从支持部门到业务伙伴——HRBP生存之道

HRBP（人力资源业务伙伴）的头衔已经不再是新名词，只不过BP这一岗位已不再专属于大型跨国外资企业，不少知名本土企业也尝试着引入了BP的概念。当然，无论BP身处何种类型的企业，也无论它正处于何种阶段，其背后的推动业务发展、引导组织变革的主旨却永不会变。可以说，HRBP的出现与所受到的重视，愈发凸显了当今企业HR的职能转型趋势——由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略。

一边是强大的外部挑战，一边是组织内部给予的极高期待，无论是建设自我能力、获取业务信任，还是协同内部资源、驱动业务结果，HR如何从支持部门变身业务伙伴始终是一个常谈常新的话题。

Part 1  HRBP的角色定位

HR成为业务合作伙伴，这一诉求与最早提出“人力资源”概念的人力资源管理鼻祖——戴维?尤里奇教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP也有四种角色类型，分别是战略伙伴(Strategic Partner ，简称SP)、运营经理(Operations Manager，简称OM)、紧急事件处理者(Emergency Responder，简称ER)、员工关系的调解者(Employee Mediator，简称EM)，并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。
那么，企业究竟需要HRBP扮演什么角色？HR们又如何才能跨出自己的小圈子，真正扮演一名业务伙伴呢？

●HRBP需要扮演的角色

玛氏集团皇家宠物 人力资源总监 李娜

如果我们将企业中的各位业务领导视为驾驶员，那么HRBP就是他们的副驾驶，能为其提个醒、把方向、踩刹车。

在玛氏，每个业务单元都明确设有一个“副驾驶”，通常由该业务单元的HRD或资深的HR同事担任，但即使同为HRBP，他们在业务上可扮演的角色也分为两个层次。

首先，在理想状况下，若企业是一栋高楼大厦，那么HRBP就该是这栋大厦的设计师。他们会参与公司的大型战略决策的设计与调整。比如今年，我参与了整个公司战略与业务模型的重组。在这类重大项目中，HRBP需要承担从变革项目的策划、设计，到提供组织架构、文化深化或再造及组织能力和人员能力匹配方面的咨询，再到实施过程中的业务策略、组织架构、人员调整、企业文化等各方面的工作。

不过，除了组织的设计师以外，我们还需要另外一种BP的角色。在玛氏，我们会配备为部门经理、部门总监提供服务的BP。这类BP，他们的服务包括提供人员管理流程，让部门经理知晓公司拥有哪些管理工具，如何使用这些工具。BP通过这些服务，帮助部门经理提升人员管理方面的技巧，使其更为专业化。除了提供工具之外，若部门经理在人员招聘、人才保留、员工敬业度等方面遇到了问题，服务于他们的BP就需要提供解决方案。换言之，每个部门都有自己特定的业务目标和战略，即使不能成为组织大厦的设计师，BP也必须了解业务单元的战略需求，主动提供相应的人员支持，把业务战略转化为人员战略，协助直线经理更加专业地实施这些战略。

除了在各级业务主管的身边发挥作用，HRBP还要在员工可见的层面扮演好组织文化的传播者。对于像玛氏这样成熟的集团企业来说，虽然拥有深厚的文化传承，但如果文化的表现形式只是停留在喊喊宣传口号或者贴贴宣传海报上，那即使自身的文化再强大，也无法真正走进员工的心底。文化看似很虚，但我们可以通过各种有感染力的活动将它变得很“实”，因为这是最能让员工获得良好感受，提升归属感与认同感的部分。我们平时常谈的录用、招聘、职业发展，说到底其实还是直线经理去实际操作，HR不可能越俎代庖替他们做管理，因此就要求HR在有关公司文化核心价值观的宣导、深化上，不断在核心文化、核心价值观的传播、诠释，活动设计与施行上发力，润物细无声地统一思想，让所有的员工深刻理解公司文化的神韵。

雀巢（中国）人力资源业务伙伴 杨静

企业需要BP何种角色，在回答这个问题之前我们首先要搞清楚企业是否需要BP，是否支持BP。有一些业内人士问我这样的问题：我们公司是否可以实施HRBP战略模式？我认为需要看一下组织文化是否趋同，还有高层管理层的决心。如果这两点不能很自信的话，这种战略转型遇到的挑战比较大，甚至“流产”。接下来人员经理对于人力资源管理的意识程度。HRBP战略模型对人员经理提出了很高的要求，那就是人员经理真正担负人力资源经理的角色。过往的近二十年中，这方面取得了长足的进步。也涌现出了很多优秀的人员经理。但在转型过程中确实对于人员经理来说是个变革。对于我们HRBP需要把持先跟随后带动的节奏。保持良好心态，可能会面临冷嘲热讽等负向能量，但最终能够让业务经理看到好处。还有就是自上而下的原则，首先取得最高层领导人的接受，随后逐级向下影响。

