霍尼韦尔：职业生涯管理案例

施重凌   霍尼韦尔中国研究院    顾问总监

企业背景

霍尼韦尔是一家《财富》全球500 强的高科技企业，其高科技解决方案涵盖航空、楼宇和工业控制技术，特性材料，以及物联网。其致力于将物理世界和数字世界深度融合，利用先进的云计算、数据分析和工业物联网技术解决棘手的经济和社会挑战。在中国，霍尼韦尔长期以创新来推动增长，贯彻“东方服务于东方”和“东方服务于全球”的战略。

在企业战略层面，霍尼韦尔有着清晰的目标与方向。而要实现这一战略，人才的支撑便尤为重要。那么，如何让员工的发展与企业战略方向保持更大的一致性？如何在组织长期的稳健发展中，更好地实现员工个人的成长？面对外部快速变化的市场和新生代员工步入职场，应该如何更好地调整人才发展的体系与路径？霍尼韦尔在这些问题商经过长期的尝试与实践，累积了一定的经验。

基本理念：张弛有度，“双线并进”

▷“系统化”与“灵活性”

近10 年来，整个业态都发生了很大的变化，原本较为平稳的竞争环境开始变得更加具有不确定性。从这一角度来看，企业的人才发展路径如果仍维持原来过严、过死、过密的套路，可能就会导致应变性不足，因此在新的时代背景下，灵活度、应变能力都需要大幅提高。同时，原有体系化的制度、流程也不能完全抛弃，否则就会成为“一盘散沙”。如何在“系统化”与“灵活性”之间做好平衡，是企业在当前的时代不得不面临的挑战。

▷“前20% 的关键人才”与“其他80%员工”

站在业务角度看，企业实际上未必有充足的资源，照顾到所有员工的发展。因此，聚焦在“对”的人身上，将资源投入的效益最大化是至关重要的。对大部分企业而言，有20% 左右的员工属于关键人才，他们绩效优秀、充满干劲、并有潜力应对更多的挑战。特别在当前经济增长下行压力之下，企业的资源显然无法兼顾每一个员工的个性化发展需求，因此更需要将精力与资源投放至“前20% 的关键人才”身上。对于剩下的80% 员工，企业可以更加侧重于通过建立平台的方式，帮助赋能提升员工个人的自驱力、提供自我发展的手段和方法。

基于上述背景和企业现状，霍尼韦尔的经验是采用张弛有度，“双线并进”的策略，即一方面，继续保留好诸如标准行为模型、职业角色定义、职业生涯路径等流程和制度的传统精髓，同时建立员工自主性发展的平台，积极传播自我发展的理念、方法和工具，让具有高度自主性的员工可以实现自我发展的灵活性和最大化，释放企业的活力。另一方面，通过差异化手段与措施，既保证资源投入的精准性，也赋能企业全体员工有机会进行自主职业发展生涯。

各方角色与职责的定位

在员工职业生涯管理与人才发展方面，霍尼韦尔认为有三类关键角色需要发挥显著作用，而非将其看作一个HR 的行政事务：

▷组织管理者：负责制定规则及与各个业务部门衔接，这些人包括倡导者（Sponsor）、业务高管、人力资源部门等。

▷中层干部：这部分人群往往数量较大，他们负责将企业设计的人才发展策略渗透至一线员工。对于人力资源部门而言，可能面临的难点便是如何让这部分人群承担起发展下属的职责。关键点有两个：一方面，找到业务的倡导者（Sponsor），如果没有倡导者（Sponsor）的支持和资源的倾斜，相应的举措往往很难成功；另一方面，构建赋能的过程，花足够多的时间与利益相关者进行对话，进行意识的交流、培训和文化渗透，并且亲临一线、办公现场、实际的业务场景去做沟通和了解。

▷员工个人：转变“被动接受公司安排”的意识，主动跨出来，为自己的职业生涯负责任。借助公司搭建的学习平台，充分利用企业给予的资源进行成长。另外，大部分员工可能并不具备进行有效自我规划的方法和能力，这种方法和能力的获得往往有一定的难度，因此从公司层面看，需要在这个方面去赋能员工，提供相应的工具、方法和能力培养方案，让员工可以实现自我的深度分析，让自主发展的观念深入人心。

针对关键人才：不断使其突破边界，在组织内部灵活流动

▷底层理念：提供挑战，人才要“经得起折腾”

霍尼韦尔认为，关键人才是企业的宝贵资产，需要充分挖掘这些员工的潜能。因此，对于关键人才，企业需要不断地给员工创造挑战的机会，提供难度较高任务，让人才看到并尝试突破自己的边界。作为人力资源部门，需要创造和精心设计这样的平台、机会提供挑战。

▷打破组织壁垒，促使人才流动

过去的10年中，霍尼韦尔内部组织形态逐渐演化，最后成功打破壁垒，促成人才移动。这种壁垒的打破在企业的各个层面都在发生。霍尼韦尔的业务存在大量跨行业的情况。例如过去很多人会认为一名员工从航天航空的领域要跨界到化工领域是“不可能的任务”，因为行业差异过大。这样的观念导致过去大家都在自身的“竖井”中移动，这显然带来了一定的挑战：组织中岗位机会有限，员工移动的空间并不大，因此大量优秀的人才难以保留，容易流失。

