鉴别高潜力人才 促进公司发展

整理自中英人寿保险有限公司助理总裁:张宇在智享会“第六届人才管理与领导力发展年会”上的演讲

麦肯锡7S模型----“企业组织七要素”中，员工（Staff）是不可或缺的重要组成部分。现代管理之父彼得?德鲁克（Peter F．Drucker）也提到“企业领导者所做的所有决定中，最重要的是莫过于人的决定，因为人决定了整个组织的发展根本”。那么今天就谈谈 “人”。
 
演讲会组织者给我的题目是《鉴别高潜力人才，促进公司发展》。那么，什么是高潜力人才?

每家公司可能都有其鉴别高潜力人才的方法。美国通用电气（GE）运用的是杰克?韦尔奇（Jack Welch，GE前董事长兼CEO）在《赢》中提到的“鉴别高潜力人才方法论” ：4E+1P。 4E：Energy--积极向上的活力，Energize--作为主管如何激励他人，Edge--决断力,Execute执行力。 1P：Passion—激情；Lenovo（联想）则更多地是看“三心”：责任心，上进心，事业心； 摩托罗拉（MOTO）谈到的是5力：眼力，魅力，魄力，能力，约束力。
 
前段时间我在《哈佛商业评论》上看到情商的提出者丹尼尔?戈尔曼（Daniel Goleman）提到高潜力人员应该具备“X”特质： 强调追求卓越（要渴望并追求成功）、，学习的催化力（将所学到的新知转化为高效的行动），、进取精神（要不断找寻开辟新途径的好方法），）、敏锐感知力（能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇） 。

 而中英对于高潜力人才的鉴别标准则是学习的灵活性（这是来自Korn Ferry 的方法论）。什么叫“学习的灵活性”？简言之，就是在你不知道做什么的时候,你会做什么？（What do you do when you don’t know what to do?）看似拗口，让我们通过一个例子来理解。
 
例如，一个原先一直做HR的人现在突然转行做销售，可他脑中并没有销售的概念，究竟怎么做销售，怎么熟悉产品和市场，怎么依靠自身技能将产品卖给客户? 再比如一直在IT行业打拼的人被调到保险行业，对金融一知半解，究竟怎么着手？这些就是“在你不知道要做什么的时候，你会怎么做”的问题。其实，学习灵活性更看重的是一个人面对变化时如何反应、适应和调整，它是一种向经验学习，进而更高效地应对初次情况或改变中的条件的意愿和能力。

 判断员工的潜能的几个方面
 
1.该员工能多快领会有难度的概念
 
熟悉保险行业的人都知道，其专业领域存在很多缩写，特别是涉及精算的部分的缩写很难理解。可是当询问的对象给出的答案中包含更多更晦涩的术语名词时，学习灵活性一般的员工就放弃了；而学习灵活性强的人，会不耻下问，主动要求前辈用浅显的语言解释，直至领会术语的含义。对于相对有难度的概念能否想方设法尽快领会并举一反三是判断员工潜能的一个方面。

 2.该员工能多好地为变革努力、负责
 
大家知道，当今社会，变化是永恒的，唯一不变的就是变化。作为公司员工，能否适应变化，能否以积极的态度去调整自己？从中能看出员工应变的能力。
 我的职业生涯中经历过几次收购。比如当年刚去康柏的时候正好遇到对DEC的收购，但是很快地，惠普又将康柏收购。在今天这个快速发展的社会，这样的例子屡见不鲜，可以说员工时刻处在无法预料的变化和变革之中，能否努力为变革付诸行动就是判断其潜能的第二方面。

 3.强调逆境商
 
现今，人们生活节奏越来越快，人们面对的压力也越来越大，“如何在逆境中变成“不倒翁”，变得更强大”就自然成为新的挑战。由此，压力下如何做到坚韧忍不拔也是判断员工潜力的标准之一。