我常说，BP和HR团队的后台运营中心以及业务部门之间是一个哑铃型的结构。BP作为哑铃中的杠杆，连接着两头的HR运营团队和业务团队。

在哑铃型结构中，BP同一端的其他HR运营团队没有行政性的汇报关系，也决定不了它的绩效、工资、奖金。在哑铃的另一端，业务部门也不与HR发生汇报关系，所以BP无法从业务部门那儿拿到预算。正因BP与哑铃两端的行政关系影响力非常之弱，所以在合作上我强调的是发挥自己的影响力。影响力有六大原则，你要根据不同的情形，找出与当下情境相适用的原则加以运用。

对于业务部门来说，BP扮演着驱动者的角色。他们可能没意识到自己存在需求，但BP要帮助他们发现需求，并策动这个变化。
对于运营组来说，BP要承担起资源的杠杆作用。由于HR团队的几个后台运营中心都是独立存在的，因此BP要挖掘、优化、统筹他们手中的有形资源，将其串联起来，使其在业务部门身上发挥应有的作用。

●转变心态，拥抱业务

康师傅控股执行长室人资部总监 李德治

有人说，BP是服务于业务的。这句话虽然没错，但我却不太喜欢。因为“服务”虽然是一HR工作的部分，但却不能成为HR工作的全部。若把HR定位于“服务”，那BP就被放在了从属的位置上，而这种心态在BP工作中是不可取的。如果仅把HR部门视为一个资源性的服务部门，那就丧失了自主的工作意识，在这种心态的作用下，哪怕你顶着BP的头衔，也永远只是组织中的旁观者，失去了自身的价值。

身为BP，首先要做到与业务同喜同悲，只有对业务面临的问题感同身受，方能发挥自己的作用。就像在婚姻关系中一样，你的伴侣就是你的partner，伴侣之间不是“服务”关系，而是要能在关键时刻帮助对方做出决断。

本来工作室首席顾问 吴白莉

首先，各个组织对BP的要求都不相同，但除了最基本的专业能力之外，通常来说做好一名BP要有支持业务的心态，但可惜的是，很多BP并没有搞清楚自己的“伙伴”角色。我也听到过不少BP抱怨组织不重视，但组织对你的定位取决于你对自己的定位。
现在有一种观点，号召大家把“BP”变为“PB”，即从business partner变成part of business。对此，我表示赞同。因为如果BP只把自己的角色定位在“伴”上，那你始终都只是一个从属的伴随角色——一方面，你的工作战线不在一线；另一方面，你也无法把业务的事当成自己的事。但当你成为了PB，成为了业务中的一份子，情况就大不相同了。

究竟是做一个始终冷眼旁观的“伴”，还是去入业务的“伙”，这两种不同的心态会对人的意识与自我定位产生决定性的影响；前者或许也能为业务提供一些解决方案，但由于没有真正把自己当作业务的一份子，你就不懂如何换位思考，无法解决业务的真实需求，而当你成为了业务的一份子，你就会从业务出发、从客户需求出发、从最终结果出发，提供行之有效的方案。

因此，我们要以产品经理视角做一款HR爆品。什么时候BP能把自己当作是一名产品经理看待，和内部客户的对话也就没有界限和隔阂了，否则你始终是站在HR的角度，用HR的专业语言在谈论事物。无论你多专业，是多么大牌的专家，最终的价值都是要体现在解决问题上，如果你能把HR所有的政策、活动都做成“爆品”，你就会发现组织和同事都非常需要你，只有当他们需要你，你才算得上是“专家”。

思索：

如果仅仅把“HRBP”视作一种职位来看，该职位的角色至少覆盖三个层面：第一，组织/企业制度的执行者和维护者，这是HR的传统职责；第二，在既定的方针和制度中提供灵活解决方案的专家；第三，为组织发展提供战略决策的业务伙伴，这是许多HR的终极目标。

但若从宏观层面看，“业务伙伴”的含义其实超越了职位定义，而成为一种“HR思维”。如今，大家都倡导HR要“摆脱”事务性的工作，要有战略眼光，为业务发展提供战略支持。这不仅是一种“潮流”，也是一种必然。因为业务需要HR、任何有变革需求的企业都离不开HR，无论变革还是发展，归根结底都是“组织”和“人”这两方面的议题。

Part 2 胜任力≠效能？HRBP的自我修养

目前，人力资源部门可以分为两种组织结构，一是职能化的组织结构，具备如招聘、培训、薪酬等传统HR职能的结构；二是业务导向的组织结构，包括业务合作伙伴、专家中心和共享服务平台三大功能的结构。可见，当代HR被赋予的绝非简单的人事行政工作，但美国当代最具影响力的管理咨询大师拉姆?查兰却发现，许多CEO对手下的HR感到失望。

