辉门丨工厂主管及班组长能力发展项目

陈德智丨组织与发展经理丨辉门（中国）有限公司

项目背景：

1.  辉门是世界上最大和最多元化发展的汽车零部件供应商之一。在中国，辉门在9 个城市拥有12 家工厂，工厂中90% 都是工人，主管和一线班组长的行为会直接影响员工的士气与产量，因此，他们的角色非常关键。

2.  大部分班组长是从一线员工中提拔上来的，企业对其培训不多，员工也没有获得系统性训练，最终具备的能力与企业的期望形成一定差距。另外，之前的培训都属一次性培训，每次都实行为期2-3 天的套路，也没有后续跟进， 使得整体培训效果不佳。

基于以上现象及原因，2012 年4 月，辉门决定开发生产主管与班组长能力发展项目，着力提高他们的关键通用能力和管理能力。

项目内容：

整个项目分为以下四个阶段（流程见图表1）。

1.  阶段一，建立能力模型。

在项目的第一阶段，其体现的是企业对于工厂中的主管、班组长的要求是什么。辉门对能力模型进行搭建，通过与工厂总经理、运营总经理、产品线经理以及优秀班组长、主管的谈话和密集讨论，将典型性、标准性的岗位行为与能力表现纳入模型中，形成一个较为系统的能力模型。整个模型确认了4 大类共24 条能力条目（见图表2、3）

2.  阶段二，开展能力评估。

能力模型搭建完成并与员工沟通后，辉门要求员工本人及直接领导对其能力进行180 度评估，并由人力资源部进行校准：所有的主管和班组长都需要针对上面所设的能力模型，对照自己的经常行为，客观地评价自己。同时， 他们的经理也需要独立地对照能力模型和日常行为，准确评判下属是否具备这些能力。

在评估过程中，对于知识的评估，员工和经理直接选择“是”或“否”即可；对其他能力的评估，他们根据行为频次，选择“一贯如此”、“经常”、“偶尔”或“从不”。选择“偶尔”和“从不”的比例越高，说明差距越大。人力资源部将比例分配归纳整理出来，很容易就找到了主管和班组长群体的能力强项和弱项；而能力弱项，正是后续培养项目关注的重点。（具体实例，可见图表4）

3.  阶段三，实施模块化培训。

模块化培训基于两方面进行课程设计：1）能力模型中4 大模块24 项具体能力条目；2）根据测评结果对员工能力较弱的地方进行针对性弥补。整个培训体系分为11 个模块（见图表5）。

值得一提的是，此次模块化培训具备以下两大特色：

一改每次培训为期2-3 天的套路，将所有培训化整为零。

为了改善培训效果，创造持续学习的氛围，辉门一改每次培训为期2-3 天的套路，将所有培训化整为零，实施模块化培训。每个模块培训只持续半天，每隔一到两周培训一次。这种方式能够有效地解决主管和班组长由于生产任务重，不能进行长时间脱产培训的问题。另外，碎片化的学习方式，也能让员工更好的对新知识、技能进行更有效的吸收，运用在实际的工作中。

案例教学、三人学习法和落实到行动成为模块化培训的主要呈现方式。

培训前，老师向学员发放专门针对每个模块设计的问卷，为学员把脉，了解学员工作中遇到的挑战和问题，根据他们的反馈再结合能力原理进行课件设计。半天学习完成后，所有学员都需要填写行动计划表，列举出本次课程所学到的新知识和新技巧，制订2 周内运用这些新知识和新技巧计划达到的几个工作重点目标以及达成这些目标所需要采取的关键行动。“行动计划表”一式三份，学员本人、人力资源部和上级经理各执一份，以利于跟踪行动计划的实施和效果。

4.  阶段四，跟踪评估效果。

辉门主要采用柯氏评估法，对主管能力发展项目的效果进行评估。

反应评估和知识评估。每个模块结束后，老师当场发放评估表，了解学员对培训内容、授课形式、讲师风格与能力的评价，掌握学员的反馈意见。

行为评估。人力资源部、学员本人及其上级主管密切监督学员落实行动计划的情况，并对学员参加项目前后的行为进行对比，考察其是否有明显的行为变化。所有模块结束后，我们还将对所有学员再进行一次能力评估，了解参加项目前后的行为变化。

绩效评估。除了产量、质量等工作目标以外，一线班组长还肩负着管理工人的重担，因此辉门还对员工满意度、团队士气、员工离职率进行评估，了解他们参加项目前后重点绩效指标的改进情况。

