Synergie：“特种部队”助力业务战略转型

内容来源：张文静|执行董事兼总经理|施诺德特肥技术开发有限公司

企业实践

 “特种部队”建立的背景

Synergie公司是国内农业种植业领域龙头企业K集团和德国某研究院合作创立的德国特种肥料技术推广公司，旨在结合双方在技术、市场及管理方面的优势，向国内及东南亚市场的行业公司提供特种肥料增效技术解决方案。Synergie公司的前身是K集团的“特种部队”，可以说，Synergie公司的创立过程也是“特种部队”转型发展的过程。

近年来，由于肥料行业竞争日益激烈，同行企业开始陷入“价格战”，各公司都在寻求技术创新、产品创新、营销创新的转型之路。K集团作为该行业中的领军企业，率先预见了在这一背景之下存在的挑战与机会，提出了从制造业向“制造+服务”转型的战略。在转型过程中，业务模式也由原本单纯“卖产品”转变为“卖产品+卖服务”。

业务模式的转型带来营销模式的转型，从而又对团队人员的能力提出了新的要求，这尤其体现在营销团队上——团队人员不仅仅要会卖产品，还要懂得产品技术，阐明产品的技术特点、优势；具备品牌传播能力，根据农业种植业的时效性，及时利用多媒体向客户传播产品使用效果。这就要求营销人员成为能营销、懂技术，又能做品牌传播的“全能型人才”。这样的要求对于人员能力的提升带来了不小的挑战。

除此之外，为了增加产品的附加值，提升销售的效益，企业也在营销渠道、营销模式上做了大量的调整和改变。此时，便需要一支专门的团队来打破原有的营销体系，削减营销的中间环节，从而直达客户。

基于上述背景，“特种部队”便在企业内建立起来。

 “特种部队”得以建立的前提条件

要使得特种部队在企业内能够成功建立起来，需要具备一定的内外部条件，也需要HR拥有一定的准备度。这些条件主要如下

 人力资源需要事先考虑的问题

 能否在企业内找到合适的领军人物；

 企业是否有可进入敏捷团队的优质人才储备；

 是否已经在企业内初步建立了一定的敏捷文化，认可转型的方向。

 企业内外部条件

 企业高管愿意做出改变，对市场现状具有一定的前瞻性；

 外部环境发生一定的变化，驱动大家跳出舒适圈，改变自己；

 由敏捷团队负责开发的业务需要在企业内已经具备一定的优势和原始积累，否则就不具备转型的基础。

 团队主要角色及能力要求

Synergie认为，在该团队中最为关键的角色包括：团队内的队长、产品负责人、营销业务负责人等。当然这些关键角色也会因为行业、业态、团队要实现的目的的不同而有一定的差异。就特种部队而言，关键角色所需要具备的特质或能力要求主要如下：

 Sponsor：该角色通常应该由中高层以上的干部来担任，并且需要具有敏锐的行业洞察力和战略思维。

 队长：作为队长，最为基本的素质便是快速学习的能力。另外，从通用能力的角度看，还需要具备业务理解力、业务拓展力、商务谈判、财务管理及团队管理的能力。

 团队成员：除了财务管理及团队管理能力外，队长所具备的一些业务能力也是团队成员要具备的。敏捷团队中的每个成员应当都是高素质、全面发展的。

 如何做好“特种部队”的授权

对于特种部队来说，由于在建立初期便是一种探索，因此无论是职责的划定、授权及“友军”的职能范围都是在尝试过程中不断厘清和完善的。值得指出的是，特种部队必须与传统的团队管理要做出区分，即特种部队应当获得一定的特殊权限，企业应秉持“多关注结果，少进行过程的干预”的原则管理该团队，更多要求相关的职能团队的支持和赋能而非监督和管理。具体的授权流程可以参考以下思路：

 授权的整体思路

 首先要明确企业要探索的业务方向和主营业务之间的关系，明晰新业务的业务范围，从而确定由业务单元负责进行探索，哪些业务单元仍保持主营业务的推进。

 其次，从客户群体着手，进行客户分析。根据不同的客户来确定不同的营销策略，再基于营销策略为后续的业务流程定下方向。流程关键环节包括：客户邀约-与客户进行初次沟通-深度了解客户需求-确定提供解决方案的方向-方案制定-签订协议-协议执行及客户服务。

 确定了业务流程后，团队中成员的职责范围、需要什么样的职能部门进行相关支持便能够最终划定。

 人力资源在特种部队中的可助力之处

 前期

 通过培训等方式进行敏捷文化的引导，鼓励员工跳出舒适圈和原有岗位，尝试更为创新、职责更为宽泛的岗位，从而发挥自己的价值。

 引导员工了解外部环境的变化，驱动大家改变自己。

 若条件允许，可在前期便梳理、呈现特种部队对于人员的要求，甚至可以初步建立胜任力素质模型。基于这些能力要求，对公司内部已有的人才进行盘点和选拔。

 在企业内寻找“第一个吃螃蟹的人”，找到不同层级的人员先形成小的团队进行探索和试点。

 组织BP（Business Plan）撰写的培训，提供一定的撰写模板、方法给到团队成员，让成员能够在规定时间内完成符合要求的BP，引导团队与公司管理层形成思路上的沟通。