霍尼韦尔高增长地区的高管对这一问题高度重视，多年前就在人才盘点中，设定了人才移动时间、数量的指标，为了促使人才最大范围的跨业务流动。这意味着跨业务之间的人才流动成为了必须项。业务和人力资源部门也要时刻了解各个业务板块之间输出、输入的人才数量情况。随着规则逐步的改变，员工也形成了习惯。并且业务的发展并未受到影响，反而迸发出了更大的活力。

针对全员或一线员工: 如何提升自我发展的自主性？

意识的转变往往不是颁布一些政策、规定就可以实现的，员工在公司多年的工作中，通常已经形成一种无意识的固有行为模式和思维模式，就职业生涯发展而言，很多员工会认为：“这是公司应该给我的东西”。因此，企业需要去借助平台来影响这样的观点，要搭建这样的平台，采用变革的方法进行有效的推进。通过定义理想的未来状态，找到方法路径，一步步地从现状往未来更好的方向发展。

要“四两拨千斤”地实现这样的变革，需要有总体的变革管理规划，此处需要采取的措施例如：

▷成立执行委员会：委员会包括相关部门的关键领导者，他们需要帮助企业贯彻、执行、影响这样一种文化，承担这样的责任。

▷变革准备工作：

◆与执行委员会成员沟通，使其了解搭建这样的平台“玩法”是什么、为什么要这样“玩”、对业务的好处是什么、对委员会成员的好处是什么、对员工的好处是什么。

◆制定一定强度和密度的沟通计划，通过现有的公司制度去渗透，包括但不限于：全员大会、部门会议、每日晨会、一对一的谈话、报刊杂志等。

◆创办相应的员工培训班，帮助员工扭转意识，让员工能在个人层面看到职业生涯发展规划的意义——不仅仅是在公司内他能获得的意义，而是在市场变化下他作为个体能够看到的意义；让员工认识到外部的发展与变化，避免被时代所淘汰，增加危机感；让员工理解公司为何会有这样的动作，以及对他个人来讲需要做些什么才能够应对这些变化；公司目前可以提供哪些支持、平台、资源来促成他的加速变化。

洞察：针对新生代，如何更好地发展他们

新生代本身的学习环境、成长环境非常不一样，他们是互联网时代下成长起来的一代人 ，开放度更高，学习的速度也更快，虽然经验可能不足，但是实际上他们的能力同比来讲，要比过去几代人发展的更快，因为他们获取的信息量更大，时代发展的速度也更快，因此要更好地与新生代沟通，了解他们的想法，从而实现新生代个人的发展，主要有以下的一些措施：

▷公司中高管在制定策略、流程的过程当中，最好将年轻人或者年轻人的代表加入到共创的过程中，他们需要发声来提供不同的视角。同时，他们也是日常工作的体验者与参与者，如果体验者本身没有参与感，公司制定的很多策略往往很难往下贯彻。当然，这样的参与并非意味着让新生代直接做最终的决策，让新生代参加相关流程，使其有融入感，让员工感受到某些决策是大家共创的结果，这在某种程度上是一种很大的激励。这一举措尤其适用于一些需要大量员工参与，跨部门执行层协作，以及创新跨界的场景。

▷需要增加几代人之间的换位思考，因为成长经历的不同，思考的角度都会有所不同，很多情况下没有对错。作为人力资源部门，可以创造一些场域，如：让年轻人当一天领导，或者让领导做一天员工。然后相互做一些分享：这一天中自己的感受是怎样的，回到他自己的位置后他觉得需要改变什么，需要重点去聆听什么。

▷从培养人的角度讲，日本人讲的“东方式的教练方法”或许值得借鉴，这一概念就是日本人所说的“老师”的概念。对于现在很多年轻人来讲，在公司里的老板相当于“Mentor”的角色。可以给年轻人先定一个清晰的小目标，但是并不告知他具体实现的路径。然后每天都找一个时间和员工进行沟通：今天完成到了哪一步，做了些什么，困惑在哪里，还需要什么帮助。对于年轻人而言，完全绑住手脚，他会觉得是束缚；但是完全不告诉他怎么做员工也会很茫然。所以东方式教练的理念可以很好地去平衡这样的矛盾。

▷从人才角度来说，如果这些年轻人是在人才库或在继任者计划中，公司可以设定一条时间“警戒线”，超过一定的时间这个员工还没有“移动”的话，就一定要强制移动。大量年轻人会因为内部的这种移动太慢而流失。过去可能有一种概念是“让一个年轻人在一个岗位上扎扎实实干3 年或者5年”，但现在时代不一样了，太长的时间会让年轻人失去耐心，在岗位上能学习的东西可能都吸收光了，他们的学习速度很快。

    ▷鼓励内部创业。年轻人的特质是有冲劲。面对风险，可能暂时不会太瞻前顾后。通过内部创业项目，很多年轻人会脱颖而出，承担责任。管理层可以在研发、市场拓展这些工作上给年轻人更多的机会，让他们更好地去尝试。