博世：如何打造驱动组织转型的教练文化

蔡咏来   博世（中国）培训中心学习与领导力发展总监   博世（中国）投资有限公司

孟伟      博世（中国）培训中心学习与发展高级经理       博世（中国）投资有限公司

从教练型领导者到领导力文化

博世正处于从一家传统制造型企业转型为以物联网为中心的科技公司的过程中，在这样的背景下，组织需要更加敏捷。

5 年之前博世提出“We LEAD Bosch”的领导力文化，共分为10条。通过“We LEAD Bosch”的精神指导，公司希望每一个人都能具备领导力并施展领导力。而在传统领导力思维影响下，人们通常认为只有管理职责的人才需要具有领导力和施展领导力。博世希望通过“领导力平权”来建立领导力文化，而教练式领导力和教练型领导风格正是实现这一目标的方式和路径。

教练型领导力能够激发创新、带来成长，帮助人与人之间建立信任。所以博世在内部推广，以及让更多的员工获得被教练的机会来释放潜能。通过教练型领导者的打造实现“We LEAD Bosch”，从而使得个人成功、团队成功、业务成功。

教练文化架构

确定了战略目标之后，博世通过以下四点来打造教练文化：

▷  领导以身作则：博世认为，在推广教练文化，以及打造教练型组织的过程中，必然要有从上至下的推动。首先，领导需要被“教练”，从而掌握教练技巧，并在掌握之后展现出教练行为。值得一提的是，这种“自上而下”的传递在博世内部被创新的社群方式呈现出来——博世教练俱乐部。

一开始，公司内的高管以及总监级别以上的管理者每次上完教练课程，都会被邀请加入教练俱乐部。他们相互交流学习，分享内部教练资源等，并通过持续地社群化运营的方式，保持热度，互相协作。到了后期，当教练文化已经在博世内部扎根后，俱乐部开始面向员工开放。只要你学习过教练，对教练持有热情，且愿意继续为组织的教练文化做出贡献，均可以加入进来，目前为止教练俱乐部共有300 多人，70% 是高级经理以上，绝大部分来自业务部门。

▷  认证内部教练池：当企业内部越来越多人学习教练之后，驱动并不仅仅来自于内部的培训组织者和学习发展的培训者。博世提供给员工学习的教练课程与ICF 认证是接轨的，即内部的学习有利于帮助其获得ICF 的专业教练资质。一旦踏上专业的学习道路，对教练感兴趣的人就必将会寻求更多的教练机会来积累小时数。

据最近一次的不完全统计，目前博世拥有ICF 认证资质的教练数量，2
位PCC，7位ACC，5 位左右将可能在未来2 年内获得PCC，超过20 位将在未来一年半多的时间内取得ACC 资格。这意味着未来2 年内博世将拥有一支近30 人的专业资质的教练队伍。且其中HR 仅占1/3 左右。可以预见的是，这样的教练队伍未来还会不断扩大。

▷  培养经理教练技巧

内部认证的教练将会在博世各级的人才发展项目中发挥巨大作用。

▷  将教练技巧培训整合进博世各级人才发展项目。

博世拥有体系化的高潜人才发展项目：

TDP (Talent DevelopmentProgram)-Pre针对初阶管理者，TDP 1 针对高级经理，TDP 2 针对总监，TDP 3 和4 则针对副总裁以及高级副总裁，博世为以上每一个人才发展项目都配备了相关的教练模块。人才发展项目TDP-Pre/1/2 模块一是自我觉察，帮助更好的认知自己、探索自我。通常这样的模块都是10 人左右，请1-2 位外部教练，再配合内部的专业教练，开展2-3 天的学习课程。并且后续会有持续的追踪与跟进，学员可以继续找到教练需求支持与帮助。

针对初阶领导者和高阶领导者的自我探索，因为他们的心智模式不一样，所以会有所侧重。高阶领导者内观更多，考虑一个更宏大世界的互相关系。但对于初阶领导者而言，更多的是来自于交互，所想没有那么复杂。给不同层级的领导者配备教练的时候，永远在自我成长与自我发展这方面至少高一个层级，这样才能通过教练去帮助他们提升。

在教练技巧的发展上面，最近通过改课也会将不同项目间的侧重显现出来。例如对于初阶领导者，第一次带人，对他而言更重要的是如何运用教练方式进行辅导，如何更好地问问题，并不需要一个非常完整的教练过程。但是对于高级经理，会更强调在提问时，应该在哪个层面上进行提问，应该是问题层面、行为层面还是环境层面，还是应该去看到对方的目的、愿景和价值观。

