联创国际 | 中国企业文化与绩效关系研究案例分享

背景

联创国际作为一家全国性、多专业、拥有1400 多名员工的建筑设计公司，在民营民用设计公司综合排名排行榜中多年稳居前三。但是随着公司向千人公司发展，小企业的管理模式已经无法适用于逐渐扩大规模的联创国际，因此进行内在变革势在必行。

联创在业内一直以“人性化”著称。这种包容在金融危机期间曾帮助联创脱离泥淖，危机后一跃而起，但其弊端在和平时期也逐步体现，不少员工在这种包容下丧失了积极主动的工作热情，而高绩效员工的积极性却受到打击；这种包容也是导致公司原则不够、不够尊重流程，最终导致执行力不强的重要因素之一。

在建筑设计行业中，以产值衡量员工是一种传统且便于量化考核的方式。但随着市场经济的发展，项目复杂程度、多工种专业合作要求的增强，这种单一的考核方式在一定程度上影响了项目的顺利进行和部门合作的通畅性。

2012 年，联创国际确定了“上海做强、全国做大”的战略目标，这必然对公司内部管理提出了更高的要求：企业必须打造高绩效文化，成为上下思想一致、行为同步、语言相通、反应灵活、具有向心力，注重资源整合和团队合作的绩效导向公司。

目的

打造高绩效文化最终目标是让企业能够通过各种组织行为实现公司、团队、个人三大绩效的均衡优化。具体可将目标细化在以下六个方面：1、企业上下以目标导向，清晰界定出高绩效的标准。2、企业能够善于洞察变化和机遇，并能迅速做出反应。3、各层级员工都能主动承担责任，自发追求高绩效。4、公司尊重员工，重视员工的培训、成长与发展。5、公司鼓励创新，并能够有效管理创新。6、公司沟通渠道畅通，提倡团队精神，提高凝聚力。

项目内容

在一年中，以高绩效文化为宗旨，联创国际展开了一系列内部改革、流程优化和资源整合工作；“持续改进、追求卓越”的专业完善建言活动全面展开。

渠道一：多维度考核，将薪酬与绩效挂钩

在部门层面和员工层面，企业都推行多维度考核：如，对设计部门而言，一方面考核产值，另一方面也考核团队合作、公共事务参与度等方面；对职能部门而言也并不能只自觉良好即可，而是应通过员工和业务部门的满意度来体现职能工作的价值和成就。

企业将所有员工的薪酬与绩效紧密挂钩，包括年薪制员工及职能人员。企业淘汰一定比例的低绩效员工：在2011 年年底的考核结果基本满足正态分布，10% 的优秀者与5%-10%的低绩效者。在去年年底上海总部参与考核的800 名员工，企业2012 年上半年已经对其中30 多名低绩效员工进行劝退，其中也包括外籍人士。

对于绩效优秀者，企业也将在薪资和职业发展方面给予提升的机会。绩效的好坏直接影响到次年的薪酬评定，以及在公司职级系统中的评级。这就让低绩效的员工无法浑浑噩噩地混日子，而高绩效员工也得到了应有的认可和鼓励，形成良性循环。

渠道二：打造多方位学习平台，完善职级体系

各层级管理者在企业文化推广传承中的作用毋庸置疑。2012 年3 月起，公司开始针对各层级领导展开领导力培训，针对一线管理者进行“乐在设计、赢在管理”，针对中层管理进行“乐在管理、追求卓越”，针对高层管理进行“高层战略研讨研修班”。

2012 年9 月，企业开始使用培训月历，在每周的周二、周四分别安排雏鹰培养计划、材料商培训、设计交流、技术培训，涵盖了新老员工及设计流程前后期阶段。

2012 年10 月，企业推出职级体系，建立了技术、管理双通道的职业发展路径。这将给企业内员工一个清晰的职业发展阶梯和平台，让员工知道自己的位置和职业发展的目标和方向，以更高的标准来要求自己。

渠道三：“如何打造高绩效文化”大讨论，发动员工能动性

联创国际通过多种方式在全员中组织了关于“如何打造高绩效文化”的员工讨论，让每位员工能为打造高绩效文化提出自己的看法，提高员工的参与度，使员工都能成为公司改革的主人，从而制定切之可行的高绩效文化措施。

渠道四：通过各种媒体传递公司的理念与价值

企业明确高绩效文化内涵后，需要将文化的核心内容让员工熟知。通过院《IDEA》、公司网站、工作手册等多种载体，鲜明地提出公司的核心价值理念、价值观、发展使命、目标及方针，让员工在耳濡目染中逐渐内化于心、固化于行。

渠道五：部门整合，优化企业整体协调性为了推动和加强企业整体协调性，联创国际成立了项目运营部，作为统筹、分配、整合公司内所有项目资源的组织，通过项目运营部的桥梁作用，将市场、项目、部门、设计团队、客户连结起来，做到项目管理的及时性、高效性：如，市场部在承接到项目后，会在第一时间与客户进行沟通和接触具体要求，随后运营部门分析企业资源后上交报告，企业按照运营部的资源报告将项目安排给合适的业务部门进行承接。

同时，为了更好地做到企业战略合作伙伴，HR 内部也进一步进行了组织结构的变革，进一步强调了HRBP 职责，使其真正意义上成为企业改革的推动者。

阶段性成果

高绩效文化的推广已取得了一些成效，以往员工更多关注管理通道，现在通过双重通道的设计，可以看到更多发展可能性。公司现在正在探索的项目管理负责制也旨在挖掘出高绩效员工的潜能。员工对高绩效文化有了更新、更深的认识和理解，业务部门与人力资源部间建立了更深的信任，HRBP 的角色已经深入人心。

在2012 年员工满意度调查中，员工参与度较2011 年提升了6.1%，问卷调查综合得分较2011 年提升了0.08 分，特别是在团队管理这个维度，所有题目的得分均较2011 年有所增加，而且员工也更愿意参加到公司的各项公共事务中，例如：设计课题研发、项目评议、跨专业之间的互动培训等，这些都充分体现了员工对于公司管理工作的认可。

但高绩效文化的建立并不能一蹴而就，思想意识方面的问题需要长期坚持才有成效。通过领导创新，增加员工相互交流、分享的机会，固化相应机制、流程等方式让高绩效文化在联创公司内不断生根发芽，让员工将此固铸于心。