如何有效沟通负面信息？
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
内容来源 / 俞冰，拜耳，员工关系总监
相较于社会发展的日新月异，我们人类的大脑并没有进化得如此神速。当我们面对负面消息时，我们仍然会本能地选择逃避和抗拒，此乃天性使然。沟通负面信息之所以如此困难，不仅是因为被动沟通者（如员工）会本能选择逃避和抗拒，就连主动沟通者（如HR）即便有心理准备，也同样会畏惧负面消息的沟通。
本文将从大脑运作原理着手，解析沟通负面信息时的道和术。于我个人而言，我更喜欢听道、讲道，因为道是某一或多个事件中必然存在的逻辑，
具有唯一性，而术可以有很多种。只有明白了“道”，才能在实践中举一反三灵活地运用“术”，读者们应根据具体的情境巧妙应用不同的“术”，
且须在实战中多加锻炼。
十多年前，我读了一本书，书名是Why Men Don't Listen And Women Can't
Read
Map，它主要讲述了男女之间的区别。如果我们深究这差异背后的原因，就会发现男人和女人早在原始社会时期就因分工的差异而在认知层面走上了完全不同的道路。如今这种不经意的差异化仅是听从于大脑的本能反应，是遥远的记忆在我们神经系统中留下的印记罢了。
为了更好地阐述沟通负面信息的道，我简单引入两个与大脑运作相关的理论/模型，其一为三脑原理，其二为“围巾”模型，文末我也为各位读者推荐了一些读物，如果大家有兴趣可以参考。
理论模型
三脑原理
三脑原理来自神经科学领域，与传统的大脑划分理论存在着较大的差距，它是美国神经学专家保罗?麦克里恩提出的假设，设想人类颅腔内的脑并非只有一个，而是有三个，作为人类进化不同阶段的产物，按顺序依次覆盖在已有的脑层之上，分别为爬行脑（古老脑/脑干）、情绪脑（哺乳脑）以及新脑（视觉脑/理性脑）。
图1 三脑结构分布
爬行脑作为最古老的一层大脑，主管着我们的本能，其主要的功能是保证身体安全；情绪脑主管着我们的情绪；而新脑则主导着我们的思考，正是新脑具有的高阶认知功能，才使得人类从动物群体中脱颖而出。
在我们大脑运作的过程中，根据不同的情境会产生两条回路，分别为奖赏回路和威胁回路。当我们感受到威胁时，我们的爬行脑便会自然而然地产生一些本能性的反应，可能是瞬时的发愣，可能是快速的逃离，也可能是激烈的对抗……这些反应动作往往非常迅速，目的是为了保障我们自身安全。但当我们遇到好的事物时，靠近的速度便远不及逃离危险的速度，我们会在试探的过程中慢慢地反复确认其真实性，并最终产生幸福感。
因此，当我们向员工传递负面消息时，对于员工本人而言，他们大脑会感受到威胁，从而产生一些本能性的反应，例如争吵、攻击、逃避、沉默等，这些都是极为正常的符合神经科学理论的行为。为了弱化员工的这类反应，我们需要在信息传递过程中尽可能做到：最小化威胁、最大化奖赏，减少员工的威胁回路，打开他们的奖赏回路，确保后续的沟通可以得以顺畅地进行。
“围巾”模型
如上文所述，在传递负面信息时，我们需要尽可能减少员工的威胁回应、增加其奖励反应。研究发现，影响人们威胁和奖励反应的五大特性分别为：地位感（status）、确定性（certainty）、自主性（autonomy）、关联性（relatedness）和公平性（fairness），它们的首字母缩写组成了“围巾”（SCARF），因此称之为“围巾”模型。
以上五个特性在沟通过程中，每当我们多满足一个条件，就会激发员工的奖赏回路；反之则会加强员工的威胁反应。
地位感（status）
