霍尼韦尔 | 变革沟通案例

施重凌 | 亚太区领导力发展总监 | 霍尼韦尔

变革背景

企业竞争的优势逐步从十年前的寻求成本、质量、渠道等的差异化，转化为建立组织能力，这经常被称之为“练内功”或“综合作战能力”。这种竞争优势并非朝夕可以建立，但也不能在短期内被竞争对手超越。十年多前，霍尼韦尔时任CEO 提出将霍尼韦尔运营系统定位为公司未来20 年的核心竞争力，并于2008 年正式实施。该系统将精益思想（Lean）和六西格玛（Six Sigma）这两大思想融合，并提升到管理哲学的高度，成为长期竞争策略的有机组成部分。

霍尼韦尔在业务发展的过程中会持续兼并收购全球各地不同背景的企业。这些被兼并的企业通常拥有自身独特的文化烙印，因此推进组织文化和管理系统的统一是不得不面临的重要工作之一。霍尼韦尔运营系统作为重塑管理系统与文化的重要工具，将看不见的文化转化为可见的管理系统，从而让落地具备章法、套路和可控性。显然，在运营系统落地的过程中，变革管理扮演了至关重要的作用。

组织成熟度的划分

要进行管理系统的整体提升，首先需要定义测量的标准。如果无法定位现在和未来的状态，就将无法定义路径，并携手为共同目标而努力。鉴于此，霍尼韦尔提出了组织成熟度的概念，并划分了几个成熟度阶段：

铜牌：即每个小组织（业务子单元、职能部门、工厂等）能管理好自身的事务。

银牌：即各个小组织（业务子单元、职能部门、工厂等）能与其上下级单位、价值链上下游的内外部客户良好地协作。

金牌：即上升到商业模式层面，对于一个产品族的各相关部门能够整体协调一致地工作，在整体上形成良好的内部生态。

组织成熟度总体上包含了三个基本要素（3P），即结果（Purpose）、流程（Process）、人和组织（People）三部分。

结果：除了指通常意义上的业务指标外，还需要衡量这些业务指标是如何达成的，即前文中的组织成熟度。因为业务指标短期的出色不代表成功一定可以持续，但组织成熟度高的组织即使短期业务指标有局部挑战，长期而言也会逐步疏解和调整。

流程：主要关注价值流、快速问题解决、改善建议等帮助组织系统性消除浪费、持续改进的举措。

人和组织：任何结果的达成和流程的持续改进离不开人和组织的能力，因此在组织变革中，这部分的权重超过了70%，对最终的成功意义重大。在大量的实践摸索中，首先霍尼韦尔认为领导者的行为和管理流程起了至关重要的撬动作用，其次是组织需要有让员工充分参与的鼓励性氛围，员工不断自我挑战的习惯将帮助组织释放巨大的潜能，实现变革最终的突破。

变革管理团队―变革管理委员会

如前述所言，领导者的摇旗呐喊、垂范带头对于变革的成功至关重要。因此变革的初期，各个组织成立变革委员会成为关键的一步， 甚至可以说是决定性的一个环节。委员会的成员需要宣誓自己的承诺， 各自分工协作、相互牵制，整体推进各个管理系统的推进、落实和持续改进。

变革实行步骤

任何负责的变革和组织演化，都需要精心的策划，并在实施过程中根据反馈不断迭代调整。对于运营系统的变革过程，霍尼韦尔总结了大致五个阶段，这些阶段虽然有时边界模糊，但很难跳跃。很多步骤看似跳过后可以加速，但是到后期会付出惨重的代价。因此，掌握各阶段的原则和成功的测量标准可以帮助企业更加科学和精确地把握进度，更好地掌握组织实际的成熟度阶段，防止大跃进和缺乏理性的高速推进。

第一阶段：组织变革的准备阶段

该阶段看似没有太多实质性工作，但却是铺陈和前期探索的重要时期，有时甚至决定未来能够走多远。在这个阶段中，组织需要对领导层的整体能力、思想观念、协作氛围、变革承诺进行摸底，以确认该组织是否合适在目前这个时间点推进变革。如果准备度差距很大， 或者如果这个时间段有过多数量的业务优先级，需要由委员会和上级部门共同商讨推迟实施。

