让培训助力业务驰骋千里—赛诺菲公司“千里马”项目实践

文章来源/ 高立宁| 全国业务团队培训经理| 赛诺菲（中国）投资有限公司

编辑整理/Langley Yang  

公司简介

作为一家全球领先的医疗健康企业，法国赛诺菲公司自1983年进入中国市场以来，专注患者需求，致力于研究、开发、生产并推广创新的治疗方案，至今在国内已拥有七家生产基地和近一万余名员工，业务遍布1700多个县市。公司产品齐全，在为广大患者的健康保驾护航。

赛诺菲大学

赛诺菲大学（SU）是赛诺菲公司的企业大学。自成立起至2016年，赛诺菲大学的组织架构分布在全国各地，按不同的区域进行对口支持；直至2017年，赛诺菲大学由原有支持方式更改为针对事业部进行支持。在此过程中，赛诺菲大学有四项重要变化：

一、组织架构的变化：培训团队由先前的按地域划分，更改为按事业部划分，使讲师对事业部的需求有深入理解，做事更加聚焦，在工作的配合度上与业务保持良好的默契，节约时间，提升效率。

二、思维方式的变化：培训讲师从关注课程内容，转变为关注受众需求，打破了课堂的局限，将思考的重心放在内部客户需求和效果评估上。

三、课程架构的变化：以事业部的需求为核心，在保留传统课程的基础上增加第二条路径，即围绕需求展开的全国性针对事业部项目；对于全国性项目无法满足其需求的大型事业部，区域内可补充项目支持。此外，还有区域性的辅导和能力的测评，以推动目标受众行为的改变。

四、人员能力的变化：上述架构的搭建，对培训讲师的能力有了新的六大要求。

1.做企业组织的外脑或决策层的思考，和事业部一起发现和诊断问题，解决他们真实的需求。

2.像一线和二线经理一样懂业务，能到一线去帮助和辅导他们。

3.做好培训讲师的本职工作，把标准课程讲好。

4.有项目设计能力，从项目设计的前端到后端，对综合能力的有一定要求。

5.讲师需要掌握测评师的能力。

6.基于对项目的考量，讲师也是一个评估师，了解投入产出比（ROI）。

经历了以上四个转变，赛诺菲大学对内部客户的需求已形成相对完善的认识，在与公司管理人员的交流中可根据一线观察、课程和项目实施、测评结果等事实依据，提出合理化建议，增强公司高层对培训部门的接纳度和信任感，对后期工作的推进、问题的解决有极大帮助，为2017年“千里马”项目的组织、理论和实践奠定了基础。

“千里马”项目规划

一、项目背景

项目组所对接的事业部成立于2016年，由于成立时间晚，其人才梯队建设和管理语言统一的问题亟待解决。2017年赛诺菲大学进行架构调整后，对事业部的需求给予了有力支持，“千里马”项目应运而生。

二、项目目标

1.搭建人才发展的体系，逐步完善选拔“高绩效员工”的标准；

2.了解和评估“千里马/千里马+”的潜力现状，制定发展目标和匹配培训课程；

3.建立完善的人才梯队，通过综合手段发展相关人员（千里马成员持续提高岗位能力，千里马+成员清晰自己的发展路径和KPI）。

三、方案设计与实施

促使事业部自上而下形成项目体系，不仅需要在思想上进行动员，而且需要统一认知标准。标准不统一对人才的发展和挽留均有弊无利，但这种一致性并非一蹴而就，必须经过一个周期不断推进。因此“千里马”项目规划以三年为期，范围覆盖到一线代表、一线和二线经理，建立完整的选拔、任用、发展人才的体系、流程、标准和工具。

1.高绩效/高潜力员工的选拔标准&流程

项目选拔绩效排名前40%的员工作为潜在的培养对象；对高潜人员的筛选通常要求其在达到绩效指标的基础上，有两年在岗工作经验且正在参与某个项目，其直线经理要进行胜任力模型中内四项行为和岗位能力的评估。项目基本沿用了常规流程，即筛选人员、了解现状、发展目标、匹配方案和跟进评估，辅以内部开发的工具来搭建相关体系，协助负责人对业务人员进行了解和评估。