地位感意味着被尊重、被认可，其中包含着很多因素。举个例子，在我们进行组织架构调整、发生群体性事件的时候，有些老板与员工沟通时喜欢谈绩效，但我并不推荐用绩效说话，因为员工很容易陷入绩效的怪圈，他们会忽略所有人员的调整是在整个组织架构中按需要发生的，而错误地认为自己的付出被公司全盘抹杀。
此外，在传递负面信息时，给予员工足够多的时间也代表着对他们的尊重。这不仅能让员工觉得被尊重，也符合人们面临变革的心理变化曲线，能让他们更好地消化负面信息带来的震惊、压抑和沮丧。因为不同组织的承受能力有所差异，因此给予员工的消化时间也需要在项目前期进行足够详尽的调查。我个人认为大型项目的沟通时间至少得三个月起。
确定性（certainty）
确定性意味着透明度。如果有些大型项目在沟通初期还没来得及制定完整的方案，没有办法给予员工确定的答复时，我们也可以开诚布公地告诉员工“方案还没做出来”。但要将不确定性尽可能转化为确定性，比如告知其方案制定完毕的确切的时间节点。
自主性（autonomy）
自主性意味着可选择。例如我们可以制定两套方案：方案A
和方案B，让员工从中进行选择；或者在个案中，利用谈话技巧引导员工自己作出选择。当然，让员工自己选择去接受是一件说来简单但前期需要大量调查的工作，在处理劳动关系的个案时，
我都会事先了解员工所有细枝末节的个人信息，从而更好地在沟通中予以引导。
关联性（relatedness）
关联性意味着相关性，不要和员工说太多和他没有关系的事情，但也要把与其相关的前因后果讲清楚。对于员工常会提出的几个问题，例如“为什么是我”、“
什么时候进行调整”、“ 公司能提供给我什么”等， 要在沟通前事先做好功课，将这些问题的答案以及答案背后的逻辑与员工进行坦率的沟通。
公平性（fairness）
公平性与确定性具有一定的关联。在我们公司的组织架构调整中，我们会根据公布信息准备相应的标准化的Q
& A，并将公开的内容透明化告知全员，以彰显我们的公平性――所有人都一样。所谓“患不均而不患寡”，当部分员工提出特殊化需求时，
要以理服人、坚决说不（法律规定和组织内部认定的特殊性除外）。
战略策划
当我们将理论运用在实战中时，我个人总结了五个要点：①收集全面精准的信息；②确定整齐划一的声音；③设置清晰明确的目标（方案）；④消除模棱两可的不确定性；⑤坚守不可退让的底线。
收集全面精准的信息
收集的信息包括：①
组织信息：过往项目、package
的流程梳理、此次项目与过往项目的差异性和产生差异性的原因等；②员工信息：例如性别、年龄、在公司的工作年限、既往史、绩效、有无发生过工伤、家庭情况、南方或北方人等。只有事前信息收集得足够全面，才能确保在沟通过程中，我们不会因为员工冷不丁的某个提问陷入被动，反而能够充满自信地主导谈话方向，更好地引导员工作出选择。
确定整齐划一的声音
在大型项目的沟通过程中，最担心的是管理层的声音不统一，因此在与员工沟通之前，我们首先要和管理层（尤其是直面基层员工的中层管理者）沟通清楚，确保在信息传达时上下统一。同时，我们需要与管理者进行职责上的明确划分，将适合管理者与员工沟通的内容交由他们进行传递，从而提升员工的感受度。
设置清晰明确的目标（方案）
项目前期，我们要设定清晰明确且在未来不会改变的目标（方案），并且与业务部门达成共识，让他们明白即便在项目进行过程中遭遇了阻力，也不能为了情感修改原有的既定目标。因为一旦业务部门在过程中退缩，后果往往是以失败告终。
消除模棱两可的不确定性
与员工的沟通过程中要坚定而明确，避免给员工带来可以商讨的假象。举个例子，有些员工在与中层管理者沟通的过程中，会提出个人的特殊化需求（法定情形除外），这时候，管理者就必须明确拒绝并以理服人，而不是为了缓和气氛说些模糊的推辞。应该由直线经理或业务部门告知的事项，如组织框架、岗位减少，不管多么负面，也必须由业务部门告知，
