玫琳凯丨卓越领导力项目

作者：安从真丨培训与发展副总监丨玫琳凯（中国）化妆品有限公司

项目背景

随着公司规模的不断拓展，工作的复杂程度相应增加，新的业务线和项目不断产生，玫琳凯（中国）化妆品有限公司（以下简称“玫琳凯”）以“领导力驱动”为公司策略，提出无缝整合、跨部门合作的要求。领导力由原本团队内的影响力，转变为跨部门的影响力，对运用其他职能部门资源共同达到目标的需求也日趋强烈。

基于以上情况，2006 年， 玫琳凯引入“LG 培训”（Leadership Greatest，卓越领导力培训），将培训理念与玫琳凯的领导力主张相融合，并提出领导力作为组织能力，对公司各层级员工都做出要求。由各团队的领导者将公司的愿景、使命、价值主张进行扩展和推广。

项目目的

员工领导力培养，尤其是管理岗位上员工的领导力培养。玫琳凯管理岗位上的员工职责包括为客户创造价值，和为公司发展人才。

领导力定义

玫琳凯认为，领导力是每位员工都需具备的一种能力。

领导力模型

玫琳凯的领导力素质模型

玫琳凯的领导力素质模型共分3 大部分：

1   核心素质（对全体员工做出相应要求）。

2   岗位特征素质（按岗位性质做出要求）。

3   领导力素质（对带领团队的领导者做出要求）。

其中，第3 条“领导力素质”又包含4 个项目：1 制定决策、2 激励激发、3 规划实现、4 策略思维。另外，该4 个项目下又各自对应5 个不同等级，分别对应不同的层级，就不同层级人员应展现的领导力行为做出要求。

玫琳凯领导力的概念与要求

玫琳凯对领导力的发展基于领导力素质模型开展，针对全员推行领导力的概念、并融入员工价值观中进行考核和要求。

玫琳凯从3 个方面对领导力做出要求：

1   以信任为基础；

2   对于全体员工和部门，都要求有明确的愿景、目标和工作方向；

3   在系统方面，全体员工都需明确落实领导力的方法（激发他人潜能、创造工作氛围）。玫琳凯要求员工在以上3 点要求的基础上，将领导力落实到各自的工作岗位上，创造自己的价值。

人力资源的角色扮演

1   设计系统：例如将“卓越领导力”项目的系统设计到公司的系统中去，使得全体员工都按统一的途径和流程操作。

2   在相应部门配备人力资源业务伙伴：由人力资源业务伙伴辅导各个部门人员、或配合各个部门的领导者，并把握标准。

3   维持部门领导者的自觉意识：帮助各个部门领导者保持自主意识，令他们保持负责各项领导力工具在实际部门工作中落地的自觉。

4   其他：制定项目相关政策、提供项目相关平台、进行项目评估调研。

项目开展方式

1   全员领导力培训：玫琳凯设有面向全体员工的领导力培训，要求每位员工必须参加。玫琳凯为此发展内部讲师团队，并已拥有10 位以上的授证讲师。内部讲师全部由副总监以上层级、在公司服务3-5 年以上的人员担任，承担公司所有的核心课程授课工作（为满足小部分人员，例如仅满足高层经理的策略课程，由外部讲师负责授课），希望通过发展内部讲师将课程内化。

由于每个部门的发展阶段各不相同，因而内部讲师平均分布在各大部门，按照具体部门的发展阶段来设定相应话题、组织部门内部的研讨和分享活动。

内部讲师在授课过程中作为模范，在知识输出的过程中也培养着自身的领导力。他们将培训中的理论运用于工作、生活中，得出经验后再与学员进行分享，形成良好的正向循环。在整个培训过程中，内部讲师起到核心作用。

2   新员工领导力培训：玫琳凯对所有入职1 年半以内的新员工，设有每年例行的新员工培训（卓越领导力培训）。培训为期2 天，包含充分的研讨和大量的案例。培训结束后，新员工会撰写各自的个人目标和贡献宣言（怎样发挥自己的影响力、怎样在组织内发挥自己最大的价值、怎样影响周围的同事一起工作）。玫琳凯希望通过新员工培训，将公司对领导力的定义、个人融入组织系统的方法等，给新员工留下深刻的印象。

3   PDP（Performance Development Process） 绩效管理系统：通过PDP 系统，使员工将“卓越领导力培训”中学到的工具完全运用到实际工作中。公司将领导力的内容编入业务流程中，使得之后制定计划和目标、辅导员工、制定和执行决策都按照领导力相关思路去进行。将所有学习到的知识都最终转化为业务内容，实际使用学到的工具来实践贡献业务和发展员工的各项方法，将领导力变为一

种日常习惯。

例如：每年的策略规划会议结束后，会让员工参与到部门目标的制定中。作为PDP 流程的第一步，部门领导要带领员工一同描绘部门未来的发展愿景。通过这个过程，员工能更清楚自己的目标、清楚自己对部门和客户的贡献。

公司要求所有员工的目标都由员工自己撰写，而非由其上级给予。员工写出自己可以为部门和组织做出的贡献，并被要求对接受主管辅导时自己应扮演的角色十分清楚，从而实现对组织、对客户的目标。

4   专题回顾：玫琳凯每隔1-2 年进行一次专题回顾，根据业务实际情况找出“卓越领导力培训”中与业务最相关的要素，在全员范围内加强讨论、增强员工分享、不断强化领导力概念。

5   上、下级互动：项目推动过程中包含上、下级互动的过程，例如：公司层面的策略需由各个业务部门主管和部分高级经理全员参加制定，即下级参与上级目标的制定，包含至上而下、身体力行辅导过程的同时，也包含了自下而上、反向推动的过程，因而上、下级都会尽自己的努力、做自己的贡献。