他指出：“他们（CEO）希望HR团队能凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。然而，很少有HR团队能担此重任。他们熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事务。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能完成企业的业绩目标。”

那么，一名优秀的HRBP究竟需要具备哪些素养？他们要如何提升对业务的敏感度，赢得业务领导的信赖，走出“空有专业，无从施展”的怪圈呢？

一、 解读“HRBP胜任力与管理效能”

江森自控（中国）投资有限公司  亚太区人力资源副总裁  顾凌玫

“HRBP胜任力不低但管理效能低”这句话本身便是很矛盾的，或者说，这句话仍然只是从HR本身的角度出发，没有明白“胜任力”真正的用武之地。

首先，“HRBP的胜任力”应该如何解读？我个人认为从HRBP发挥价值的层面来说，管理效能应该被包括在胜任力之中。评价HR的胜任力不能只孤立地看其专业能力，要将其专业能力与业务、组织相匹配，看其专业能力能否在组织和业务背景下得到有效发挥，这才是全面评估胜任力的方式。比如，有些HR拥有过硬的专业知识，熟悉人力资源工作流程，但当他换了新的企业环境时，发现以往的知识和流程并不能在此运用自如，此时，该如何评价其胜任力？客观地看，流程、工具依然是优秀的，HR的能力也基本没有退化，但是他/她所忽视的是判断原先的流程、工具是否适用于新的企业，这才导致了“好的方法”没有产生“好的效果”。因此，HR在谈论“胜任力”的时候，应该打破专业疆域，站在一个更高、更广阔的角度去思考、去提升自己的能力，让“胜任力”与“管理效能”对等起来。

另外，无论是HR自身，还是企业其他部门的人员，都必需明白一点，HR的工作“是长跑，不是短跑”，是“润物细无声”的过程。HR工作的成效往往不能即时体现，是随着企业持续发展而散发其强大能量的。企业文化建设、员工行为模式的培养、学习与发展的建设等等，它们所能产生的眼前“效益”不多，但是从长远来看，它所达到的改变和效果是无法用数字来衡量的。因此，从这一角度来说，看待“HR的管理效能”也需要将眼光放远，同时，这也给予HR自身一个启示：我们的工作具有长效性，它的价值不在此处，而是在更远、更高的地方，所以我们要从起步之时便选择对的方向，将我们的工作与业务紧密联系，才能使我们的努力最有效。

二、HRBP的自我修养

●HRBP应具备的素养

江森自控（中国）投资有限公司  亚太区人力资源副总裁  顾凌玫

HRBP，顾名思义，必须与业务并肩而行，读懂业务，能分析出业务的困境，并对其中与人相关的挑战提出专业的解决方案。这就表明HRBP要能兼顾自己的专业知识和对业务的理解，在其中游刃有余，这并非一件易事。胜任这样的角色，其背后必须有强大的素质、技能体系来支撑：

第一，具备靠近业务的“意愿”和“意识”。“靠近业务”不是一句口号，亦是强求不来的。只有当HR本人深刻理解自己的角色、真正明白“读懂业务”与“自我价值实现”之间的必然联系，他（她）才会有动力自己走近业务。

第二，具备与业务交流的主动性。HR走近业务，但不代表就能与业务无缝对接、完全理解业务。站在业务的角度去观察、去思考，只是理解业务的突破口，许多真正的业务困境、挑战并不是凭借观察即能获知，而是要靠HR与业务部门共同深入探讨才能确定，并找出合适的对策。那么，在靠近业务的基础上，HR要想办法走进业务部门的“心里”，去沟通、去取得他们的信任，真正的理解永远建立在沟通无碍的基础上。

第三，具备变通的能力，不禁锢自己的思维。追求有序的流程、严谨的规则、有效的工具是HR专业性的体现，这是一种结果，但并不是我们使用流程、工具和规则的目的。HR的专业性是为解决业务的难题、助力组织的发展而服务的，那么，一切流程、规则、工具都应在企业的战略背景下生发，HR要做的是牵引工作，将流程、工具与业务发展的需求进行匹配，而不是只做一个流程、工具的忠实拥护者。

第四，具备扎实的HR专业知识。上述几个方面谈论了HR素质的扩展空间，但万变不离其宗，向外开拓、向上延伸离不开一个基石，那就是HR本身的专业技能和知识，缺失了这一项，HR对业务的理解、对工具的运用都将是无本之木，而无法提供实实在在的价值。

●赢得信任——提升业务敏感度，打造团队BP意识

玛氏集团皇家宠物 人力资源总监 李娜

我在HR团队中遇到过这样一类人，他们在HR方面很专业，但在业务上总是欠缺敏锐度，说一些抓不住重点的外行话，因此始终很难真正参与到业务策略的讨论中去。针对这种情况，我有三个建议：