不能将所有沟通责任由HR 承担。
坚守不可退让的底线
无限的退让终究会无路可退，且任何的退让都是不可逆的。突破底线后的反弹软弱而无力，员工再无可能接受最初的方案，最后的结果可想而知。如果已经知道员工问题的答案是“不”，那就应该清楚地说不，而不是告诉员工“等我们研究决定后下次再告知”之类的回答。
战术实施
沟通的最终目标是解决员工的三个问题：①为何是我？②如何待我？③何时动我？在沟通过程中，解释清楚这三个问题是我们的首要目标，但是一些小的战术策略能有助于我们更好地达成最终目标。
在哪谈
在大型项目（沟通对象涉及数百人的项目）中， 我不建议在公司内部进行沟通，而建议制定妥善的沟通方案和流程，在公司外部（例如星级酒店）予以沟通，避免员工情绪的相互波及；但如果是个案， 我倾向于在公司内进行谈话，因为员工在熟悉的环境里会更有归属感和认同感。
何时谈
千万不要在大型节假日前向员工传递负面信息，
对节假日满心憧憬的员工会在瞬间遭遇心情的滑铁卢，从峰顶跌入谷底的落差会强化员工的悲伤感或抗拒感。通常情况下会建议选择周五与员工进行沟通，因为员工可以在周末与家人交流倾诉，得到情绪上的缓解，从而减少正面冲突的发生。
谁去谈
我个人喜欢单独与员工进行谈话，因为人越少， 彼此说话的顾虑会越少，会更容易吐露内心真实的声音。但在部分特殊情况下，例如谈话对象曾在以往的沟通过程中有过异常或过激行为，可以选择一名同事陪同，以降低意外发生的风险。
怎么谈
对员工而言，所谓的负面信息符合三个特征：①
违背（员工本人）意愿；②超出本人控制；③没有（积极）意义。面对大型的组织架构调整或不得已的业务决策，作为HR，我们也无法改变前两点，因此突破的关键在于：为员工找到（积极）意义。举个例子，
我们有位员工到了退休年龄却不愿意退休，虽然我们完全可以公事公办强制退休，但从人文关怀的角度出发，我们仍然希望她可以自愿地办理退休手续。在了解到这位员工喜获孙儿的消息后，我们便为她描绘了一幅三世同堂、尽享天伦之乐的美好画卷，帮她找到了工作之外的生活的意义，最终她非常愉悦地选择了退休。
需要指出的是，没有任何一条战术可以满足所有的情况，具体的战术方法还是要结合前期大量的调查，并在现场根据不同的情境随机应变。
个人技能攻略
首先是建立信任。可能有些读者会有疑问：“原来互相认识的人，彼此可能有情感基础，但如果面对陌生的谈话对象，怎么在短时间内建立信任？”我的经验是，如果你比他年长，或者你比他拥有更高的职位，或者你足够成熟，都相对来说比较容易建立信任。以上条件并非绝对，但至少要确保你在气场上不会败下阵来。当然，还有些人天生拥有易与他人产生情感联系的特质。
其次是用心谈，不要撒谎，因为员工可以感受到你心虚的地方。在沟通过程中，学会听他倾诉， 鼓励他把内心的想法说出来，特别是女性，她们天生更容易吐露内心的情感，情绪的排解有助于她们缓解焦虑。
个人技能是术，术的锻炼需要时间，也需要经验的堆砌。在实战过程中，我们要不断提升自己观察应变和口吐莲花的能力，掌握说话的技巧和艺术， 用心也要用脑，才能更有效地沟通负面信息。
推荐读物
《第七感：心理、大脑与人际关系的新观念》――丹尼尔? 西格尼
《冒险与直觉》――约翰? 科茨
Allan & Barbara Pease 系列，如：Why Men Don't Listen And Women Can't Read Map、The De_nitive Book of Body Language
《请相信，你可以进步》The Power of Believing That You Can Improve――卡罗尔? 德韦克的TED 演讲
