某包装企业L ：员工心声实践分享

员工心声更多是关于收集员工各个方面的想法以及观点，L 企业目前对员工心声这一块更多还是从公司整体层面出发，将其定位为敬业度上面，通过员工调查去对标敬业度情况，聚焦组织可以进一步发展和改善的地方。

但从今年开始，L 企业开始尝试开展阶段调研，强化团体和人群的针对性。对于短期的行动方案，及时复盘行动效果；对于长期计划， 通过阶段性的评估校准正确的行进方向。将敬业度调研和阶段调研有效结合、搭配使用，在明晰员工心声、制定详略搭配的行动方案上发挥出了良好的效用。

阶段调研和敬业度调研最大的区别在于，敬业度调研有自己的模式和衡量维度，更多地是一种员工针对不同维度做出的评价，而阶段调研主题和内容更加灵活，针对性相对更强，更侧重于员工意见的想法的收集。

◉ 敬业度调查对标数据，明晰员工状态

          结合市场变化热点：总部开展全球性的调研，会根据市场的变化不断发展，每年看到的同之前的也都会有一些新的变化，比如敏捷、以客户为中心放入到问卷中。

          开放性问题引导自由表达：问卷中除了递进的定量问题之外，还会设置开放性问题，让员工自主表达。员工进行调查的时候遇到了问题可能不知道怎么归类，并且每人心里的想法不尽相同，开放性问题帮助员工最大可能地让表述出前因后果。

◉ 反馈和行动方案制定

针对调研出具的报告会比较详细，从司龄、年龄、层级、性别、部门等不同的维度进行分析，同时不同职能部门的领导也可以清晰地看到自己职能部门的调研详细情况。在制定行动方案时，一般从以下三个角度出发：

          开展概况：L 企业每两年开展一次敬业度调查，从全体层面上了解和把握员工心声。从敬业度调查的角度来说，会存在一些共性的调查维度，比如领导力、直属管理和团队合作。调研结果出来之后，将不同的国家和地区的敬业度程度和全球集团层面敬业度水平，以及市场上高敬业度公司标杆进行对比，聚焦出不同层级组织为了达到高水平的敬业度，应该在哪些领域做相应的改善和进一步的行动方案。

          报告出具：现在很多企业会对在敬业度调研之后会对报告做非常细致的深入分析和解读，从公司的层级精进到区域，之后可能再会形成以部门或者职能为单位的报告，甚至可能会形成某个小团队的敬业度分析报告。那L 企业的做法是从集团的角度出发，出具报告时不会细分到小团队，而是一般到区域层面。

基于以上敬业度调查开展的情况，时间周期较长，报告出具和行动方案的制定统领性比较强，而针对性不足。L 企业在今年推出了阶段调研，旨在更短平快地了解员工的意见和想法，更及时地给予员工反馈。

◉ 阶段调研更及时了解员工心声

阶段调研的加入使得员工调查的灵活性提升，总部会将部分决策权下放到不同的市场或公司，不再只跟随总部的节奏开展两年一次的敬业度调研，分公司可以自己决定何时发起一次阶段调研，也可以决定针对特殊项目和特殊时期开展阶段调研。

          开展背景：L公司阶段调研的开展主要有以下两种情况， 一方面是对大规模敬业度调研的精进和补充，不同的分公 司根据实际情况进一步聚焦员工心声，制定更具有针对性 的行动方案。

          另一方面，阶段调研的开展和敬业度调研内容无关，而是 针对公司近期开展的项目或发生的变化，了解员工意见， 对新变化的支持程度和体验感觉。

          问卷设计：问卷的内容不再是由总部统一设置，而是可以从题库中自行摘录，题库中的题目会有模块和层次的划分，或者加入与本次调研内容相关的新问题。

          实践情形

今年上半年在中国也开展了一次阶段调研，当时选取集团内部的一家工厂，借助阶段调研了解该工厂的员工实际状态，对公司整体的意见以及想法。本次阶段调研开展周期为两周，调研结果呈现也和之前的预期比较一致，最后的完成比例和调研结果整体效果良好。

敬业度调研毕竟报告出具的层级比较宽泛，不够细致和深入。从行动计划层面，每两年的大规模敬业度调研虽然公司会统一给员工做沟通，说明行动方案，以及持续的改进结果，但阶段调研相对来说则能够更短平快地看到结果，成为敬业度调研的有效补充。

自下而上的心声的收集和反馈

◉ 人力资源热线平台让员工自由表达心声

          公司有一个人力资源热线平台，包括热线电话和邮箱，只要员工觉得有要跟人力资源部门反映的问题都可以通过电话或者邮件的形式提交，可以是针对个人情况的咨询，也可以是跟个人关联度不强，但是觉得有必要和人力资源部门反映的问题，比如对项目或相关政策的意见和想法。

          反馈和回应不管是通过电话还是邮件进行提交的问题，都会被记录到 系统中，员工可以对此条记录进行查询和追踪，看到处理 和解决的相应情况，并且公司的要求是人力资源部门应该 将每条记录予以解决。

          对不同的诉求或问题会划分优先性等级，针对员工提出的 意见和诉求，首先会去判别处理难易程度和耗费时间。有 些员工提出的意见或建议只需要回复一通电话进行阐述和 解释即可，但有些则需要一定的时间去处理和跟进。

          将此工作的解决纳入到人力资源部门的绩效考核中，追踪 及时解决率，从而确保每条员工意见不管是咨询、建议和 意见到了人力资源部门后最终都能够被落实。

          对所有提出诉求和问题的员工，系统会自动追发一份满意 度调研，去了解员工提的意见是否有被解决，整体对于服 务的满意度如何。调研结果一切满意的话，此条请求就会 被闭环关掉。如果有一个员工在满意度调研时反馈意见为 问题没有得到有效解决，系统则会将调研结果以邮件形式 发送到上级领导处，便于上级领导进一步调查为什么员工 不满意、为什么该诉求或者问题没有得到有效解决。

          行动方案举例

之前收到过员工的意见，认为公司的福利低于市场的整体水平， 没有达到他们的预期。针对这样的想法，公司开展了针对福利政策水平方面的市场调查。人力资源部门将市场上的福利标杆数据和本公司进行了分析和对比，最后发现，其实公司的福利水平并不低于市场， 甚至个别的福利项目是高于市场水平的。

那为什么员工会有这样的感受？之后发现是因为很多员工对公司已有的好的福利项目并不了解，之后在跟进时主要从以下三个角度出发解决：

          对个别地方做出一定的调整，回应员工的普遍需求

          从数据分析角度出发，将员工福利内容感知度低的部分的 预算挪到员工普遍关心和重视的福利项目的提升和改进上。 总体上公司的福利预算并没有增加，但是员工对福利满意 度会更高

          将重点放在和员工的全面鼓励沟通上，通过交流和宣传， 在员工层级普及公司的福利待遇，增进员工对公司整体福 利项目的了解，提高福利感知度。