第一，积极参与各项业务会议。

相比其他学习方式，我认为参加业务会议最能快速提升业务敏感度，因为在越高级的业务会议上就越容易了解到公司当前的主要策略、最大的挑战，以及发展蓝图。我就会邀请我团队中的一些高潜人才，每月旁听公司的业务会议，尤其是业务回顾的部分。至于协助部门经理的BP，他们需要参加所对应的部门的每个会议。

有些人说，“业务会议我听不懂。”我的观点是，听不懂也要听。这就好比“书读百遍，其义自见”，如果本身有着较好的学习能力，听多了自然就懂了。还有人说，“业务部门开会没通知我，可能有敏感信息，我去了是不是不太好？”这些都是推诿。身为BP，如果连业务动态都不能掌握，那要如何胜任BP工作呢？何况你身为HR，公司内部有什么信息能比我们的人事工作更敏感？

因此我要求我的团队成员在新年伊始就掌握其所服务的业务单元在当年的所有重大业务会议的时间表，根据这个时间表安排自己的工作日程。长期坚持下来，能收获非常好的效果。

第二，客户拜访。

客户拜访可以帮助我们从客户的角度了解需求与自身的薄弱环节，而BP可以根据自己所处的不同职业阶段选择拜访客户的类型。如果是整个公司或者集团的BP，可以选择拜访具有资深管理经验与战略思维的CEO、COO、市场总监等，彼此之间可以进行深层次的对话。至今，我坚持每四周拜访一个我们的大客户。比如现在电子商务是个很火的概念，我就会与我们公司的内刊一同对玛氏最大的电子商务客户的高管进行访谈，了解他们目前的业务挑战，以及客户对玛氏的服务有什么样的期待与需求。至于仍处起步阶段的BP，可以让销售推荐一些有典型性的客户，根据自身的工作量，1-2个月做一次客户拜访，坚持不懈必有回报。

第三，通过阅读加强学习。

阅读虽然是非常传统的方式，却也十分有效。我的团队每个季度都要读完一本书，并一起举办读书会，分享感悟。BP就应该博览各类商业热点和管理方面的书籍，比如互联网现在是个热门话题，但这方面的商业知识我们比较欠缺，那就需要迎头赶上。为此我给我的团队买了有关微信思维、小米营销手段方面的图书。

这三种方式不仅适合BP个人提升业务敏感度，也适合HR管理者打造具有BP意识的团队。说白了，所谓的业务敏感度也就是对于外界也就是行业内外动态的把握。我们许多BP总是把眼光放在内部，但最大的挑战、最大的竞争压力都是来自外部的，光听销售反馈没有用，光看微信朋友圈里转发的文章也没有用，只有自己去市场上了解，才会明白到底是哪个环节存在问题。

在拥有了业务的感知力之后，你便能理解业务策略的实质含义，清楚组织应该配备怎样的能力才能在行业竞争中脱颖而出，继而向业务领导提出你的建议如何帮助组织建设这样的整体能力，如何提供合适的工具协助业务领导招聘、培养、激励或保留所需要的核心人才。当你的建议成为了有价值的解决方案，那业务领导的信任也就随之而来了。

康师傅控股执行长室人资部总监 李德治

想要建立与业务领导的信任关系，提供业务价值是最重要的前提，而业务价值的实现是建立在对业务的理解之上的。那么要如何才能让自己快速提升对业务理解呢？我先后在三个不同产业工作过：电子业、金融业、快消品。总结这三段不同的工作经历，我认为职场上对于商业智慧和产业知识的学习不同于传统课堂上的寻师问道，它是一种生活中的学习。80%以上的积累都要靠自己，有了这些积累，当你与业务主管互动的时候，你就不会问出一些太粗浅，以至于听起来不太尊重对方的问题。

比如我目前所处的康师傅属于快消品行业，我们有饮用水的产品。在传统学习的情境下，你可能会问：“康师傅的矿物质水和其他品牌的矿物质水有什么差别？市面上高端的矿物质水和面向普通消费者的水，差别又在哪里？”可如果你拿这些粗浅的问题去问你的业务主管，那就很荒唐可笑了。

再举一个例子，康师傅需要招聘水源探勘师，但如果HR不了解企业的业务诉求与相关知识，那在面试时，就无法评价候选人。可如果那些业务高管与你一同面试候选人或者与您交谈时，他发现你的问题与谈话内容都是有备而来，你对业务的理解十分清晰，那他就会尊重你、信赖你。

