某科技公司销售经理教练认证实践

【项目背景】

A公司是一家国际知名的科技公司，在中国区的业务发展迅速。经过十多年的快速发展，单靠销售团队的扩张已无法拉动销售增长。为了获得业务发展突破，公司定下“销售人员人均生产力三年提升1倍”的目标，并为了达成该目标，公司的中国区总裁和亚太区的相关领导专门成立了工作小组——销售生产力提升项目组。

为了实现上述目标，公司的销售教练团队也积极寻求相应的解决方案。销售人员的销售技能是影响销售增长的关键因素之一。公司内部素有通过结合培训与销售教练的方式帮助提升销售技能的传统。销售教练团队共有5人，都是从顶尖销售提拔上来的，负责为销售人员提供销售辅导。虽然他们的教练辅导有效提升了众多销售的技能水平，但由于公司内部销售人员数量多（约300-400人），辅导覆盖率只能达到10%左右，显然无法快速、显著提高销售团队的整体能力。因此，为了帮助公司达成销售人员人均生产力三年提升1倍的目标，扩充教练队伍、提高教练辅导覆盖率被列为解决方案之一。

招聘更多的销售教练，似乎是最直接提高覆盖率的办法，但这显然不是一个最明智的做法。那么是否有依托内部资源的解决方案？销售教练团队由此设计了“销售经理教练认证项目(Manager as a Coach)”，期望将内部30多位销售经理和区域经理培养成为合格的销售教练，提高辅导覆盖率。

【项目目标】

“销售经理教练认证项目”旨在实现三个目标：

1）    提升销售经理的教练技能。培养团队成员是销售经理的职责之一，为此企业安排了定期的教练辅导培训，但培训后经理在团队中真实的实践情况各异，导致教练辅导的效果千差万别。“销售经理教练认证项目”为销售经理集中提供系统化、规范化的流程和方法，以此提升他们的教练技能和管理有效性。
2）    大幅度提升教练覆盖率。通过将销售经理培训为合格的销售教练，扩充教练团队，提升教练辅导覆盖率，从而提高销售员工的整体技能水平。
3）    建立教练文化。销售经理平日工作繁忙，参与辅导的时间有限。此项目为销售经理和员工创造了沟通机会，帮助经理深入了解基层销售生产力，并由此在内部建立教练文化，进而带来销售员工绩效的提升以及团队凝聚力的加强。

【项目流程】

前期准备

项目的顺利推广实施离不开前期的设计和准备。销售教练团队用时一个半月立项审批并开发了一系列的工具。

· 立项审批

如何将此培养项目与销售人员人均生产力三年提升1倍的业务目标结合是争取业务领导支持的关键。销售教练团队负责人首先与销售生产力提升项目组的负责人进行了一对一沟通，通过真实的数据，介绍销售教练团队在过去为业务提升所做的贡献，然后提出目前团队面临的挑战——提高辅导覆盖率，并分析解决这个挑战对达成业务目标的积极影响，让业务领导意识到此项目对提高销售生产力的巨大帮助。最终，“销售经理教练认证项目”被视为提升销售生产力的解决方案之一，由销售生产力提升项目组的负责人提交至中国区管理层审核，并顺利获得批准。

· 工具开发

为了能让销售经理在短时间内掌握教练流程并提高辅导技能，销售教练团队准备了一系列高效且简单易操作的工具。

1）    销售经理标准教练流程(SOP for sales managers)。此工具为一份详细的教练流程指引。首先在辅导前，教练需制定辅导计划。指引上列明了制定计划的要点，包括教练对象选择、针对不同类型的辅导对象的教练频率和辅导注意事项等。其次，在辅导过程中，指引详细介绍了过程中的观察、辅导、谈话、倾听等步骤如何开展。最后，指引对辅导后的评估表提交以及跟进做出细致指导。销售经理只要按照此指引操作，就能基本掌握教练流程。
2）    教练观察评估表(Coaching Forms)和教练观察评估参考手册(Coaching Reference Book)。评估表列举了教练在辅导过程中对销售人员的各项考察要点以及每个要点的具体行为表现，以供参考；评估参考手册则提供了每个行为的评估标准以及相应的行动指引。
3）    高效教练培训资料(Manager As A Coach workshop material)。此资料指导销售经理如何成为专业、高效的销售教练。
4）    销售个人档案(Sales Profile)。除了对教练技巧的指引，培训部还准备了辅导对象的完整资料，并于每次辅导前把相关数据和信息发给销售经理，让他们对辅导对象了如指掌。
5）    销售人员完美一天指引(SOP for sales reps)。此资料为销售人员工作流程指引。教练可对照该指引，帮助辅导对象寻找待改进之处。
6）    个人发展计划(IDP)。销售经理在辅导中结合个人发展计划，为辅导对象提供一些具有针对性的发展建议。

在整个项目中，销售教练团队扮演着非常重要的角色，他们负责认证销售经理，而这些销售经理大部分都是他们以前的上司，难免他们心里会有些忐忑和担心。为了减弱他们可能的心理障碍，并确保认证过程能够标准统一且高质量地进行，公司特别为教练团队准备了执行手册，上面标明了教练团队的职责和角色——将教练技能传承给经理，提供认证流程指导，并规定了教练能力评估表(“Manager as a Coach” Evaluation form)中对教练技巧的各项要素的详细细则和标准，确保结果公允且有据可查。当流程、标准均清晰明确并提前与销售经理达成共识，销售教练们的认证工作就变得容易开展了。