 与管理层讨论团队的目标、推进的路径是否合理后，协助敏捷团队设定团队目标，并签订目标责任书。

 过程中

 根据特种部队的业务特点、目标，定制化设计考核与激励方案。需要注意的是特种部队的定位在于业务探索，因此考核的方案不太可能在初期便做得十分完善，仅需要遵循“多注重结果、少干预过程”的原则，给予更多的权限。一旦管理过细，团队将难以开展创新性的工作。在对结果的考核方面，可以针对财务结果、客户数量结果或行业影响力等方面进行考察。而在激励上，企业可以考虑给予一定的启动资金，当后续达成一定的业绩规模后，实行模拟分成机制，提升团队成员的积极性。

 不断地优化和完善业务流程和管理流程。

 为团队协调总部职能部门的支持，引导这些部门不再以传统的思维来监督、管理特种部队的业务流程，而是要从业务发展和探索的角度给予特殊的支持。

 在项目进行的过程中，不断地优化特种部队和总部各职能之间的定位：特种部队负责“开疆拓土”，而职能部门更应将自己给到的支持固化为对应的机制和流程，落实在职责中，而不是口头的简单允诺。

 帮助特种部队一起总结经验，发现可改进的地方。

 开展“特种兵训练营”，在培训前期明确以下内容：

 成立团队的背景及原因

 团队的目标

 团队的特点

 对团员的要求与期望

 团员选拔的标准、能力要求及发展机会

 企业给团队所投入的资源和支持

 考核机制

 了解培训过程中会涉及的主题，如：客户开发策略、客户服务流程等

随着项目的推进，“特种兵训练营”还可根据当前的市场热点、产品变化、技术推广要求、客户服务模式变化进行专项的培训辅导，帮助团队成员提升业务水平。

 结束后

 确认团队目标的达成情况，并兑现企业一开始对团队的承诺，实时激励。

 对团队中的骨干成员所表现出来的特点、特质予以记录，并且形成人才标签。

 总结和完善特种部队的机制，以备未来更为广泛地进行推广。

 把特种部队的整体情况和经验教训形成培训、工作坊课件进行分享。

 团队成果评估

特种部队的评估可以从多个方面来衡量，但是可以赋予不同的比重：

 结果性的评估：这一方面的评估通常需要占60%-70%，也是对于团队而言最为重要的评判指标，企业需要通过这一指标来了解新的业务模式是否可行、有效。

 人才的产出：员工通过在特种部队中的历练，从一名业务员快速成长为项目负责人，同时企业的人才梯队、人才能力也得到了进一步的完善。因此，人才方面的产出也是较为重要的衡量指标，考核占比约为20%。

 流程的优化：特种部队对新的业务进行探索，将具有不确定性的业务流程固化、标准化。因此，对于业务流程的优化是团队的关键产出之一，考核占比约为10%~20%。

洞察与思考

 敏捷团队的特点

敏捷团队最大的特点应该是从“敏捷”这两个字出发来理解的。敏捷是形容一个动作，或者人的反应特点。所以，当用这个词语形容团队时，更多指的是这支团队在面对危机、环境变化、潜在行业发展机会的时候，它能够快速地应对、做出反应，让事态向好的方向发展。可以从以下几个层面体现其特点：

 在内部团队的建设上：规模小而精，团队成员的能力较为全面；

 在团队机制方面：高效灵活，绩效导向，并且有激励的文化；

 在作业方式上：以项目制为主；

 在结果层面：高效能、高绩效。

 敏捷团队和普通团队之间的差别

敏捷团队和普通团队之间存在着较大的差别。对于普通团队来说，它常常会带有“按部就班”的一些系统性，所以灵活性未必是最强的。而敏捷团队的建立往往是因为外部环境发生了一些变化，领导人意识到、看到了这种环境的变化和潜在的发展机会，因此自驱地要求这个团队去发生变化。综上，敏捷团队的灵活性更强，是一支为了应对特殊情况、由特殊的人组成的特殊团队。

 针对敏捷团队是否可以在组织内复制、推广的思考

 敏捷团队不应在企业内盲目复制或推广，关键要看现有敏捷团队的数量、规模、人才储备是否足以负荷未来业务发展方向的体量。

 即使第一个敏捷团队在企业内获得了成功，不意味着第二个、第三个就也必然获得成功。因为敏捷团队的成功既归因于机制的建设，也有赖于团队成员自身的努力。若企业决定复制敏捷团队的实践，仍需要具备一定的承受风险的能力。

来源：人力资源智享会&云学堂《解码敏捷团队——小团队作战助力业务创新》