雀巢（中国）人力资源业务伙伴 杨静

我喜欢把HRBP的修炼比作一棵大树。成为一棵大树的第一个条件是：时间，岁月刻画着年轮，一圈圈往外长。第二个条件是：不动。坚守信念，专注内功。第三个条件：根基。吸收营养，成长自己。第四个条件是：向上长。不断向上才会有更大的空间。第五个条件是：向阳光。有个正确的目标并为之奋斗。

如果具体到核心胜任力方面，也是用大树模型的话，包括：

树根：信任，亲和，伙伴

树干：流程，工具

树枝/树叶：影响，变革，战略，规划

业务敏感度的建立过往的确有很多的实践：参加业务会议，学习营销、财务、战略，经济等知识，了解行业动态，竞争对手等等很多方法。但如果能够有机会真正在业务部门工作将会大有裨益。还有就是泡在业务部门，尽量不用HR语言，将自己真正投入到业务部门之后对于建立业务敏感度会有很大贡献。

工作结果的达成需要对于人力资源的各个职能模块非常熟悉。基于721的学习原则，首先要实干，如果没有干过，那就从别人身上和书本上学，尤其是一些经典的书，我推荐大家反复看，因为在不同的人生阶段，由于不同的阅历积累和环境，你会有不同的体悟。

同时需要与SSC,COE有良好的合作。而领导力方面HRBP需要建立亲和关系。而有关信任关系建立是有一个公式：信任=结果达成+有效关系+个人沟通。其中结果达成占比51%，有效关系占比31%，个人沟通占比18%。可见信任的建立一半来自工作结果的达成，另一半来自软性技巧或者统称为领导力。

本来工作室首席顾问 吴白莉

首先，HR们总是不懂用商业的语言谈业务，这个是沟通中非常大的一项障碍。我建议想当好BP的HR可以学习一下商业画布。商业画布清晰阐释了商业的九大组成部分。业务人员对此的理解是十分通透的，但HR们在这方面却有所欠缺。假如学会使用商业画布看待问题，HR就能走出自己既定的专业框子，浸到业务里去看问题。通过商业画布，我们会发现，商业中客户渠道、价值主张、合作关系等方面的“真相”，它的核心使命决定了它需要哪些核心资源，有了核心资源才完成关键任务，而这些关键任务需要的关键能力才是HRBP需要帮助业务达成的能力。因此我认为HR若能了解商业画布，会比他们固守着自己专业的各种模型要强得多。

其次，HR更喜欢以树状结构看待组织结构。树状组织结构图是固化的，它传递的信息是人们独立分工、各司其职、各拿齐权，但这个社会不是固化的，所以我们要将树状的组织结构图变成一个动态的组织运作流程图。只有当这张图“动”了起来，你才能判断这个组织架构是否合理，你才能从策略层面向组织献言献策。

思索：

正如《HR转型突破:跳出专业深井成为业务伙伴》一书中所说的那样，HR在转型过程中要关注三大问题。一是将关注重点从“我的专业”转移到“我的客户”上去，二是从关注“我的活动”转移到关注“我能为客户提供的结果”，三是从关注过往经验转向关注假设、关注探索。当HR真正做到了这三点，也就是BP真正走向未来，与业务建立更深信任关系的时刻。

Part3  展现价值，迎接挑战

BP的难度在于，思想有高度和实践有能力两者缺一不可。思想没有高度，无法看到未来，不具备前瞻性，只能是一个现有问题的解决者。加之人力资源工作的日益细化，SSC、COE、BP这三驾马车的齐头并进也有赖于BP发挥核心作用，“头疼医头，脚疼医脚”，这种BP的影响力有限，既没有战略价值，也没有顾问价值，无法承担组织变革的大任。

●不做业务问题的“传送带”——与SSC/COE的协作

江森自控（中国）投资有限公司  亚太区人力资源副总裁  顾凌玫

在现实状况中，HRBP的职责在没有被清晰认知时，往往会充当“业务问题传递者”，或者“HR团队全权代理人”，这两个形象前者弱化了HRBP的能力，后者又强加给其不必要的职责，都不是最合适、最恰当的BP定位。

我认为HRBP的最重要的作用是“拉动资源”，HRBP熟悉业务，并且更熟悉HR团队的职责分工。他敏锐地发现了业务中与人相关的挑战，然后将其引入HR团队中，通过分析，交给最契合该问题的专业人士。长此以往，HR团队中的各个角色都能被调动起来，每次都能向业务部门提供最优解决方案，逐步提升整个团队的形象。

当然，HRBP要能起到这样的作用，不仅与其本身的素质、能力有关，更与整个团队的建设息息相关：HRBP、HR SSC、COE三者的明确分工、团队内部工作流程衔接顺畅、COE团队的业务意识也要相应提升，这三者在很大程度上决定了HRBP能否充分释放其能量。