2.了解现状&能力评估

对现状的了解和能力的评估主要通过业绩结果、人员岗位能力和胜任力模型三大指标。其中胜任力模型包含八大胜任力，公司的每位员工有四项核心胜任力，事业部可在另外四项中选择两点作重点培养；学习能力和意愿度也会被列入到评估中。为保证评估结果的真实可靠，不同的评估项目对应不同级别的领导或专业人员负责。

* 赛诺菲针对全球员工均有胜任力模型，分内四环和外四环。内四环是一线员工需要具备的能力，主要指实现目标、服务客户、横向合作和敢于改变；外四环指有领导能力的人，他们在内四环的基础上还要具备果敢决策、战略思维、发展人才和领导团队的能力。内四环员工是“千里马”项目的主要培养对象。

3.匹配方案&培养途径

评估完成后，“千里马”会接受三个方面的培养：

a.通用能力是任何岗位都应具备的能力，如思考能力、逻辑能力等。可根据实际需求设计有针对性的培养课程，如业务人员的思维容易僵化、看问题易片面，项目组在第一期选取了思考力培训作为课程内容

b.岗位能力的培养，要围绕任职岗位的需求和能力行为标准，通过提炼高绩效员工的成功要素，帮助业务人员在职业道路上实现可持续发展。

c.综合素养的培养，主要提供相关书籍、网络课程等资源，让学员自学提升。

同时，项目组会指派产品开发或新人带教等任务给高潜力人员；极其优秀者将由管理层人员或培训师担任其导师，作全方位引领。

四、获取各方的支持和参与

项目的顺利实施需要公司领导的支持和员工的参与配合，“千里马”项目从业务角度出发，分析需求，找出痛点，辅以必要的方式方法，搭建有效的沟通合作平台，并请日常工作中业绩优异或在其他活动中对职业范围拓展有特殊贡献的员工担任最佳实践者，有计划性、针对性地开展实施步骤。

1.合理的方法

在项目前期，明确的目标和需求决定了整体的发展方向。赛诺菲大学在收集需求时也有一套成熟的方法可供借鉴：首先在事业部、大区经理以上层面开展普查，广泛听取各方意见；其次在收集好的需求当中进行筛选整合，使目标进一步明晰；最后，将整合完成的几大需求模块递交核心管理层，由他们讨论得出最终需求结果。通过上述方法可以显著提高工作效率，快速确定目标需求，取得公司高层的信任和好感。

项目实施过程中同样需要有合适的方法辅助项目的推进。科技发展带来沟通的便利，项目组随之开发了线上工作坊，用多方会议等模式进行调研，帮助业务人员及时解决业务痛点，提高了项目在一线代表的满意度和参与度。

2.合适的频率

项目负责人要时刻把握项目的进展和每一阶段领导及员工的反馈，这需要其保持合适的沟通频率。在“千里马”项目中，负责人每年度会在项目组和事业部领导的牵引下制定规划，每季度参加大区经理层面的管理会，每月度参加事业部的核心管理会，并根据现实情况对项目细节进行微调。

3.沟通的机制

除基本的沟通工作外，与重点人物保持良好的沟通对整个项目的实施同样至关重要。例如邀请总监助理协助处理项目内的行政类工作，员工的反馈速度和反馈意愿远高于培训部，对工作效率大有助益。由此看出，与重点人物的沟通配合对项目的实施和影响都有极大帮助。

4.奖励的机制

在项目运行过程中，在合适的场合对帮助项目推进、有重大贡献的人进行适当的奖励，均可提高项目的沟通效率。

五、项目管理与运营

1.收益数据化

要明确展示业务痛点、呈现学习收益给领导，以此争取公司高层的支持；同时也让员工看到项目的收益，激发他们的积极性。

“千里马”项目中有专业的团队做数据的采集和分析，项目执行过程中绩效、人员流动和晋升的数据变化均会录入统计系统，帮助整个项目的评估；项目期间有360测评问卷，学员对相关指标作自我评估和上级经理评估，其反馈结果也是考察学员行为和能力变化的重要视角；最佳实践案例收集的反馈率也是项目收益的数据化体现，说明课堂知识和工作实践做到相互促进和转化

