赋能数字化转型 助力博世新发展

内容来源：孟伟|博世中国培训中心学习团队负责人|博世（中国）投资有限公司

博世通过调研和访谈不同部门（事业部总监、经理、主管、车间班组长、工业4.0协调员、精益生产的专家等），确认不同业务部门都对员工有不同数字化能力的需求。

• 三横指传感器、软件、服务即3S（Software, Sensor, Service）。

• 三纵指互联交通、互联工业、互联生活。

博世总部确认了培养数字化人才的战略后，在全球范围内推行对总监级别以上的数字化转型认知培训，并把该课程设成了必修。

（1）  专业技术能力；

（2）  技术和业务相结合的能力。

#例如，自动驾驶的算法工程师这个岗位的数字化能力培养，一方面就是专业的技术能力上的发展，比如他需要了解常用的算法、编程的技巧、数据库的技巧、网络安全的能力；另一方面需要培养他技术和业务相结合的能力，他需要在自己的业务场景中运用专业技术能力。#

使用系统，看懂系统产生的报表的能力

有能力去设计整个项目的流程和数字化的运用

指项目管理中有快速学习、快速迭代的能力

非绝对的结果导向。数字化管理人才需要知道比如软件代码工程师的难处，能够很好地的倾听、共情和包容，有更多的容错。

强调驱动力3.0，即自主(autonomy)、专精(mastery)，和目标(purpose)。

带领团队发展自己的数字化能力。

事业部数据官和职能部门数据官相互配合，建立了博世完善的数字化人才培养体系。

• 在事业部的线上，首席数据官下有专门的事业部数据官负责数字化人才的培养。

• 在职能部的线上，各个职能部门有各自的数据官，负责整个中国区域此职能部门的数字化人才培养，传递优秀实践。

#例如，HR数据官负责挖掘HR数字化培养的痛点并解决问题。HR数据官开发了很多格子系列的产品。比如团队的薪酬总包，数据官设置后可以调节每个团队成员的薪酬，往格子的左下角或者右上角移动。在移动的同时，其他成员的薪酬会自动进行动态更新调整，保证团队总包不变，不需要HR再去手动配平计算。#

培养了员工的数字化意识，包含3步：

 “精益生产”帮助员工具备数字化意识

人才是否有数字化的业务需求很重要。在人才学习了相关的理论之后，需要有实践的场景。博世采用跟业务深度结合的工作坊的形式，线上线下相结合，70%线上+30%线下，来设计培养体系。

#比如2021年11月中旬刚做完的创新训练营，就是采用“14天线上学习+2天1晚的线下面授”的形式，让人才有理论和实践相结合的机会。#

博世需要对部门有人才储备以应对竞争对手的挖人。利用不同的工具，比如情景分析、基于脑神经科学的因果分析，反脆弱领导力等，来剖析部门目前的现状和痛点，设定维度后找到解决方案。通过行动学习的方法，实践学到的理论，培养数字化的能力。

博世设计了内部引导师来帮助人才更好的地产出结果，教给人才一些方法论，也会通过研讨会来启发大家的数字化能力。引导师是斜杠工作的理念，即在本职工作以外的一个职能。

博世针对3个人群有不同的数字化人才培养体系，分别是针对全员、专家、以及应用和管理人才。

myTransform平台有超过500门的微课，包含了博世数字化转型的定义和意义，13个数字化人才胜任力的介绍：

在myTransform平台上有数字化人才的社群，人才可以通过社群分享好的文章、最新的专业研究等。

通过myTransform平台，博世实现了全员的数字化能力培养，包含适合员工业务内容的学习资源，和不断推陈出新的学习内容，给到每个员工提升自己数字化能力的机会。

针对数字化专业人才，博世通过eUniversity对他们需要的13个胜任力进行针对性的培训。

eUniversity与多个平台都有合作，比如领英、优达学城和网易云课堂。

• 在领英学习内有一万两千多门关于数字化胜任力的课程。

#比如，所有致力于成为数据工程师的博世员工，可以按照技术胜任力中所规划的内容学习，从一个数据分析师一直朝着专家型的职业发展路线前进。#

博世总部规定一天的工作坊形式的强制培训，让人才理解博世为什么要做数字化转型。

对学到的数字化知识做测试，人才需要通过这个测试才被认为是完成了培训，保证了人才有效的转化。

一天的赋能班，包含CEO录制的一段鼓励所有同事进行数字化转型的视频。人才通过这个视频需要勾勒未来数字化转型的场景和他们在这其中扮演的角色。大家自然而然会讨论可以从自己身边做哪些事儿来推动数字化，相互学习。