落地实施

· 项目启动会议

项目启动会议由销售总监主导进行，销售教练团队以项目设计者的身份与会。启动会主要介绍项目目标和流程以及相关人员的职责，期间安排了若干问答环节。启动会后，项目组在项目正式开展前特地安排了1-2个星期的缓冲期，以助相关人员消化项目信息，从而确保项目正式开始时全员都已消除疑惑，全情投入。

· 培训

经过启动会和缓冲期，项目正式进入正轨。在正式开始辅导前，销售教练团队为销售经理安排了为期1天的培训。培训首先重申了项目目的和对相关人员的意义，然后介绍项目流程、相关工具，并传授教练技巧。这一天的培训使各位销售经理加深了对项目的理解，并感受到了销售教练团队的专业精神和对他们的全力支持，提升了他们对项目的信任和信心。

· 教练辅导开展

培训之后，销售经理开始对销售人员进行辅导。辅导持续6周，在每周二、三、四各开展一次，单次辅导为一个半小时。为了帮助销售经理快速掌握教练技能，除了系统化的工具，销售教练团队的专职教练还会为他们提供最多两次的现场指导机会。第一次由专职教练进行辅导示范，经理在一旁观察，结束后双方讨论。第二次由经理辅导，专职教练在一旁观察记录，并在结束后针对教练技能给予反馈和建议。

在辅导进行过程中，销售经理需提前将下一周的辅导计划（辅导对象和主题）提交给销售教练团队，并于辅导当日填写教练观察评估表并提交。除此之外，销售教练团队还会定期邀请辅导效果较为出色的经理进行分享。

· 认证

每位销售经理必须接受教练认证。销售教练团队根据销售经理的管理经验安排认证：经验较少的新经理在认证前需先接受两次观察辅导，而经验丰富的经理可直接申请认证。对于区域经理，为了降低他们对该项目的心理抵触、减少顾虑，他们的认证由教练团队负责人进行，并且在接受认证前，他们可以参与销售经理的认证过程，这样他们就有了很多次学习机会，在正式认证前积累经验。

教练认证主要考核以下三个方面：

1）    执行情况，考核内容包括工具使用情况、开展教练活动的频率以及教练观察评估表的提交情况，占总分20%。
2）    教练活动质量，即认证时教练团队对经理的教练技能的评估得分，占总分30%。
3）    教练有效性，主要考核相关业务销量达成比例，占总分50%，另外还会将团队员工离职率纳入这部分考核中。

以上三个方面总分评估60分或以上则为认证成功。

· 信息沟通

在项目进行过程中，教练团队每周向销售团队、公司的中国区总裁、销售总监以及销售生产力提升项目组提交项目进展报告，汇报教练实际执行情况、与计划对比的结果、通过认证的教练情况等信息，使项目始终保持较高的曝光率。

【效果评估】

1）    教练活动开展以及认证历时约一个季度，最终的教练活动完成量是计划的近1.4倍，销售经理超额完成对员工的教练辅导，说明项目确实有助于提升销售员工的技能水平，获得了经理的认可。
2）    教练活动覆盖了81% 销售人员，平均每人每辅导周期内接受教练辅导4次，覆盖率比项目开展前提升8倍。
3）    近9成销售经理获得认证，成为销售教练。
4）    根据项目实施前后的问卷调查结果对比显示，销售人员技能平均水平提升了约25%。另外，项目完成后，销售团队的销售相关指标完成度在90%以上。以上两个数据均直接显示了此项目对销售产生了积极影响。
5）    项目被纳入销售管理体系中，按季度定期开展，且教练辅导成为经理绩效考核的重要部分。同时在此项目基础之上，公司衍化出了很多其他具有针对性的教练项目。

【经验总结】

1）    紧密结合业务需求是项目成功的首要因素。提升销售生产力是当时公司重要的业务目标，而通过销售教练活动提升销售人员技能是达成该目标的其中一个有效举措。“销售经理教练认证项目(Manager as a Coach)”旨在通过将销售经理认证为销售教练，提高辅导覆盖率，从而帮助销售团队快速提升销售技能，同时通过增强销售经理与销售员工的沟通，提升团队凝聚力。项目切中业务真正需求，以至于在立项之初便获得了销售管理层和公司总裁的大力支持，为项目后期的顺利实施铺平了道路。

2）    在前期准备阶段，销售教练团队开发了一系列高效且简单易操作的工具，帮助销售经理在短时间内掌握教练流程并提高辅导技能，大大降低了项目的推行难度。

3）    有效的沟通策略是项目顺利落地的另一关键要素。沟通策略体现在两方面。第一，销售教练团队在项目正式开展前特地安排了1-2个星期的缓冲期以及培训，通过不断地沟通解决销售经理的疑惑和问题，从而确保项目正式开始时无反对、无质疑。第二，销售教练团队每周向销售团队、销售总监、销售生产力提升项目组及公司的中国区总裁、提交项目进展报告，汇报进展，使项目始终保持较高的曝光率。