。

2 个方法：提升各角色在组织内的效能

根据未来服务支持模型的4 种角色分类，共享服务中心与当地支持聚焦于对事务性工作的处理；而专家团队和业务伙伴则主要提供知识和经验，以解决更具专业性和个性化的复杂问题。因此，对于共享服务中心与当地支持，提升HR 组织效能的关键方法是：不断对日常事务的集中处理进行标准化和优化。而对于专家团队和业务伙伴的方法则是：不断增强业务伙伴和专家团队的能力。

其中，共享服务（CSSC）与当地支持可合称为HR 运营团队，其与专家团队和业务伙伴互相扶持、彼此协助，共同强化各自的HR 功能，使之成为业务的赋能者。HR 运营团队作为HR 标准服务的提供者（人力资源基础设施和服务门户），将更加关注有效的运营，从而帮助HRBP 和COE 从事务性工作中解脱出来，确保共享服务交付的一致性以及服务的满意度和卓越运营。

1 个全国共享服务中心

百胜中国的项目委员会主要由人力资源部门与财务部门共同组成、立项，并且共同推动项目的开展。在这一背景下，百胜中国更强调“一个全国共享服务中心”，为未来打造多职能的共享服务中心打下基础。

项目可行性分析

在OP 项目组成立前，百胜中国与外部咨询公司合作，对是否要进行这样一个内部的变革做出了为期三个月的组织调研，明确大方向。

OP 项目组立项后，百胜中国自行完成内部的可行性分析。首先， 通过访谈、专业工具对整个公司的管理层进行调研，调研的主要方向为了解管理层对未来组织发展的看法、业务的共识、HR 在业务上的影响。

对于HR 内部，使用WAA（Work Activity Analysis，工作内容分析），将其工作做出具体的切分，了解各个工作步骤所花的工时， 作为判断工作是否可集中、应该归类至哪一具体模块的依据。

项目组利用过滤工具对流程进行定位，将不符合企业战略和价值观的部分予以摒弃，讨论并决定了未来的服务支持模型。

项目组通过科学的商业论证模型，证明OP 项目具有很高的投资回报率，同时对现金流和投资回报期进行分析，利用商业论证模型量化了成本和收益，预计投资回收期预计需要3.5-4.5 年。

图3 商业论证模型：量化成本和收益

自建评估：是否可以由供应商打造CSSC ？

自建外包评估步骤

百胜中国利用自建外包方法论――根据两个维度（数据敏感度以及流程复杂度）对现有的流程和业务进行分类和梳理，具体步骤如下：

定义可以纳入外包范围的后续流程。

判断各流程可以纳入外包范围的分支和具体细节。

确定可外包的流程应全部外包还是部分外包。

了解外部哪些供应商能对接可外包的流程。

判断结果及原因

通过以上判断步骤后，百胜中国得出结论：与外包相比，自建共享服务中心是更为合适的选择。具体原因如下：

复杂程度：随着百胜中国发展之迅速（每年新增500 余家餐厅， 员工数量增加3-4 万）以及规模之庞大（深入四五线城市），原有的外包服务相对固化，无法满足企业的需求。

系统整合：CSSC 需要与公司内部的系统（特别是餐厅系统）和流程整合对接。

风险管控：CSSC 需要能够保持对数据和流程的整体控制，进行有效的风险管控并确保信息的安全。

未来发展：CSSC 不仅承接人力资源业务，在未来规划中，其还将进行平台化发展，将承接更多部门的业务。

综上所述，百胜中国无法找到符合资格的外包服务供应商为其打造共享服务中心，自行筹建较为合适。

流程梳理与重构

2015 年1 月，百胜中国着手开始进行流程重构及标准化的工作。在这一方面，百胜引入了餐厅运营的经验，将人力资源的流程切分后， 设立前台、后台、工作站，重新组合人力资源流程，并形成具体岗位。其中前台与客户直接沟通接触，距离最近，需要对各种需求进行及时的响应与回馈，因此更关注客户体验。而数据分析等工作与客户距离较远，因此这些职能放入后台。百胜中国将流程的每一步骤组合为一个工作站，再将工作站组合成为营运组，最后将营运组的服务组合为产品。

