飞利浦照明：全球与本土共同制定年度培训计划

陆佳能 飞利浦照明大学大中华区校长 飞利浦照明（中国）投资有限公司

项目背景

站在时代发展的风口浪尖，任何企业都处在不断的变化之中。飞利浦照明在这样一个“拐点”上，面临着内部多种变化。这些变化对人才发展和培训计划的制定形成了较大的影响。

公司性质转型

飞利浦照明原本为飞利浦集团下的业务之一，2016 年2 月飞利浦照明作为独立公司在荷兰阿姆斯特丹上市，自此公司性质发生了一定的转变。

技术转型

技术发展方面，飞利浦照明在2014 至2015 年面临着极大的转型。信息化时代的高速发展，要求飞利浦照明从传统照明向智能互联照明转变，与互联网相关的能力如：信息安全、大数据采集分析、后台云端数据维护、手机APP 开发、智能布线等，都要引入并与照明相结合。这对企业本身的研发能力、相应的知识等都提出了更高的要求。

业务模式转型

飞利浦照明原本以生产、销售光源灯具产品为主，但是单纯的产品生产已经无法满足日益成熟的市场。因此，飞利浦照明的业务逐渐开始囊括前期设计、现场调试、售后维护等一系列环节，从单纯售卖产品转变为给客户提供解决方案与服务。

学习文化转型

个人技能的提升――从“推”转为“拉”：员工的个人发展不再由外部“迫使”，而是由其根据自己职业发展要求，思考需要怎样的能力、知识、经验。公司提供相应的平台，整合学习资源，让员工通过一站式的服务学习。

组织层面――公司根据未来业务战略要求，由高层管理人员和人力资源部一起讨论整合出未来核心岗位及其核心能力要求。由业务部门直接自上而下推动关于这些核心能力的相关学习。并通过培训后经理人员的日常沟通反馈促成这些能力在工作环境的转化。

业务需求收集与诊断

全球层面的业务需求收集与诊断

了解业务战略――Strategic Workforce Planning

每年飞利浦于全球层面开展Strategic Workforce Planning（以下简称SWP）。在SWP 中，业务领导、HRBP、各专业领域的专家均会参与。人力资源部门通过该会议了解业务未来3-5 年的业务战略和组织诊断报告。

组成学习委员会（Learning Council）

飞利浦在全球层面设立了学习委员会，该委员会主要由副总裁级别人员组成，包括HRVP、各业务部门VP 级高管等。学习委员会结合企业战略和组织诊断报告，寻找与提升人员相关能力的关键点，从这些能力归纳、推论出胜任力，为盘点出关键岗位的能力缺口打下基础。

季度性复盘& 需求预测（Demand Forecast）

飞利浦在全球层面进行季度性复盘，该复盘更多针对关键岗位了解能力缺口，季度性的能力报告会反馈至飞利浦照明大学。企业大学结合季度性能力报告，与人力资源数据部门合作，了解全球范围内某关键岗位上的总人数和这些人员的能力差距。企业大学根据能力差距与覆盖人数、地区，估算未来全球各地的能力培养计划。

本土层面的业务需求收集与诊断――HRBP 发挥“桥梁”作用

作为人力资源部门与业务部门之间的“桥梁”，HRBP 在业务需求收集与诊断时扮演了极其重要的角色。在飞利浦照明，HRBP 分为两种类型：全球大类产品线或者某个Market Group 的HRBP，被称为“大BP”；本土细分产品线或者职能部门的HRBP 则是“BHR”。这两种HRBP 分别在业务需求收集与诊断时承担着不同的工作，并且将需求从全球层面落地至本土层面。

在每年全球的SWP上，大BP 是学习委员会的重要成员，负责让业务人员理解在整个人力资源管理体系方面的挑战和短期能看到的风险。同时和业务讨论出降低风险或应对挑战的人力资源活动，包括但不限于培训。参加完学习委员会后，大BP 将人力资源的决策（包括各地的能力培养计划）传达给本土BHR。BHR 根据学习委员会的决定， 与本土相关业务部门管理层实际情况做出需求验证与诊断。

本土层面会开展季度性的胜任力评估会议（Competency Assessment Review），BHR 在会议上与本土业务高管共同盘点该季度中核心岗位上核心能力的缺口与现状，了解个人发展与团队发展计划的执行情况。最后，与业务高管共同确定下一季度组织在人员的学习与发展上具体的聚焦点。

提升人力资源部门对业务的了解度

大BP 层面――组织能力规划会 （Organization Capability Planning）

在组织能力规划会上，除了对绩效评估、奖金激励制度进行盘点外，还会对企业中人员的整体能力进行评估。该会议由HRBP、各领域专业人员和各个业务部门负责人参与。其最大的挑战来自于：业务往往认为所有的胜任力、能力问题全部需要通过学习培训解决或者并不了解能力的缺口在何处。HRBP 会通过以下问题进一步对业务部门的现状进行诊断与了解：

在项目运作中你们看到的问题是什么？

有没有具体的例子与情境？

在未来你希望看到什么样的不同？

了解具体情况后，人力资源部门才会将问题剥离到行为层面，并且定义、识别出能力相关的问题。

BHR 层面――培养“咨询顾问”的能力& 经验交流

每年飞利浦照明均会开展一次为期半天左右的培训，培训对象是本土公司的BHR，培训目的在于提升其“咨询顾问”的能力，让他们有“以咨询的方式诊断业务问题”的意识。另外，在培训结束后，若BHR 在工作中碰到难以决策的情况，会将问题反馈给人力资源团队中较为资深的同事或通过社群化学习的平台提问，从而获得解答与建议。

人力资源影响业务部门，帮助其做出培训相关的决策

在业务提出相关问题或挑战后，人力资源部门要帮助业务了解问题的根本原因是什么。其主要方式为由业务部门提出体现该挑战或问题的具体事例，并且自行设定衡量培训效果的KPI，促使业务去思考能否通过培训解决这一问题。通过长期的合作，业务部门会渐渐形成一定的意识，了解哪些问题可以通过培训解决。

培训计划的衡量方式

个体层面衡量

以产品营销的理念做学习方案，是飞利浦照明近年在学习发展方面的理念之一。因此，除了课堂测试外，评判培训计划的质量是否符合业务的需求，飞利浦照明专门引入产品营销的概念――课程“净推荐值（Net Promote Score）”，即学员是否愿意将该课程推荐给他人。这在一定层面上能了解员工是否认可该门课程以及课程与其工作的相关度。另外，学员需要填写Smile Sheet，反馈课程内容与工作的相关性大小，学习的方法是否有效以及催化的质量如何。最后设置“开放评论区”，让学员阐述课程中印象深刻的内容和能在工作中快速应用的内容。通过NPS 和学员的反馈，学习委员会能够识别出可以提升关键能力的课程，从而阶段性地设置重点课程。这些课程也会分享给业务部门负责人，帮助他们形成对培训的熟悉度与敏锐度。

组织层面衡量

在组织层面，员工整体胜任力准备度的提升是培训计划效果转化的关键体现，也是真正能给企业提供培训视角的重要输入。飞利浦照明主要通过直线经理对员工胜任力的打分、绩效评估、目标的完成率等方式了解通过一系列的培训，员工的胜任力是否有所提升。

成果

员工的胜任力等级得到了有效提升。

员工的行为在一些核心能力上有所改变，心智模式也发生了一定的变化。

由上至下建立了较为系统的、有针对性的课堂学习资源。