以承包责任制设计销售激励体系

编辑整理/ Langley Yang

项目背景

万国数据是中国目前最大的第三方本土数据服务商，2016年11月在美国纳斯达克上市，公司融入了国际资金背景，管理层成员的结构更加多元化，业务迅猛发展――数据中心从2016年的14座到2019年底35座，另有在建14座；机房总面积由2016年的3.5万平方米到2019年底超过20万平方米，另有在建9万平方米；客户数量增长1.5倍，超过600家；市值从初上市的不到10亿美金到2019年底的70多亿美金。

2015年，为达上市要求，公司需要在一年内实现63%的业绩增长，而财务方面给到的销售人员增长幅度仅7%，相比区域销售负责人所需的25%人员增长，其中有不小的差距，引发争议在所难免。然而，回顾2015年销售业绩，有27%的人员入职满一年，但业绩完成率低于25%；有14%的人员新进公司，半年内几乎无业绩产出。为满足业务增长需要，同时亦能达到成本管控的要求，如何提高销售团队生产率以支撑63%的业务增长事关重要。

面对巨大的业务增长压力，人力资源高层在业务高层寻求非常规途径解决方案，考虑承包责任的建议下，研究了安徽凤阳小岗村承包责任制，设计了针对销售人员的“承包责任制”激励体系，并在逐步摸索中不断总结经验，对该体系查漏补缺，持续调整和完善。

方案设计

设立总池

          定义内容

实行包产责任到户，首先应明确承包的内容。我们的总池涵盖了三项内容：固定人工、浮动人工和各类费用。固定人工代表销售负责人需要权衡是增加销售人员数量还是提高人员效率，增加销售人员数量则意味着增加固定人工成本；浮动人工即部门奖金，提高销售人员的产出效率，相应节约出的用人成本便会转化为该部门的奖金；各类费用指销售费用，销售费用下降，节约的费用也会体现在部门奖金中。三个元素相互制衡，倒逼销售负责人抛弃传统思路，另辟蹊径，提高效率，在人员和费用双双下降的前提下达成业绩目标。

          对象选择

总池选定后，接着要为之拟定benchmark。2016年，公司建立了在五年内达到“双百亿”的目标，即公司收入达到100亿人民币、公司市值达到100亿美金，而在2015年，公司收入不足这个数额的1/10。人力资源和销售负责人一起参考美国上市公司中排名前列的国外多家同行业数据中心的历年财报，重点关注其销售占比，并同口径地将内部数据与之作对比。比较发现，公司销售费率整体偏高，存在改进空间。于是，参考这些公司，制定了阶段性改进目标，分阶段设置目标数字，然后逐步完成。因此市场定位的选择对总池的设计有重要影响。

          业绩挂钩

设置总池和费率基准点后，我们可以通过计算公式让它们与业绩连接起来。用C表示总池，A表示目标销售费率系数，x、y、z表示固定人工、浮动人工（即奖金）和各种费用，得出C=业绩折算*A%，且C=x+y+z。这是该激励体系的基本公式。

统筹自治

          区域、条线各自独立

家庭联产承包责任制是以单个家庭为承包主体。人力资源根据公司的实际情况，以区域和各业务条线为承包主体，每个主体根据业务特性及客户特点，设置不同的费用比率，用Y表示，各区域和业务条线的百分比表示为Y（i），如Y（1）、Y（2）、Y（3）……比例设置完成，各区域和业务条线每月出具独立财报，汇总人力资源与财务数据提供给区域负责人，帮助他们对业务情况实时掌握。各区域和条线需要自负盈亏，要求销售负责人根据本区域的特征及时调整业务形态和人员结构，如西区资源需求有限，业务负责人应精简销售团队、强化售前支持、提高跨区域协作能力，保证区域利润提升。

          设立统筹办公

“统筹”的概念与统分双层经营体制一致。双百亿目标要求公司每年的销售额均有大幅增长，业务需从中小客户的零售模式向大型或超大型客户大批量订单模式转化，大额订单逐步增加并成为主要的业务主体，但问题也随之浮现。如某一区域客户下单的几千台机柜，实际交付是分布在国内不同区域，需要不同区域协同支持，然而实行独立自治后，跨区域订单出现支持不够的现象，跨区域协调问题涌现。

为解决这个问题，销售办公室应声而建，主理销售工作中的统筹、协调及资源调配。当业务需要跨区域协作时，会由销售办公室出面将业绩进行一定比例分成，参与各方按劳分配，助力各自业务比例的达成，如此引导各方积极加入跨区域协作。在上述案例中，签单区域能够获取销售业绩，参与项目的各区域也会根据贡献度获取一定销售业绩；当区域内有团队整体能力不足，希望得到其他区域的人员支持时，统筹办公室会协调其他区域提供专业人员，而接收方需承担专业人员的用人成本；当某个区域出现亏损，也由统筹办公室出面，向盈利区域借贷，解决一时危机，实现区域发展的协调配合。如此，统筹办公室通过掌握“钱”这个关键因素，协助达成了跨区域的合作。

自治为本，统筹为上，如此快速激发销售人员的工作热情，同时打破区域间因自治形成的壁垒，协调区域间发展的不平衡，推动业务发展。

          设置门槛

要设置业绩底线。总奖金池C=x（固定人工）+y（浮动人工，即奖金）+z（各类费用），任何的节省最终都会成为奖金。因此，为获得奖金，也出现了不健康地压缩团队人员，通过减少固定人工和费用投入，从而导致即使业绩完成比例不足50%，却也能拿到足额奖金，其中不合理因素显而易见。因此，设置获得奖金资格的业绩底线是规避潜在风险、保证销售团队健康发展的重要举措。