综上，百胜中国流程的改造并不按照职能做条块切割，而是按照流程本身的属性进行重新梳理与归类。经过1-2 个月的评估和确定流程范围后，百胜中国进一步确定了流程设计标准，检阅、验证并确定了流程和相关政策，同时利用流程优化工具（5D）产出了流程地图、流程支持文件以及变革影响总结。最终于15 年中旬正式执行和上线优化后的流程。

图4 “前后台”业务支持模式助力流程卓越运营

流程优化

为了给用户提供更好的服务体验和更便捷的操作方式，百胜中国通过智能、简洁、快捷的设计理念，将现有的休假加班系统、人员异动系统和My Service 员工自主服务系统有效整合进手机APP 中，并将六大系统（PeopleSoft 改造/ 社保项目/ 工资无缝支付/ 员工自助服务系统/ 文档存档系统/ 手机APP）整合上线，实现无缝对接。

共享服务中心人员管理

发展路径

每年主管会与员工一起规划未来职业路径，制定详细的培训发展计划，并回顾职业发展进度。同时百胜中国建立了晋升检定机制，员工在通过相应职位的检定后将承担相应的岗位，具体方式为：

从公司层面选拔符合岗位要求、具有发展潜质的CSSC 员工，提供横向发展的通道，从CSSC 转岗至市场Site Support、市场COE 或市场BP 的角色。

从员工层面每年通过个人发展计划进行追踪和发展，提供CSSC 向上发展的通道，为培养储备人才提供平台。

胜任力模型

在完成内部流程、员工工作内容的优化后，百胜中国基于现有的业务状况、流程，对胜任力做出定义、调整。目前百胜中国CSSC 人员的胜任力包括：基本能力、专业能力和领导能力。不同人员的具体胜任力要求均有所不同。以普通专员为例，基本能力的指标包含：

具有客户服务意识：与内外顾客维持良好的专业关系，有能力为顾客提供专业服务，不断超越客户的期望。

具备团队合作意识：展示与他人合作的意愿和能力，共同完成工作、解决问题以及达成目标。

快速学习的能力：愿意接受新知识领域，具有快速学习的能力。

Excel 处理能力。

图5 CSSC人员的胜任力要求

变革管理

变革沟通

针对这一组织变革，百胜中国提前制定了2 年的沟通计划，根据沟通计划对变革影响相关人进行了不同形式的沟通（如：工作坊、介绍视频、新闻简报、庆祝活动、小组座谈、一对一交流、圆桌讨论、访谈等），帮助他们理解接受OP 项目，并逐步适应和提升在项目中的投入度，从而保证了OP 项目的推进。

从上线至正式运营，百胜中国选出不同的相关人群，安排了不同的变革规划、关键转变时间点、关键达成目标。这些人群主要包括： 员工团队（如：餐厅团队）、重要客户（如：营运团队的管理层）和当地市场的HR。

其中，对于当地市场HR 如何更好与当地市场员工沟通是变革过程中较为关注的内容。因为对于总部而言，宣贯的内容、材料均是一致的，但是不同市场和地域会有不同的沟通方式，人群的感受也有所差异。因此百胜中国强调当地市场的HR 可以用当地员工可接受的沟通方式进行调整。

另外，对于关键客户――管理层，百胜中国会组织季度性的会议汇报项目进展，这能有效提升高管的重视度，同时让他们了解具体的交付性成果。

品牌运营与宣传

制作视频，通过微信群、官网等渠道推送给员工，让员工了解CSSC 的职责、服务内容、与员工的关系等。

在上线过程中，百胜中国做了面向全员的调研，通过手机扫描二维码，员工能参与调研，调研内容包括：CSSC 上线后是否有感受到相应的服务；是否有使用这些服务；有什么意见或建议；对CSSC 是否了解等。若员工在调研中表示仍不了解，会对其进行针对性跟踪及辅导。