对13个胜任力做测评，让新员工有数字化能力的认知和培养意识。

针对运营环境中的生产和物流这两块内容有一天的培训。主要培养工程师对业务需求的了解。

#例如，生产通过物流来拉动，物流会根据生产的订单决定物流的量。这就需要人才对客户的需求有了解。需求时多时少，人才可以通过排班，excel简单的数据分析，函数的设置来找到最优解。在生产剧烈波动的情况下，工程师要清楚需要多少产量才可以满足客户需求的同时，又不造成过多的库存。在他们完全理解了WHY和WHAT的时候，就会更有学习HOW的驱动力。#

针对三到四千的班组长进行一天的培训，培训重点在于自身的数字化能力。也通过参加培训的车间班组长触达博世三万多的蓝领员工。

对于总监级别以上的强制性培训，博世有配套的考核机制来确保人才的转化率；对于其他人群的培养主要是自发性的，博世提供学习的平台和渠道，实践的机会，也有配套的激励机制来鼓励人才培养数字化能力。

考核机制：对于3个人群的数字化能力都有对应的测评机制，分为三级：

激励机制：3个驱动力激发员工自发培养数字化能力的动力：

大赛：博世会组织数字化相关的大赛，例如PowerBI大赛、数字化微课大赛等。

奖章：博世内部对数字化能力突出的员工有奖章和表彰。

在人才转型的大背景下，数字化能力是部分岗位必须具备的一项能力。如果不具备这个能力就不能胜任这个岗位。

部分业务部门对数字化能力的培养或能力有强制性的要求。比如要求完成某些数字化能力的课程，或者为了达成某个项目需要具备数字化的能力。

博世数字化人才培养一开始是标准化的体系。这能满足大家基础的需求，但对于不同的部门有不同的数字化能力的具体要求。这就促使博世需要形成有定制化的培养体系。

解决方法：在大面上做标准化，而在局部做定制化，依据特定的需求做特定的培养。

#比如，博世今年给自动驾驶控制部门做了很多工作坊形式的数字化培养。从战略的分解到团队教练和技能重塑，也取得了一些成绩。#

#比如，配件的采购销售涉及到新的岗位的设计，可能是原来没有的品类设计师，需要去做几万个SKU的数据分析。博世也会把这些新岗位设计出来，并且把它需要的能力一一确认清晰。#

业务驱动：从客户的需求推导过来。客户对博世有很高的期待，也推动博世去做研发，对应的有人才的储备。

HR助力：

1. 采购和开发培训课程

2. 参与经验的萃取，带动整个培训系统的运行

   #比如针对氢燃料电池人才的紧缺，HR会参与到经验的萃取，帮助专家沉淀和开发课程，让专家担任讲师，赋能更多同时在这方面的数字化专业能力。#

3. 协调资源，让大家有实践的平台

4. 在人才储备上做准备：

a：在人才池中扩大有数字化能力的员工，通过myTransform平台培养大家的数字化能力。

b：在人才的筛选上，通过评估模型筛选出数字化能力强的员工。

▶ 终身学习。

▶ 高层的率先垂范非常重要。高层对于数字化的意识和心智很重要。

▶ 长期主义：第一性原理：确认对的方向之后，就要坚持做下去。

 #比如，贝索斯认为客户的利益是最重要的，他在成立亚马逊的时候就坚持这个逻辑，直到他做到了这个万亿企业的这样一个规模，仍然坚持这个初心。阿里巴巴认为天下没有难做的生意，这个作为他的第一性原理，让交易变得更简单，所以他开发了支付宝、，淘宝这些平台。#

博世的长期主义就是科技成就生活之美，所以博世的发明创造就是为了让生活变得更美好。博世培养数字化人才也是为了更好的地达成这个愿景。

来源：智享会&极客时间《企业的数字化人才培养》