某知名多元化跨国企业B――高管入职与融入

概述

B 公司是某多元化跨国集团。其领导层高层强调员工的主人翁精神、企业家精神并希望员工带着自身视角、所发现的问题以及相应解决问题的思路与公司一起共创价值。

由于正处于业务快速扩张期，需要对于市场的动态做出快速且敏锐的反应，所以新入职的高管需要了解高层的意图。在这样的大背景下， B 公司高管融入项目的核心在于新高管本人与企业上层管理者建立信任机制；从而更加了解多变的业务方向与市场的动态。这在无形之中也对HR 提出了更高的要求。

高管入职与融入流程

高管入职与融入清单是B 公司根据时间节点归纳出新高管在融入各阶段的主要“代办事项”。

a. 在新高管入职前，B 公司会针对其进行测评。借助测评结果， 企业可以对于高管的潜能、性格等各方面的特性有更全面的了解，从而以新高管更喜欢的方式与其沟通合作。

b. 在高管入职的第一周，新高管的主要任务集中在事务性的了解。所以B 公司会针对高管开展大约两天的一对一培训。内容方面会涵盖B 公司的产品、整体业务、企业发展战略以及企业文化。

c. 在入职一个月后，了解的重点将会聚焦在对于业务的了解和掌握。

d. 在入职后的第三个月这普遍是新高管最为“挣扎纠结”的时间。企业文化难适应、新员工融入不佳等问题在第三个月这一关键节点都会浮现出来。所以这时HR 会再次和新高管复盘他在刚入职时对于工作的期待，帮助其发现工作中的不同。并引导其确认这份不同是否是入职前所期待的；又该要从哪些方面着手去实现这份期待。

e. 入职六个月时B 公司会再次和高管复盘其绩效表现。此时的高管对于岗位、公司概况、业务开展现状以及自身能力与不足都有了一定程度的认知，所以复盘的重点则会落在高管自己对于业务开展的建议。

f. 六个月后此时的新高管已相对稳定，所以融入的重点则会聚焦在跨部门沟通协调与领导力的持续提升。

流程外的“功夫”

以上流程是B 公司在处理高管入职和融入的常规流程。而当需要建立全新团队和平台时，高管招聘团队在现有的入职清单基础上则将会投入更多的人力参与。由于处在全新的环境，面临尚未明朗的业务发展态势，所以在前期，需要借由频繁的复盘保证新高管正在正确的方向上摸索。

高管招聘团队需要先行了解市场上其他公司的运作模式并确认这样的模式又是否能够顺利嫁接进B 公司。此时的高管招聘团队需要承担部分OD 的职责。而在新高管入职后，高管招聘团队需要协调各利益相关方与资源为新高管顺利融入B 公司做好准备，如帮助其与高层对于业务重点、发展方向等内容达成一致。对于那些急于上手准备做出成效的高管而言，HR 则会怀柔地对其进行安抚，引导他先放慢脚步与心态对于当前情况多加观察。在了解高层真正意图并对所处环境有了清晰认知后，高管招聘团队才会开始着手帮助其一起着手组建新团队。

这些琐碎却又不可或缺的事务性工作贯穿在高管融入过程中HR 和新高管的每一天。HR 在帮助新高管逐步清晰定位、自身价值与发展方向。而这一切的实现需要对于新高管的上下层都有着清楚的认知。只有在这样的前提条件下，HR 才会知道自己下一步应该如何帮助新高管：是帮助新高管一起推进亦或是稍稍停留等待更合适的时机。

融入措施

在入职清单的基础上，B 公司也会通过以下三种手段帮助新高管了解自身情况，洞察高层意图以便尽快实现自身转型达成业务目标。

高管 buddy

B 公司会为新高管配备一个伙伴，一般会由有一定工作年限且对于公司内部以及新高管入职初期挑战相对熟悉的高层担任。伙伴制度的意义在于与HR 部门形成“互补”：在HR 无法关注到的当下给予最及时的帮助。在这样的定位下，B 公司的高管伙伴制度并不为解决事务性的诉求而存在。其存在的目的在于及时解答，如：业务困惑、工作挑战、企业文化等方面的问题。

与全球人力资源负责人对话

在新高管入职后，HR 部门会安排其与B 公司全球人力资源负责人的对话。一则：为其梳理尚未被解决的挑战与不解。二则：HR 部门会从战略层面、执行层面、团队领导力、跨部门合作等角度给予新高管一些小建议。三则：结合具体场景，帮助新入职的高管尽快与其其直接上级，如：高层、CEO 等建立联系与信任。信任的建立并非一蹴而就的。这是一项需要新高管在入职初期努力耕耘的事业。只有在拥有了信任的前提下，新高管才可以开始逐步建立credibility，展示其自身才能从而获得更大的信任。长此以往，这将会实现良性循环：最终实现组织和个人的双赢局面。同时信任也是带领团队的基础。这决定了下一步业务开展的方向；决定了团队架构；内部人员配置以及各支持职能部门该如何配合业务部门达成在战略目标。HR 团队在后续跟进时，也会不断地提醒新高管建立起相关意识。意识的建立是高管自我觉察差距存在的前提。只有当意识被建立后，高管才会自我觉察出现在和以前存在什么样的不同，随后才会有动力去做出改变，而非简单一味地机械复制着过去的模板。

EDP（Executive Development Program）

B 公司会为新高管在需要的时机（如：工作表现不尽如人意或无法满足期望值）安排EDP 项目和教练。在新高管入职半年到一年期间，B 公司会基于新高管个人挑战、背景差异等因素，为其“私人定制” 至少为期半年的发展和辅导项目。一则，在新高管想不通或者卡在死胡同的时候，帮助其从行为习惯、思维模式等方面进行纠偏或“拨乱反正”。同时也给他们带去“被关怀”的心理慰藉，提升体验感和感知度以及对于B 公司的认同感与归属感。二则，负责高管招募与入职的高管招聘团队同时兼具HRBP 的功能。在融入项目与帮助新高管组建团队的进程中有针对性地发现问题，解决问题并潜移默化地建立起一套专属的支持系统。

高管教练由B 公司内部团队担纲。其意义并不在于给出答案而是1）引导新高管回溯自身的状态与想要达成的状态；2）成为新高管和上级之间的桥梁，帮助上级了解新高管面临的压力、挑战与诉求。尤其对于新高管而言，由于其正处于职业转换的“动荡期”且与上级领导的信任尚未完全建立，所以他们并不能放心释出自己的担忧与顾虑。而教练的职位则可以弥补之一空白，成为两者之间信息传递的信使。