借助当地HR 的力量，让当地的HR 在重要的会议、活动上推广会会让宣传共享服务中心。

正式运营

2015 年9 月10 日，百胜中国全国共享服务中心（CSSC）正式入驻武汉光谷。

监管模式――SLA 服务标准协议和RSLA 反向服务等级协议

CSSC 与客户签订了SLA 服务标准协议和RSLA 反向服务等级协议。其中，SLA 服务标准的协议包含：薪资发放准时率每月达到100% ；薪资发放准确率每月达到99.5% ；My Service 问题相应及时率每月达到98% ；My Service 问题处理结案率每月达到98% ；顾客年度满意度达到80% 以上。RSLA 反向服务等级协议则规定：由内部顾客向CSSC 提供标准基础数据；Crew Management System 数据上传及时率每月达到97% 以上。

收费模式

从CSSC 运营的第一天起，百胜中国就提出了向客户收费的服务模式，将运营组提供的服务产品组合为产品。向客户收费的服务模式要求CSSC 在相同服务下，每年的收费情况需要逐年递减，督促共享服务中心不断持续地去提升运营的效能，并优化运营人力配置。

运营优化：P3 模型推动HR 卓越运营

百胜中国CSSC 始终将变革创新和运营优化作为重要的目标，其搭建了P3 模型，通过Process/Platform/People 三个维度持续推动HR 的卓越运营。通过P3 模型，百胜中国提出，CSSC 的内部运营模式须如同经营一家餐厅。

图6 通过P3模型推动HR的卓越运营

运营平台：工作站

10 个后台工作站将数据处理、操作、复核业务集中后组成运营平台，确保流程和资源的最优；标准作业流程和工具则为承接新业务打下平台基础。工作站模式下，新入职员工只需要2 周时间即可上岗作业，较原全流程作业时期的6 个月左右的在岗培训期大为缩减，极大程度上节省了培训的周期和成本。

系统平台：敏捷式

百胜中国持续收集来自用户关于系统和流程优化的改进建议，并从中采取了逾70 条优化建议，于2017年8月完成第一批系统优化建设， 直接提升了人力资源共享服务中心4% 的运营效能。

客户平台：增值化

2 个前台工作站为客户提供全方位且一站式的服务，在提升HR 服务效能的同时，不断提供高质量的服务。为了给业务提供更有价值的服务，让CSSC 掌握的数据变得更有价值和意义，将分散的数据集中并标准化，百胜中国为客户提供额外的增值服务――不同阶段与类型的运营报告：

第一阶段标准报告：从营运角度考量《HR 运营管理报告》，为跨部门合作提供统一口径的有价值的数据，供管理层参考。

第二阶段专项报告：如Cost of Labor（COL）报告，提供给特定人群进行参考。

第三阶段增值服务：为市场HR 提供数据分析工具、数据分析模型和优化建议，提供针对性的内容助力业务提升。

阶段成果

客户满意度

CSSC 正式运营后陆续对上线的市场进行满意度调研（匿名），覆盖餐厅数目逾6000 家，餐厅回复率达到66%，满意度分数总体呈现上升趋势。满意度最高达4.74 分（总分5 分），客户投诉率为0%。

成本管控

建立CSSC 的一年半时间内，百胜中国将节约成本获益直接反馈至运营的第一线，运营成本费用有明显的下降。

生产力提升

通过建立人力资源共享服务中心，百胜中国对人员、技术和流程进行了有效整合，提升了HR 的生产力，从而更好地支持内外部的环境变化。2014 年至2017 年，百胜中国的餐厅数以每年逾6% 的速度增长，但自2015 年建立共享服务中心后，百胜中国有效地控制了人力资源部门的总人数，并持续提升了每一位HR 的生产力。

其他服务指标达成

客户服务响应率提升17%。

My Service 员工自助服务响应及时率达到99.96%（ 目标值99.8%）。

薪资作业准确率达到99.79%（目标值99.5%）。

薪资发放及时率达到100%。

图7 经过两年的运营，CSSC证明是行之有效的组织支持模式