项目挑战：

1.   时间问题

因为主管和一线班组长有不同的工作与工作时间，所以会出现培训时间难以协调的情况。针对这一问题，辉门将教学班分成几个班，安排在不同的时间段，这样可以让员工自由选择。员工的排班决定工厂的分班，这样的安排， 不会和员工的本职工作有所冲突。

而对于现在而言，辉门的项目已经进入第二年（即2.0 版本），相对第一年的培训计划，2.0 版本的课程安排相对不会那么密集，基本每月进行一次，每次一天，放在周末。

2.  实际应用的问题

学员虽然得到培训，但是否能够学以致用是项目的实际问题。为了解决这个现象，辉门除了对主管和一线班组长进行培训外，还会邀请其生产经理、产品线经理等一同参与听课。这些领导一方面能与学员共同参与，另一方面也会带头一起进行能力与行为上的改变。在培训过程中， 他们能分享实际过程中的经验与应对措施。在培训后的行动计划时，他们也能够更加了解标准化的能力要求，对学员进行指点。

项目启示：

1.  HR 是项目推动者，而非项目主角。

项目初始，工厂的管理层，经理就应成为主导者，由他们定夺能力模型和选择所需的培训模块。而作为HR， 则应作为项目推动者，了解各工厂所需，并整合他们需要具备的能力以及欠缺的能力，最终推动主管和班组长认为自身有培训与提高的需要。

2.  对各个层级员工进行沟通，帮助其有效了解项目目的。

在项目正式落地之前，辉门对各层级召开了密集的沟通会和介绍会。沟通内容包括学员所需了解、所需配合的事项以及项目需要达到的目的。

3.  针对实际情况设计和开展项目。

能力模型来自于各工厂实际，能力评估帮助员工了解自己的能力差距。课程的设计完全来自于能力评估的结果， 直接针对所有的能力弱项，使学员都能够进行最契合、有针对性的能力提升。

PER（Positive Employee Relationship）优化员工关系

项目背景与目的：

员工和管理层之间或多或少地存在沟通问题。一方面， 员工的呼声和心声难以得到关注。另一方面，员工该知道的信息没人告知。无论是自上而下还是自下而上，信息沟通不够透明顺畅。这样的现象，会让员工得不到关怀，也没有主人翁的意识。为促进信息共享，使得工厂管理层与普通员工信息沟通与交流能够顺畅，辉门发起了PER项目。

项目核心内容：

1.  口头沟通：

每天： 班前会、班组交接会。主要分享内容为生产任务、关注点、公司大事件分享、上一班组的成果，由班组长带动。

每周：部门会议。主要分享部门目标、成果、经验、下周工作安排等。

每月：人力资源部门与不同员工群体的沟通。例如生日会、恳谈会、新员工交流会等。

每季度：员工大会。把工厂或公司的所有员工都召集起来开会，主要分享这一季度的公司业绩情况、获奖情况、客户审核结果、下一季度业务展望及目标。

每年：人力资源计划在一年中与每位员工都有交流， 了解员工的工作投入度、对公司的感受、对主管的反馈以及自身职业的想法。

2.  书面沟通：

每个生产线都会有电子公告栏，让员工对当天的生产任务、质量、安全、各员工交付情况等一目了然。

人力资源公告栏，主要内容为公司内部的空缺岗位与招聘计划、公司内部政策更新、人事变动、企业的组织活动等。

建议箱，搜集员工对公司各方面的建议。公司定期对员工建议的进行整理、向员工反馈落实情况，并对员工合理化建议作评比和奖励。

每两年给员工的家里写信。工厂总经理给员工家庭写信，感谢他们的支持，也让家属能够知晓工厂的情况和员工在公司的良好表现。

员工满意度调查，了解员工对公司、工作和主管的反馈和意见建议，18 个月进行一次。

3.  与日常工作结合：

发动员工参与决策。与员工直接相关的事情，例如员工排班、培训等都与员工沟通，征求员工建议和意见。

员工认可。经常进行技术比赛（质量、5S 等），或者客户审核通过后进行庆祝活动。

另外，在培训的过程中，公司也会自制证书，颁发给表现优秀的学员，请工厂总经理、人力资源部负责人签字。员工都把这个证书当成一种荣耀，放在办公桌的显要位置。

根据实际情况进行社区活动、慈善活动，进行对社会的回馈。例如慰问老人、资助贫困学生、帮助家庭遇到困难的同事、去民工学校支教等