 4.员工是否愿意学习，学习的频率是多少
 
员工是学习的主体，其学习的意愿和频率决定了其学习的成效，也正是其潜力的直接体现。

 5．员工在新职位的表现如何
 
学习灵活性的核心是处在变革时期如何通过自我挑战来适应变化。越快适应新职位的员工，其潜力也就不言而喻了。

 学习灵活性有四个观测指标：个人多么有效地从经验中学习，能快速多元化地从相反的情景做出反应，初次情境下展现高绩效，学习力 。具体可从以下“学习灵活性的四个纬度”对员工的潜力进行有效判断。

 1、智力灵活性（Mental Agility），即关于吸收和处理信息的能力。
 
此点包含4个方面内容：

 一、对于复杂模糊环境感到舒适

 有一个词可以代表人类当前所处的环境—VUCA。V—Volatility动荡性，目前自然界的动荡非常普遍：日本、印度地震，不绝的水灾、火灾，火山爆发等等；U—Uncertainty不确定性，我们很难预见未来，来自未知的种种不确定性对人类构成了很大的挑战；C--Complexity复杂性，种种动荡、不确定性决定了环境的复杂性质；A--Ambiguity 模糊性。若您在当下复杂模糊的环境（包括生活和工作）仍感觉舒适，那么恭喜您，在这方面您的灵活性还是蛮高的。

 个人十分爱好旅游，今年去的是瑞士，去之前曾看到网上的攻略建议自驾，心想这是我从来没有过的经历，一定很有挑战性。于是计划四人包车，然而计划赶不上变化，计划进行过程中无奈两人相继掉队，由于受到复杂模糊环境的限制，最后只得作罢自驾，改为跟团。可见，要做到对复杂模糊的环境完全适应是很不容易的。

 二、找寻解决难题的方法

 HR工作过程中几乎每天都会遇到很多的问题，对于我们最大的挑战是---是不是能想方设法找到解决问题的方法。方法总比问题多，通过运用一系列的方法论，像“头脑风暴、创新思维模式、鱼骨图”等等都可以找到解决问题的方法。遇到问题，特别是难题，最忌讳的就是逃避。不少人的职业生涯之所以会出现所谓瓶颈，实际就和逃避难题息息相关。

 三、广泛阅读

 这点非常关键，考验的是员工的学习力。管理人员往往对于员工的专业能力重视程度偏高，实际上员工专业范围以外的能力也应给予关注。要深度也要有广度。要鼓励员工多读书，读杂书，历史、文化、经济、管理等等都要鼓励广泛涉猎。常言道：“行万里路，读万卷书，阅人无数。”要通过广泛阅读增加自身的阅历，而不是仅仅满足于专业范围，使自己陷入职业的瓶颈。

 四、富有成效的求知，不耻下问

 领导力的提升的第一步来自自我认知。自以为是，从来不去虚心请教别人，自我成长也很难有突破。

 2、人员灵活性（People Agility），指与他人的互动。

 一、政治的敏锐
 

提到政治，也许有人会把它与“权术、暗箱”等词联系起来，我这里说的政治却不是这些含义。对员工而言，政治敏锐首先指的是快速准确认清企业中谁是决策人，谁是影响者以及什么是企业的管理方式。这点很关键，每家公司都有潜在的影响者，也许他不是决策人，但是他的话语对于决策的执行有着重要的影响。其次，看清人脉也是政治敏锐与否的重要组成部分。自古中国讲究人情，一味老牛拉车式地埋头苦干而不去灵活地处理与他人的关系，在企业中很难获得有效的进步。

 二、熟练的沟通者，冲突的管理者
 

熟练的沟通者有几个层面：1）表里不一， 对一些人能够敞开心扉畅所欲言，却对另一些人三缄其口、有所保留；2）敞开式表达，敢于说出自己的观点，不受他人影响 ；3）敞开式表达的同时还能认清事实、关注客观事物；4）在2、3两点的基础上附加能够用心倾听对方，以寻求“双赢”为目标。