对于可能出现的解约情况，除了在合同中我们约定了客户需要承担的责任外，我们也对销售人员进行了约束，一旦出现解约，需要在现有的业绩中扣除因解约而未达成的业绩，从而确保销售人员尽量地做好客情关系的维护。

根据不同场景设置激励系数

业务形态决定业务场景，销售人员激励体系的设计是在结合业务形态的基础上，在考虑各种场景的模拟后确定实施的。激励体系的设计同时要考虑公司鼓励发展的方向，对此要有引导性。以下几个因素是近年公司希望销售人员能够做到的：

          鼓励及时续约

俗话说：“80%的利润来源于20%的客户。”而这20%的客户中以老客户居多。在续约方面，公司强调客户的续约价格和速度，以及时续约和价格上涨作为对销售人员的要求。如果客户没有按时续约，销售要接受业绩惩罚，或折算，或倒扣销售业绩。惩罚力度依据延期程度决定，延期越久，力度越重；如果客户签约价格上涨，上涨部分会拿出一份作为销售的奖金。该政策的出台极大地鼓励了销售人员主动涨价。

          鼓励不打折销售

价格的稳定有序对公司未来的发展至关重要。公司鼓励销售人员在公司给出的指导价的基础上尽量不打折，对于不打折或仅微折扣的给予系数激励，对于低于指导价一定比例的单子系数可设置为0，即不计入销售业绩。正向的激励与反向的惩罚构成公司价格体系的稳定。

          鼓励签订中期合同

公司的业务模式决定前期投入巨大，故公司希望每笔单子都能尽量地签订时间长久些，但是为了同时能有上涨的条件，合同也不能签定太长时间。因此中长期合同，这对公司未来的收入和利润的贡献是有较大帮助的。引入与业绩折算挂钩的Y系数，规定合同基准期限三年，即Y=1；合同年限每减少一年，对应的Y系数会下降1/3；当合同年限增加时，Y系数也会在一定比例内增加。Y系数增加设置上限，以免签约时间过长导致后期无法涨价，影响公司收益。

          鼓励快速入驻

公司业务资金回流速度与业务性质挂钩，当大数量机柜合同签订后，入驻工作需要一段时间来完成，因此如何鼓励销售推动客户入场，尽快产生收入非常重要。此外，合同履行中还存在销售人员的更迭，当公司内部签单人员离职时而资金却尚未回流。以往奖金按照签单时间发放，对资金回流的管控和客户入驻时间上的激励存在空白，导致奖金发放和公司实际收入的脱节。因此，对销售人员的奖金发放时间进行了改革，将其与实际收到的收入挂钩，即分批发放：一部分奖金在签单后发放，另一部分依照资金回笼情况分批后发放，以此保证销售收入与奖金的同步性。

过程管控

激励体系不仅要正确有效地指导销售行为，而且对过程的管控也尤为重视，万国的销售人员过程管理分月度跟踪、季度回顾和半年预警三个周期。月度跟踪考察销售的当月业绩和销售成本，同时关注零售客户数的增长；季度回顾是考察大客户的销售额，同时对销售渠道进行回顾总结；半年预警的时间跨度更长，考察范围覆盖更广，人力资源与销售、运营部门联合对各项指标，如新客户、潜在客户、合同续约、回款情况等进行考察和分析。不同专注点（月度，季度、半年度）的过程管控可以及时发现和解决问题，及时调整销售思路，参与其中的人力资源同仁也进一步增加了对业务的了解，便于复盘、优化激励体系，制定相关奖惩政策。

业绩呈现及成功因素

该激励体系自2016年实施至2019年底，有四年时间。在不断调整和优化中，该体系也为公司带来了不俗的业绩：2019年，销售团队总人数比2016年略低，但人均收入是2018年的4倍，而销售总成本占收入的百分比仅为2016年的1/3。在四年时间里，万国已经成为全球第三大数据中心。

人力资源能帮公司获得成功，主要有以下几项因素：

1.激励直观明确。用简单的公式将激励奖金的计算方式表现出来，C=业绩折算*A%，同时C=x+y+z，使得销售人员更容易理解和接受。

2.每年重点导向。业务重点和销售重点每年均会有变化，销售人员的激励体系也需要根据重点变化；且公司各要素相互关联、相互制衡，对销售人员的要求也应张弛有度，面面俱到会束缚业务发展。如强调销售额的提升时，要求在合同上增加诸多限制显然是不合理的。

3.情景模拟展现。人力资源要懂业务，制定的大框架要抓住业务的关键点，既可以避免出现难以弥补的纰漏，也能够在多方声音沸反盈天时，仍保持清醒的头脑。

4.及时预警分析。这涉及过程管控，人力资源要与销售、运营联合起来，对业务开展情况进行频繁、深入的追踪，及时向高层汇报，保证公司业绩完成。

5.沟通培训。新的激励制度实行之初，销售成员对其了解是有限的，而销售负责人往往又专注于业务，对团队成员在“新政”上的解释指引有限，导致上下脱节。这时需要人力资源业务伙伴的支持。先对人力资源业务伙伴培训，使其对相关制度、节点、业务逻辑了如指掌，之后帮助销售负责人在团队内部进行培训，为每位销售人员答疑，从而让激励制度发挥效用。