另外这个阶段会开始对员工进行大规模的沟通、培训和思维模式的影响，阐明变革的价值，讨论对员工个人职业发展的意义和个人市场竞争力提升的关系等，确保最大限度地争取到更多由内而外支持变革的员工。

第二阶段：组织扫描和诊断阶段

这个阶段会集合组织的领导层、关键人才和员工代表对整个组织的现状、未来的愿景、当前最大的问题或者机会点以及可能的解决方案形成集体共识，从而建立行动计划，并承诺实施。

此阶段的亮点在于秉承精益思想，不追求诊断结果的完美，更加注重团队的整体能力培养和提升，确保这一次比上一次做得更好，下一次比这一次做得更好。持续的改善可以确保组织在几轮实践后可以到达一个显著的高度，而且不会因为个别人员的流动而影响整体的问题解决能力和反思的习惯。

第三阶段：小规模局部试运行阶段

变革不能急躁，不能不讲策略地直接大规模铺开。很多情况下需要“先扔个石子下去看一看反馈”，以此调整推进的速度和强度。通过试点，可以试错，也可以及时调整。因此霍尼韦尔挑选比较容易成功的局部进行试点，提升成功的概率，建立初步信心，跨出强有力的第一步，以此建立标杆，并对整个组织形成示范作用。

另外，变革也不能过于教条，虽然公司对实施的内容和顺序有比较详细的指导说明，但是由于每个组织的历史、基础、文化等差异， 实施时还是需要通盘规划，对建议的实施顺序进行适当调整，以做到顺势而为，既减少不必要的阻力，又能够尽可能争取支持，同时也能够达成目标。

在这个阶段的变革中，实践证明有些流程的植入屡试不爽，例如每天的定时层级会议只要开始实施，马上就可以显著改善各部门的沟通障碍问题。鉴于此，此类管理系统的推向阻力天然较小，适合在早期植入推进，先易后难，为员工建立初期的信心。

第四阶段：大规模实施

该阶段需要基于第三阶段的经验和反馈，进行大规模有条不紊地规划和实施。这个阶段通常时间较长，至少在一年半到两年。而且组织如生命体，在变革推进过程中，局部的倒退是非常正常的现象。建立好的管理机制和管理优秀的领导者行为是成败的关键，这部分的势能可以帮助组织持续获得改变的源头动力，也会激发员工的潜能，积极参与改善活动。

另外，霍尼韦尔认为在变革中也要注意分清主次，运用战略思考， 理清关键撬动的因素，聚焦转型重点和难点。在不同的部分策略性投入不同的资源和时间，帮助打开突破口，并且通过聚焦提升推进速度和效率。

第五阶段：可持续发展能力

本阶段是在以上四阶段推进的后期，通过适当减少组织干预，或者在组织实际发生重要变化时（例如总经理更替），来测试性观察组织内相关行为的变化，以此判断变革的成效是否扎实，以此检验变革成果的有效性。观察期一般为期半年至一年。

变革沟通及其注意点

在变革中，沟通的作用非常关键，甚至其重要性仅次于领导者。很多组织在变革中出现的问题，都与沟通不充分有关。而且管理者通常认为自己的沟通已经非常充分，但真正的沟通效果一定要通过聆听一线员工的声音来帮助判断。

沟通方式

沟通的方式需要多样化，除了通常自上而下的方法，例如全员会议、部门传达外，一定要注重自下而上的沟通套路，例如跨层会议可以帮助管理者通过2-3 个开放式问题，了解一线员工的呼声和感受； 例如员工调查可以帮助管理者快速量化地定位那些维度需要改善，以提升员工的敬业度；例如每日现场巡视可以帮助管理者运用系统思考， 理解业务结果的挑战跟流程和人的行为之间的关联，从而更加深入系统而长期的解决问题。