2.项目产品化

项目也是产品，也要按照产品的标准来打造和宣传。“千里马”项目由赛诺菲公司事业部领导赐名，本身寓意深刻，同时与“伯乐”相关联，有助于在公司搭建“伯乐”意识。

项目组对产品自身也有一定要求，秉承贴近现实、学以致用的思想，在培养员工能力的前提下，增加课程的互动性和趣味性，在无形中提高了项目在员工内部的知名度。

对内对外的宣传必不可少，适当的宣传可增加公司上下领导同事对项目的认可，提高员工的积极性。对外，“千里马”项目在实施过程中参加了外部组织的全国学习项目设计大赛，并获取银奖，打造了项目的口碑；对内，负责人在赛诺菲公司的年会上设计了两条培训路线，让在座的员工现场选出，保证实施前的互动性和参与性，以此酝酿品牌效应。

3.实践创新化

在项目的运行过程中，“千里马”项目组用创新的方法，让实践更有价值。例如在收集案例环节，项目组限时、限量，将收集到的案例进行筛选、整理，汇总成案例库。优秀的案例甚至会形成一个模式，以案例所属单位或涉及人员的名称命名，如“华山模式”、“雅婷模式”等，这些人员因此成为明星学员和项目品牌的代言人，间接推动项目落地。

4.宣传信息化

项目宣传的渠道要充分利用科技发展带来的红利。一方面，项目组在与公司高层沟通访谈中拍摄的影视资料，除运用在项目活动中，还在公司屏保系统中滚动播放，增强了项目的知名度和认同感；另一方面，在学员培训过程中，工作人员将课堂情况录制成小视频发送到工作群，方便领导获悉下属的学习情况，这一举措大大调动了学员的参与积极性，课堂氛围十分活跃。

5.打造稀缺性

好的项目一定以稀为贵，打造稀缺性是项目营销的另一种手段。项目组通过限时、限地、限量，在公司上下充分宣传的前提下，使未进入项目的员工感到“千金难求”，让参加项目的员工代表感受到充分的自豪感和幸福感。

六、效果衡量与追踪

1.调研评估结果

让学员和直线经理作培训前后的评估，评估方向即核心能力培养：区域管理能力、伙伴辅导能力、核心客户管理能力，另外可以作学习能力、意愿、敬业度方面的简单调研。项目组将调研日期安排在十二月中下旬的五天里，以观察领导和学员的参与度。调研发现，企业高层和高潜力人员的参与度普遍较高，而参与人员的直线经理对此认知不足，反映出在公司全员形成“千里马”项目意识尚需时日。项目组将其作为一个节点，在第二年重点推进。

2.业务结果数据

据项目组的统计结果显示，在公司所有销售人员中，“千里马”项目学员是业务的主要来源，业绩有明显提高；其中高潜人员的业务量在前期增长平稳，而后期有所回落，说明项目组需要对其增加支持力度，打破发展桎梏；新人的业务增长潜力可喜，表明在新员工中开展的所有项目成效显著。

在个人人均生产率中，项目中高潜人员的人均生产率最高，其余“千里马”成员次之，两组人员都呈现出稳步上升的趋势。与普通员工业务增速较缓且存在波动相比，“千里马”成员让培训课程体现出了极大价值。

3.人员流动及晋升数据  

 “千里马”项目中，高潜人员的跨级晋升率独占鳌头，级内晋升率同样远高于平均水平；其余成员在两项晋升率中也取得了出色成绩。可见“伯乐”慧眼独具，有力助推“千里马”追风前行。

流动率也是重要数据。高潜人员数据结果为0，人员无流失；其余项目成员数据也相对乐观；而新员工和普通员工在流动率方面则有明显增长。与外部数据对比，无论医药行业还是器械行业，其主动离职率和被动离职率均高于公司内部，可见“千里马”项目的的确确取得了一定成效，留住了大量高潜人才。