玛氏皇家 人力资源总监 李娜

玛氏集团皇家宠物 人力资源总监 李娜

BP、COE、SSC有各自的明确的专业分工是一件好事，所以怕的并不是“分”，而是分了之后如何有一套完善的系统规章使它们能良好地在一同运作。

在玛氏内部，我们还有一套HPC流程，它是一个帮助打造高绩效团队的工具。运用HPC，我们首先明确一个最能鼓舞团队工作热情的共同使命，以此为指引开展支持业务的工作。第二，设定KPI、流程透明、明确分工与协作。我的团队已经在HPC的帮助下一同工作了三年，但不久前，当我们再度运用HPC时发现仍是受益匪浅，因为组织的流程在改变，那我们的工作流程也要及时随之改变。

对此我还有一些自己的做法：我要求所有的BP、COE、SSC团队的leader除了承担本团队的领导管理工作之外，还需另任一职。比如一名COE的学习与发展项目经理，他在这一本职之外还需要担当1-2个小部门的BP。这样做的好处在于他们不会完全脱离任何一方，还能将不同角色中获得的知识、资源等结合在一起，更好地换位思考，提供更有价值的产品。

除了依靠完善的系统规章来提升合作效率，最主要的还是在团队里建立亲密无间和高度信任的工作气氛。比如，在我的团队中不允许在同事背后议论、攻击他人，如有不满需当面提出；若这些不满无法靠他们自己的力量解决，我很愿意作为促导员（facilitator）帮助他们分析问题，并由他们自己提出解决方法；再比如， 在我的团队里，当队友举手向其他同事求助时， 其他同事必须很高兴的接受， 不允许说“对不起我没有空” 或“这不是我的事，是XX人的事……” 这样的话； 如果真的没有时间的话，他们应该坐下来一起回顾工作内容和时间安排， 而我会帮助调集其他的资源来帮助他们解决时间或资源不够的问题。

雀巢（中国）人力资源业务伙伴 杨静

想要与SSC/COE更好地协作，HRBP首先不能做一个什么都不懂，只知道传递问题的传声筒、传送带。假设我们人力资源部是一个独立运作的销售公司，那HRBP 的角色就如同销售，把握客户需求，给客户提供增值产品和服务。SSC，COE就好比是运营部门和战略部门，制定销售策略，为客户提供服务等。所以有时候我在想一个问题，我们的人员经理好比是我们客户，能够持续购买我们的服务和产品吗。至少HRBP，SSC,COE需要工作在一起，给客户提供增值服务。恐怕三驾马车谁都不能离开谁而单独存在。

所以在与SSC, COE的合作中我想分享的是HRBP如何发挥自己的影响力。三驾马车之间彼此是平级关系，没有行政汇报关系，很难发挥岗位带来的影响力。六大影响力量原则包括：权威，保持一致性，社会认同，互惠，稀缺，喜好。在权威，社会认同方面HRBP 有一些局限性，但可以在喜好，稀缺，保持一致性，互惠方面发挥自己的影响力。喜好的意思是建立良好的亲和。稀缺的意思是我们HRBP有什么资源是SSC, COE所没有的。在此基础上根据具体的情形采用不同的影响力原则。

在此分享两个具体的案例：

①有效招聘：销售总监们对于招聘的进度和质量非常不满意，向HRBP投诉招聘顾问，同时招聘顾问也向HRBP投诉销售总监不能及时面试等问题，因此启动了三方会议，即邀请销售总监，区域HRBP，招聘顾问阶段性会议。充分发挥了三方一致性的原则。同时邀请招聘顾问每周来业务部门工作一天充分了解业务和人。HRBP的资源就是了解业务。

②人才发展项目“销售之鹰”：与培训发展部门为百名销售经理设计人才发展项目，销售副总裁对于整个人才发展项目非常满意。在整个项目的设计，实施，跟踪阶段充分应用了互惠的影响力原则。这个项目成为培训发展部门的亮点项目。

这个项目方案看似是培训部门的事，但在我看来一件事是谁做的并不那么重要。HRBP的本职工作就是亲自参与到组织结构、培训发展等得设计中去。在HR团队中，只有BP是最了解业务的，你身后的COE/SSC这些运营团队则没有这些业务知识，他们所能提供的就是“产品”。在这种情况下，BP需要经常与运营团队协作，提出产品需求。虽然项目的设计可能主要是由BP设计，但BP依然是HR团队中的一员，“产品”亦是团队的智慧结晶，因此不可太过计较个人得失，贪功好赏，而是要与我们的团队伙伴们一同分享成果。