沟通障碍还经常发生在部门与部门之间，因此横向的机制也尤为重要。特别是以解决问题为导向的跨部门工作坊，通常可以创造一个平台，给大家相互聆听各自的挑战，交换立场，并且找到符合共同利益的解决方案。

沟通频率

如果上述沟通的效果出现明显的问题，可能就需要考虑相关的管理实践在一段时间内进行强制实施，通过管理流程来弥补组织能力的缺失。当这个流程成为固定管理实践的一部分后，通常可以观察到沟通效果的显著提升。

沟通信息的对称与确认

沟通效果测量：如前所述，沟通问题可以通过员工的直接反馈获得，例如对领导层的建议，跨层会议的频次，个人发展需求等。也可以通过比较量化的测量方法得到。

对于管理层而言应该将持续获得沟通效果作为自己的重要工作内容，经常性持续得通过多个渠道获得数据、帮助判断，并决定是否需要干预。

沟通中的抵触因素及其解决之道

抵触因素

1 对于部分管理者而言，实施霍尼韦尔运营系统对他们过去的管理风格和方式是一个巨大的挑战。例如有些工厂领导习惯于军队式管理，对开放式的做法有天然的抵制，并且认为不利于结果的快速达成。

2 对员工而言，面临着需要增加额外的时间，参与新的管理实践， 虽然可以有新的学习，但同时也会让他们短期内感觉工作量有较大幅度的提高。

解决之道

1 教练辅导：针对抵触者，采用说教的方法无法得到其真正的认可。因此教练式辅导不失为一种较好的方式，霍尼韦尔在采用这一方式时会询问如下问题：

你的工作优先级清单中包含哪些内容？你的痛点是什么？你大部分时间花在什么类型的事情上？

你看到运营系统那些方面跟你的痛点和优先级关联度较大？如何充分利用这些最佳经验和实践？

你有哪些没有看到的潜在实践需要去探索尝试的？你需要我们如何支持你更加成功？

通过这种引导式谈话，和大量的聆听，可以充分了解到抵触者不支持的原因，也可以帮助理清他们的情绪和真正的顾虑点，从而引导他们建立新视角，看到变革的价值，特别是对他们优先级的推动作用。

2 当然并非每个抵触的案例都可以通过教练式辅导的方法进行干预，有些情况下也需要直线经理帮忙进行直接干预，帮助他们快速做出行为改变的计划。

3 在对抵触者进行干预时，一定要摒弃黑白分明的观念。霍尼韦尔分实践表明，大量前期抵触较大的管理层，后期反而成为变革强有力的推动者。原因在于变革本来就需要给参与者一定的时间进行理解、消化和转变观念，当抵触者发现自己原先对变革的抵触其实来源于某种偏见或者误解时，改变就不再困难。

Sponsor 投入度不够高时的解决之道

sponsor 投入度偏低的情况往往也难以避免，原因包括：工作中优先级过多没有足够的精力投入；管理风格上过于放手；本身对于变革不太认同，但没有明确表达等。

此时变革委员会就成为一个很好的平台，它可以实现对领导者行为的约束，对彼此的承诺进行管理等。另外，部分优秀的人力资源高级管理者可以作为sponsor 的教练，帮助他们转变观念，提高投入度。

变革成果的测量

变革成果需要从多个角度得到证明。前文中的管理成熟度测量不乏是一个科学的、结构化的测量方法，该方法对变革的阶段进行精确地定位。测量一般分为自测和由专门的评审委员会进行的权威性测量。

另外，员工敬业度调查结果以及公司业绩的提升都是最终检验变革成果的关键量度。

建议与启示

变革虽然根植于特定的企业，但是套路可以复制、学习。文化变革必须要通过显性化的方式，借助管理系统进行逐步地推进，并借助科学的测量手段，精确定位自己的当前位置，以便确定是否需要额外的干预措施。

另外，组织永远都处于动态的变化中，对变革永远保持敬畏和好奇心。但变革管理的套路一定能够帮助企业在貌似杂乱无章的变化中找到规律，找到抓手，从而高效地推进变革。