 3、变革灵活性 （Change Agility），指对变革的态度，在持续变革发展过程中的工作能力。

 不断变化的外部环境对上至高管下至员工的能力都提出了严格的要求。 英文诗句中写道：Good, better, best...never let it rest, until good becomes better and best.要求人们不满足于现状，努力自我提升。史蒂夫??乔布斯的传记中写道：活着就是为了改变世界。正是层出不穷的创意和不断创新的变化使得苹果始终走在引领变革的最前端。“引用新思维，引导新变革”。中英提出的 “逆境商”计划也正体现了其灵活变革的态度。由此可见，不断寻求改变和创新是公司保持领先的关键。

 4、结果灵活性 （Results Agility），指在应对新的变化和初次的情形下的反应和做法。

 我们时常处于变革之中，换工作换岗位、接手大的项目、从打工到创业……在纷繁的变革中结果是否能够符合预期是关键。《哈佛商业评论》中提到，卓越是特质中的一点。追求卓越就要求有自我驱动力，或称潜能的驱使。唯有不断自我激励、自我要求才有可能成就卓越。同时善于打破常规，提供资源和支持也为提升结果灵活性打下基础。

中英对员工所做的评估正是结合上述四种学习灵活性所做的潜能评估，再将潜能和长期绩效相结合，获得最后的评估结果。每家公司都有自己独特的方法论，我们（中英）看到的是学习灵活性。同样不同于其他公司的是，中英把所有员工看作做优才。无论是一流的、待确认的，亦或是萌芽中的都是优才。至于那些评估结果显示绩效低、学习灵活性低的员工，不能说他不是优才，只是说他不一定适合某个岗位。

培养优才 发展人才

 在高潜力人才鉴别方面，中英还存在一个特色操作---对话优才流程。首先，作为个人，要反思自己的长期绩效（三年以上），并对自己的学习灵活性进行一次评估，同时反馈自我向上发展的意愿和活动性（又称异动性，即是否愿意异动）。待个人评估结束后，接下来是主管评估，同样围绕四个灵活性纬度外加提升准备度和计划的选择。经过个人和主管的分别思考，上下级之间必须进行一次沟通（Talking Talent对话优才）。当然文化背景的多样性决定了沟通上存在具体操作的不同。通过沟通收集到的优才信息为管理者做优才回顾做了准备，中英成立了组织发展委员会（ODC），定期对人才进行回顾，确保上下级间的对话始终强调诚实的反思、积极的对话和后续的行动。

此外，我们还倡导培养人才的有效方式—70:20:10。

 比例上，70%的部分指向经验学习(on the job)，包括项目、任务、措施，甚至是开会，鼓励员工多多参与。20%指向他人学习，三人行必有我师。新入岗的员工需安排有经验的前辈员工进行指导，有利于快速有效地培养人才。最后的10%指向教育学习，配合相关课程和培训，向员工推荐书籍和相关网络平台。培养人才期间始终强调两个关键：员工要对自己的发展负责，经理要对员工的发展负责。

 将员工潜力鉴别结果对应地放入九宫格后，我们的工作还未完成，一系列的后续优才管理建议仍需被执行。经过系统思考的如曝光计划、开发部署计划、推荐、聘用、借调（通常前往亚太区其他国家）、自我认知的提升、导师指导……一系列详细发展建议都由主管实施，因此，一线主管（Line Manager）成为了后续优才管理的核心。这同时也对主管们提出了正确选用管理人才的挑战。

 总结下来，人才发展划分为五个阶段：A.自我认知；B.自我约束；C.自我管理；D自我激励；;D.自我学习。
 未来的企业，经验将被学习所取代。所以整个人才发展强调的是全面的“修炼”，即心智、品性、能力的训练。
 
通过人才发展，我们希望达到的长期目标是提升人才的敬业度，包括思想上、情感上和行动上三个层面的敬业。要求从认知上相信企业的战略、目标、价值观，在相信的基础上对企业有较高的归属感，情感上愿意付出额外的努力，希望持续为企业做贡献。我们期待员工的长期敬业，因为员工是中英的未来（Our people are the future of ACL）。