●务实高效，提供价值

雀巢（中国）人力资源业务伙伴 杨静

目前HRBP的从业人员越来越多，也有很多人致力于加入到这个领域中来。我认为是非常好的现象，但同时我们真的需要提升我们的能力，为业务发展带来价值甚至是创造价值。即使是发展到现在我仍然能够听到很多人的质疑：HRBP能给我带来什么价值？这种情况下需要我们HRBP重点还在以上我提到的三个方面发力：人员，领导力，文化。基于这三个宏观方面制定业务部门的人员发展规划，这样的规划通常是基于业务战略目标制定三年的计划。如果确实可行的话，相信HRBP能够带来更大的价值。
其次，还要务实。成熟大公司培训的名目花样非常多，如果一名员工在一家500强公司工作了7、8年，那就说明他参加过各种各样的培训——专业类的、产品类的、领导力的、自我管理类的，等等等等。那他为什么会认可我们做的新的方案呢？那是因为新的方案更务实，更符合人群需求。比如销售，他们都很聪明，喜欢有趣的东西。如果课程枯燥，他们就没有兴趣，也不太去接受。当然，这并不是说我们的培训要很炫，而是要去抓住它的业务痛点。

另外还要发挥项目平台的“黏性”。比如“销售之鹰”项目，这个项目每期活动都在不同地点举办，我始终保持全程参与。因为只有全程参与、深度参与，才能发挥这个平台的黏性，同时你也会掌握当年销售最关键的业务痛点。坦白说，业务人员只有在遇到业务问题时才会有针对性地发觉“人”的因素，所以HR要多多站在业务角度去感受他们的痛点，同时也要去建立一些平台帮他们解决。比如，我在这个项目中不断倾听他们之间的对话，了解他们各自面临的问题；同时，我还发现他们之间对彼此的优势和做法都十分感兴趣，随后我便为他们建立了微信群，使他们能够在一个跨区域、跨产品、跨渠道的平台上交流、研究别部门的优势做法，继而借用他人的方法或战略突破自己的业务瓶颈，达成自己的业务目标。

康师傅控股执行长室人资部总监 李德治

运用BP意识，往往可以以小见大，提供人们意想不到的价值。举一个例子，前段时间我们在招聘一名培训中心的会议室管理人员，可能在有些人眼里，这个角色很普通，工作内容也不过是管理会议室内的用品、管理会议预约等。但我觉得，在BP的平台上这个岗位可以提供更多价值。

比如我们可以请IT部门设计一个会议室管理系统，详细统计什么人在什么时候开什么会、开多久的会，根据这些数据，我们可以判断每个团队当前面临的业务问题是什么，他们解决问题的效率如何，是否需要外部帮助（如专业培训、领导力课程等）。再者，我们还可以根据开会累计时对比会议室产品的标准使用寿命，提前判断会议室内哪些用品需要更新换代。如此一来，一名普普通通的会议室管理员便可成为团队生产率的管理人。

●企业转型中的变革管理

江森自控（中国）投资有限公司  亚太区人力资源副总裁  顾凌玫

 “变革管理”是一种综合性很强的能力，不是HR的专属。当下，每一名优秀的领导者都应具备强大的变革能力，因为我们所处的时代强调“创新”和“思变”，作为企业的领导者，更应该葆有“变革”思维，推动企业永续向前，保持与时代同步。

然而在企业的变革中，HR是最重要的角色。因为企业进行“变革”，落脚处无外乎“组织”与“人”，只有组织和人员发生了转变，实质性的变革才会发生，而这二者与HR最为相关。这就是HR常常会被认为是变革推行者、变革代言人的原因。

这样的身份认定对HR来说，是一种机遇和挑战。机遇在于，变革管理过程中的诸多要求正好能使HR的优势得以发挥，比如，HR看待问题具有客观的视角、HR善于说服、激励人员等等，这些优势能使HR的价值充分展示出来；而挑战则在于，上述优势得以发挥的前提与“HR是否能成为合格的业务伙伴”的前提是一致的，HR必须先跳出专业的限制，从业务的角度出发，才能很好地参与变革的推行。

康师傅控股执行长室人资部总监 李德治

企业转型过程中，冲突与碰撞在所难免，但冲突并不一定就是坏事，有时甚至还能在碰撞中迸发一些火花，因此我认为BP并不一定要需要去“管理”这些变革中的矛盾。

换个角度来说，“管理”一词针对的是当下的情况，但作为一个企业或组织中的高级管理者，你要做到的是预判和引导。当然，现在的外部形势十分复杂，想要做到准确预判并不容易，但无论如何，BP都要明白冲突并不可怕。当你能预见冲突，并提前做好应对方案，那么当冲突来临时自然就不会自乱阵脚、落于人后。

HRBP越接近组织的权力核心就越要懂得如何应对冲突和模棱两可。因为你面对的盘面越大，会遇到的问题也就越多——清晰的是非黑白越来越少，似是而非的灰色地带越来越多。正如组织理论中提到的那样，在一个组织中只要存在两个以上的力，那它就会产生不平衡。显然企业中的“力”远不止两个，所以对于BP来说，绝对的平衡是不现实的，而我们要实现的是动态中的相对平衡，是太极图般的阴阳融合。