▷  进一步普及教练

博世还会通过创造性方法来不断培育员工对于教练的认知及接受度。

▷ 教练节：制作教练周边、开展文化活动。

▷ 亚太教练周：找寻合适时机，将各地的教练联合再一起深入探讨。通过与总部的大量沟通，让其了解到博世中国在教练上的实践和成就，让博世中国成为博世内部教练文化的标杆。

▷  教练日：上午由内部教练做分享，分享完之后通过配对开展教练对话。教练日时，内部教练会去到不同地区不同的事业部互相交流，探讨教练技巧等。

▷  移动教练平台：3 年以前，博世有一个基于移动学习平台的内部教练平台。具有专业资质的教练会在该平台上“挂牌”，对教练感兴趣的员工则可以自行在平台上找到教练建立合约，开展教练对话。2021 年6 月博世将会上线“myCoach”平台，博世全球也在正在筛选教练平台供应商。未来博世将会有更加智能化的教练平台承接内外部资源，给予更好的教练体验。

▷  教练电子期刊：通过内部宣传培育对教练的认知和接受度。

这些方式共同作用，最终在博世内部产生了积极变化：凡是问到博世的员工，你知道什么是教练吗？员工都会知道。并且每一个员工也了解，博世非常重视教练，业务领导基本都对教练有一定的了解。

内部教练的培养和应用

▷  认证还是不认证？选择权交给学员自己

事实上博世并不是直接在组织内部进行教练的认证。博世开展教练是为了打造教练型领导者，助力组织文化，并不是为了发展一批专业教练。但是公司为内部领导者打通了教练认证的通道。博世内部要做教练型领导的发展项目，因此会寻求一些外部伙伴的合作，他们提供的教练型领导力发展项目有ICF 专业教练小时数积累，公司找了这样的一些项目，将其引入到企业内部。

在外部背书情况下，公司各级领导参与学习的动力十分充足。参加完这个项目将来申请专业教练资质可以使用。值得一提的是，按照ICF 的认证标准，只要准备能证明申请者接受过60 小时教练专业训练，例如提供超过60 小时的ACSTH（ApprovedCoaching
Specific Training Hours）课程证书即可符合申请ACC（Associate CertifiedCoach）级别的教练认证的第一个基本条件。但是经过计算和设计，博世有意让教练课程的学习的累计小时数小于60。

▷ 首先，配备一个18.5 个教练小时数的教练基本技巧课程。因为课程容易复制及推广，在两年之内，大范围地覆盖了几百个人。此课程也变成博时内部的明星课程。同时在上课期间，除了有外部教练，同时还会让博世教练俱乐部的成员在小组练习中担任教练督导，让他们重返课堂不断复训。通过这样一个“内部播种”的过程，一方面内部的教练课程学习覆盖范围越来越广，老学员也可以借助课程不断巩固和应用教练技能；另一方面，学员学习完教练之后发生的真实变化会吸引更多人参与进来。最后，约有300 位学员积累了18.5 教练小时数。

▷ 其次，考虑到教练学习的进一步需求，开始了第二门课程：成为转型时期的领导者。虽然没有直接称作教练，但其内核是教练，累计小时数40 小时，共分为三个模块。在模块一引入更多学员进行体验，再让其决定是否还要付费学习模块二和模块三。最终在一开始的300 位学员的基础上发展出50-60 位教练小时数累积到58.5 小时的学员，相当于这些人距离ICF 的基本认证门槛只差“临门一脚”。

这时选择权交到了这些学员手上，他们必然要面临的一个选择是：我要不要去认证？此时公司推荐学员去外部上课，当时内部的教练课程更多还是偏向领导力，公司将会同专业的教练机构谈好协议价给到有进一步认证意愿的学员们。即使部分人选择在当下不进行认证，但是通过这两门课程的学习及灌输，已经打好了教练基础。并且这些人已经或者正在累计教练小时数的过程中（例如申请ICF ACC 还需提供额外的从事教练工作100 小时以上的书面证明），所以对于内部教练的认证和培养而言，就像一个梯队一样，预备队也在不断扩充。

值得一提的是，人力资源部门开发了教练产品，业务如有发展需求可以订购。比如需要发展关键人才，开展为期3-6 个月的教练项目，则可以找到人力资源部门提出需求，为其配备专业的内部教练。形式上公益和收费均有，收到的费用也将继续用于发展内部教练，因此内部教练与人力资源部门密切合作，建立起了关于内部教练使用和发展的良性机制。