除此以外，每年第二季度与第三季度交接时，每一层级员工都会参与了解公司策略、目标、未来3-5 年的发展方向，并参与上一层级的策略方向讨论，通过这个过程，员工会对公司组织层面的决定更为理解，同时清楚如何在此过程中发挥作用。该过程令员工感受到公司和团队领导重视他们的反馈，因而更愿意发挥他们的能力。至第三季度时，员工与管理层共同讨论出的策略已逐步往部门落实。

6   员工个人发展计划：玫琳凯要求员工制定个人发展计划，在计划中明确个人发展目标、在未来3-5 年要为公司做出的贡献等。

在这样的思路下，公司的策略、部门目标、个人工作绩效目标作为运用了“卓越领导力”相关方法的有效整体，每年进行循环。该循环过程中包含了研讨和具体实施，将领导力要求和成果镶嵌在员工的工作绩效中（目标制定、具体执行、结果呈现，各个环节中体现）。

项目评估方法

1   人才输出：公司的诸多人才发展项目，例如高潜力项目和接班人计划等，都会产生人才输出。人才输出与主管的培养息息相关，如果某团队人才培养乏力，则体现出该主管在辅导下属方面的能力欠佳。

2   员工敬业度调研：评估员工的敬业度，每2 年参加一次外部调研。由于敬业度影响生产力，因而敬业度的高低可用来评估领导力水平。调研维度包括：1 员工对项目的评价、2 对公司目标的理解、3 对客户的理解、4 同事关系、5 岗位满意度、6 职业发展、7 对公司氛围的看法、8 对社会的看法、9 人生观、价值观等。若调研结果显示员工敬业度提升、带动了生产力提升，并最终导致公司总体业绩提升，则说明项目是成功的。

3   上级评分：每年由员工主管根据员工对PDP 系统的执行情况进行评估，得出分值，由人力资源部人员评估该分值。

4   360 度反馈：培训开展前，针对经理（尤其是重要岗位的经理）进行360 度领导力评估，并在培训后半年的实践过程之后，再次进行360 度评估，将前后两次的评估情况做对比，观察领导力的提升情况。主要作为对培训成果的衡量。

项目亮点

1   团队领导者（经理层级）承担核心角色：玫琳凯的团队领导者作为项目的所有者（Owner），需负责“卓越领导力理念”的落地。公司管理层负责公司策略（策略有效性、前瞻性），策略逐层分解、复制到各个部门，要求团队领导者制定出有效的部门目标和策略。在此过程中，团队领导者会对下属员工讲解制定目标和策略的思路，其下属员工再复制该步骤，逐层分解到小团队或个人。

在整个过程中，团队领导者需负责设立目标、季度回顾和年终回顾，兼顾自身学习和辅导团队于一身，发挥很大的作用。因而，公司设有提升团队领导者辅导能力的相应课程，例如“与教练有约”课程（穿插于项目过程中，为期几天的课堂培训）。对于新任经理，也会将领导力作为新任经理培训中的重要环节，注重培养新任经理辅导团队的能力。

2   兼顾不同层级员工的领导力培养：

例如：将对员工领导力的要求融入企业文化价值观中，期望所有员工主动了解公司领导力培养的流程和方法，积极参与到团队建立愿景的过程中、参与到目标实现的过程中、参与到流程的优化中、明确自身在提升领导力方面扮演的角色。

通过这样的过程，员工可以感受到自身享受了相当于主管的培训内容，同时也便于他们理解主管对其培训的内容，真正感受到自身的参与、感受到自身被公司所重视，从而很好的与主管互动。而对于主管而言，他们所接受的所有培训会与员工时期的有所差别。针对主管的培训会更侧重强调他们在培训中扮演的角色。所有的培训会按层级划分后进行，课程名称统一，但课程内容各有偏重。

3   事前衡量：

在每年年初思考为达到年度目标，需关注或化解的事宜。

传统的统计员工离职率、保留率等的行为属于事后衡量，其弊端在于往往最终结果已经形成，主管却仍不清楚目标没能达成的原因。为此，以“降低员工流失率”为例，玫琳凯的主管们在每年年初就开始思考眼下员工流失率高的真正原因，进而在该年度内将化解这些原因作为目标。

4   为满足业务部门目标而进行项目：玫琳凯的业务流程包含4 个维度的目标：财务目标、客户目标、流程目标、人才目标。各个层级的业务部门领导者都在该4 个维度范围内制定目标。业务部门制定出未来2-3 年的年度目标后，人力资源部门再按照这些目标推行相应的活动和项目，保障活动和项目能围绕满足业务部门目标而进行。

项目挑战解决方法

根据不同阶段遇到的不同挑战，公司组织全员讨论主管和员工分别应扮演的角色，讨论应给主管配备怎样的培训、怎样改变员工的思维，让上、下级共同合作产生最终的绩效。解决此次挑战过程中所使用过的方法一旦形成，就将其修改、融合到业务流程中。

改变业务流程必须得到总裁和整个领导力团队的认可，必须是自上而下的。只有在总裁认可了变更业务流程的益处后，人力资源部门人员才着手进行相关领导力培训，使得领导力培训真正成为服务于业务的一种途径。

项目启示

1   项目进行的过程中，让员工很好的参与进来，而不是主管在孤军奋战。

2   项目中的培训仅是一种方式，培养参训者的思维，但最有效的方法是让员工每天都在实际工作中使用培训中学习到的领导力工具。