●外部环境变化万千，BP工作不离其宗

雀巢（中国）人力资源业务伙伴 杨静

HRBP的工作会因外部环境的变化产生许多变数，但HRBP的主要工作职能却是万变不离其宗的。

影响因素：

1、外部环境：

就外部环境而言，我想用PESTILE模型归纳外部的影响因素。P-政治，E-经济，S-社会，T-技术，I-国际化，L-法律法规，E-环境。任何一个或几个因素都会不同程度和不同方面的影响到我们HRBP的工作，比如：近几年我们政府反贪反腐的举措，就会直接影响很多相关产业链条，导致公司的核心竞争力及战略有所变化。随后就对组织能力，员工能力提出新的要求。这些方面的变化是需要HRBP有灵敏的业务嗅觉和身体力行的管理实践。

①经济方面最近我们总是处在变化莫测的大环境下，就好像是北京有雾霾的天空，看不清未来。这样就需要我们HRBP帮助组织建立敏捷型文化，更加有创新和灵活性。同时关注关键人才保留，人才梯队的建设，保证人才的有效供给。

②社会方面，比如一直在热议的85后，90后的管理，甚至历史悠久的公司可能还面临50后的人员管理难题。我们HRBP需要在领导力的项目方面有所突破，还可能组织架构重组，人员配置等方面的工作。

③技术方面，毋庸置疑移动互联网趋势为每个公司带来的机遇和挑战，组织应该往哪里走？成为当下高层管理思考的当务之急。HRBP可以在需要帮这个因素成为我们核心“DNA”注入到人力资源管理的方方面面。

④国际化的因素无论是对跨国公司还是本土企业，一直是公司的核心战略之一。我们需要培养具有国际化视野，跨文化敏感度，复杂组织结构驾驭能力的优秀人才。

⑤法律法规的因素也是近几年我们国家政府的重点，2008年修订的新劳动法对所有HR的从业人员都有影响；系列的食品安全法，环境保护的法律法规等可能都会影响到公司的生死。还有比如计划生育单独二胎政策，北京车辆限行等等因素都可能对我们HRBP的工作带来影响。这七大因素通常会互相影响，互相作用，对组织的发展产生一些影响。

2、企业内部环境：

公司的自然发展阶段通常有发展期，成熟期，衰退期。回顾我过往18年的人力资源从业经验，还真是都不同程度的工作在了这些不同时期。发展期关注快速建立组织能力和员工能力，成熟期关注可持续发展，还是创新。衰退期关注效率、专注，甚至裁员。

工作重点：

基于外部PESTILE模型，内部业务发展和战略，我认为HRBP应该关注在三个方面创造价值：人员，领导力，文化。新建立的公司可能需要在这三方面都下足功夫，但对于具有百年历史的一些成熟500强企业而言，在中国这样的外部环境下，人员和领导力是BP工作的重中之重。

人员两个字看似简单，但背后涉及的内容千头万绪。比如组织结构重组之后，要明确每个人的职责（岗位设计、工作内容的描述等），最后是岗位匹配（质量匹配与数量匹配）。此外，人员问题还会涉及到考核、激励、发展等等。

领导力方面，许多大公司会将其分为两大类，针对普通员工和管理者。首先需要说明的是，领导力并不是管理者的“专利”，即便是一名没有管理头衔的普通员工也要具备并发挥自己的领导力。这种“领导力”不是所谓管人的能力，而是一种影响力。普通员工拥有与之相适应的领导力标准和能力模型，而对于管理者——这些实际需要带领团队的人——也有与之相对应的领导力要求。
当然，文化并非不重要。只是对于成熟大型集团公司来说，文化是经年累月传承下来的精髓，很难去做改变，BP只能不断赋予它符合时代发展的新意义，而在人员和领导力方面的工作则有更多发挥的余地。在我看来，文化是企业的底蕴和基石，而人员和领导力都是站在文化这块基石上才得以发展。

思索：

 “HRBP”的最深刻内涵并不是一个职位名称，而是HR的一种境界。模式可以千变万化，最终落实于企业的现实状况，但是团队和个人的意识必须清晰地围绕“业务伙伴”的目标而建立。“HRBP”的职位模式转型仅仅是适应企业发展的“结果”，不是“目的”。
结合“业务伙伴”的本质，从实现HR部门的价值上来说，是否采用HRBP的职位模式来调整团队的结构并非是最重要的。成功的HR团队，每一位成员都会将“BP”作为对自身的要求，无论是COE，还是HR Generalist，必须主动了解业务的状态、员工的情况。那么无论身处哪一种模式之中，无论你的头衔是什么，都能实现自身价值的最大化。