▷  内化教练课程，持续打造教练型领导者

打造教练型领导者，仅靠几百位的内部教练是远远不够的，教练的种子仍然需要继续播种。考虑到培训预算等原因，所以博世从内部教练中发展一批认证讲师，并继续和外部机构合作认证。不同的是，博世将基础的教练课程进行内化，变成一天的内部教练课程。

放到初阶领导力项目中，最后通过内部讲师在3 年时间内带出了1000 个拥有基础教练意识和能力的管理者。

针对经理的基本教练技巧的培训，其实组织内部来做会更“接地气”，因为内部教练非常清楚哪些业务场景可以使用，不会将“教练”当做万灵药，更有说服力。对于经理级别，博世不仅希望他们掌握教练的技巧，还可以拥有教练状态：更多的将关注放在人身上，用打开的方式看待团队中的人，学会倾听、具有同理心。通过探寻了解对方的想法，达到帮助和启发的目的。

迭代更新，引入团队教练

当一对一教练已经在博世内部扎根，在文化层面生发之际。疫情的到来对业务造成了冲击，组织内部对于艰难时刻的领导力愈发关注。而教练不能只在业务良好只是锦上添花，更应在业务困难之时雪中送炭。因此博世内部人士到，津津有味一对一教练还不足够，并借助对“艰难时刻领导力”的探索，于“博世，在艰难时刻勇行”项目中引入团队教练。

▷  项目目标：增强管理人员处理挑战场景的基本能力，增加信心，更为重要的是为团队赋能使其能在困难时期将挑战转化为机遇。在这样的过程中，如何保持积极向上的精神、在下行背景下为业务转型提供支持。博世设计了“勇行者之旅”，通过团队教练，实现业务和团队的双赢。帮助团队提升状态和敬业度，帮助找到业务机会。

▷  流程设计：半天到一天的工作坊: 反思现状，打开思维。通过加油站达到团队凝聚力，通过积极聆听与探询，获得反馈。博世与外部机构合作，共同发展团队教练，将原来的内部教练队伍赋能成团队教练。

▷   赋能效果及未来发展

参加完团队工作坊之后，团队能力有了20% 的能量水平的提升。所以接下来博世还会继续探索让教练在“人”的层面，在团队的层面，如何发挥更大的影响。并进一步将团队教练在组织内部生根发芽。在不断发展团队教练、开展团队教练实践的过程中，会愈发关注人的需求，思考人的需求和组织发展之间的关系。因此在今年，博世将会推出新的教练产品——能量教练。

外部环境越来越不确定，人的压力越来越大。精力管理已经成为职场人的一个痛点和瓶颈。我们希望从能量的四个层面（身体能量、心理能量、思维能量以及意义能量），使用教练的方法帮助大家提升能量水平，释放个体的潜能，让每个团队真正参与。从而实现个人在组织中的幸福感，助力团队在业务中取得成功，让这二者成为一个有机的整体。

经验与思考

▷  最高领导团队是重要抓手，让其从教练中获得积极体验

通过创造契机，让高管找到一位适合自己的高管教练，并且使之在教练过程中受益。市场上现在有很多不同类型的教练，帮一把手推荐高管教练时需要一定的适配和判断。技巧和方法可以流动，但越往高阶走，教练的核心应该越被体现：相信人是有潜能的、人可以创造自己的现实。

▷  给教练换顶“帽子”，以问题解决为切入点

从我们的观察来看，有些时候部分人学习教练之后会过于相信教练，从而没有调整好自己的“频道”。教练催生变化本身也不是一蹴而就的，需要一些契机。甚至有时候可以去其名字，取其核心，给教练换顶“帽子”。比如在业务会议上引入一位引导师，这位引导师使用了教练的技巧和方法，帮助业务更好地解决了问题。从业务端引入，将教练的方法和技巧融入到问题的解决当中，会更容易被内部员工所接纳。

▷  打造教练文化必备的条件要素

▷ 系统性。永远需要内部和外部的合作伙伴。一个人成不了事，应该积累资源，然后有一套方法将资源打通。

▷ 具备敏锐度。在组织内部找到一群可以一起做教练的人，并且他们也是在组织内部享有声誉的人，将教练的种子通过合适的载体在组织内部播撒。

▷ 灵活。无论是打造教练型领导力还是培养教练文化，首先要想明白，需要实现的组织目标是什么。想想通了这些事情之后，就开始灵活地施行。不要太机械化的一开始做很多设计，因为内部的发展和变化比你设计的步骤要快，事情的发展也未必如你所料。

▷ 永远只有一次机会，让别人对教练产生积极的体验。所以第一次引入教练时，务必做好，后面才会有更多的可能性去发挥出来。