搭通道、建标准、找差距、促发展——老板电器员工职业发展“四部曲”实践探索

祝凤灵   杭州老板电器股份有限公司   人才发展经理

业务背景

杭州老板电器股份有限公司创立于1979 年，专业生产吸油烟机、集成油烟机、蒸箱、灶具、消毒柜、电烤箱、微波炉、洗碗机、净水器、燃气热水器等家用厨房电器产品。经过40 年的发展与壮大，老板电器现已成为中国厨房电器行业发展历史、市场份额、生产规模、产品类别、销售区域都排在前列的，社会公认的领导品牌。

老板电器秉承“尊重人、发展人、成就人”的人才理念，为员工提供了实践、学习和成长的平台。作为在平稳发展时期的老板电器，如何让人才更好地支持组织的发展？如何从组织层面帮助员工实现可持续的职业生涯发展？老板电器强调在未来三年的人才战略中，将有限的资源向关键人才倾斜，围绕重点人群去做人才战略与布局。

双通道建设与人才盘点——为企业识别关键人才、为员工更了解发展路径提供依据

▷搭通道——双通道建设：员工职业发展路径的“准绳”

目前在老板电器主要分为两类人才：管理人才和专业人才。不同人才在企业中的发展方向、方式均会存在一定的差异。为此，老板电器着手建立了企业内的“双通道”，并进一步明确了企业的任职资格标准，这两种人才的晋升路径分别为：

◆管理线：组长——科级——部级——本部级——高管；

◆专业线：员级——初级——助理级——中级——副高级——正高级——专家级

    有了相对清晰的双通道路径后，员工可以直接了解到自己未来的发展路径，企业也更明确当前组织架构下，自己需要什么样的人才。双通道解决了员工“去哪里”的问题，下一步要解决的是员工要达到什么样的要求才能去向自己想去的地方。

▷建标准——人才标准搭建：为管理人才、专业人才提出清晰的人才要求

◆针对管理线：结合企业对干部的各项要求，老板电器提出了“文化定生死、绩效定奖金、能力定职级”的干部管理整体思路。对于文化，总裁对干部的要求提出了“九字真言”——守底线、听指挥、顾大局。对于绩效，是对干部能否持续做出业绩贡献的底线要求。对于能力，老板电器对不同层级的干部提出了ROBAM 领导力模型：R-Revolution，变革管理；O-Operation，运营管理；B-Bravo team，团队管理；A-Ambition，自我管理。针对不同层级，在不同维度的领导力行为要求上也进行了区分，如变革管理维度，基层管理者需要拥有“开放创新”的意识和行为，中层管理者需要积极“推动创新”，高层管理者需要持续不断地“引领创新”，对不同层级的领导力要求层层递进与深入，以指导不同层级的干部对照标准“照镜子”，时刻检验自己的行事作风是否符合当前岗位要求。

◆针对专业线，老板电器围绕“营销、技术、生产、职能”四大板块的不同专业要求，开发出5 个职族21 个职类79 个职位子类的任职资格标准，围绕专业级别定义、关键经验、专业知识、专业技能、通用能力、专业贡献，向不同职位子类不同专业级别的员工提出了不同的标准要求，以指导员工在老板电器的职业发展规划，为业务部门育人用人提供了重要的参考标准。

如果说“搭通道、建标准”是企业为员工描绘的职业愿景，明确了员工如何发展、有哪些位置可以发展，那么“找差距”便是员工实现职业愿景的加速器，进一步了解应当将哪些人才、以何种方式、发展到什么位置。

▷找差距——人才盘点：让合适的人在合适的位置的“利器

老板电器在每年年底都会进行全员人才盘点。

盘干部：由总裁办牵头，人力资源部组织，层层开展人才盘点校准会，确定哪些干部是可以提拔的，哪些干部是需要重点关注和培养的，哪些干部是不符合干部标准要求，需要转专业路线或淘汰的。

盘员工：由人力资源部组织，业务部门负责人作为人才盘点第一责任人，与部门核心专业骨干组成盘点小组，结合任职资格标准要求，探讨员工的优势项、待发展项。业务管理者全程参与到这一环节中来，他并不是一个“旁观者”，而是需要通过对员工个性、优劣势的判断，将人才类型进行初步的归类，并且就自身对员工个体的了解，指出该员工大致的发展方向，制定后续的指导计划和员工个人发展计划(IDP)。

▷促发展——通过绩效辅导、IDP 辅导、导师带教进行持续沟通与发展反馈

◆绩效辅导——结合员工意愿做“双向匹配”

在为员工匹配发展位置的过程中，企业也在绩效面谈中对员工的个人意愿进行沟通。企业要求领导干部针对员工未来的发展方向、工作重点、改进建议等进行辅导和面谈，从而了解组织为员工设置和建议的职业方向，是否与员工个人对未来想要的职业模样相匹配，从而帮助员工实现发展行动与发展意愿的同步。

◆ IDP 辅导——结合员工发展意愿制定个人发展计划

每年年底，结合人才盘点结果，由部门发起新一年的员工职业发展规划，对于处在右上角格子里的高潜，会结合员工的意愿，进行工作职责扩展或者轮岗到更具挑战性的岗位上来。对于人岗匹配度比较低、有发展潜力的员工会进行深入沟通，结合个人的优劣势与个性特点，安排调岗，以激活员工潜力。通过IDP 工具的导入与定期团队成长review，来帮助员工及时了解自己的成长节奏与需要进一步提升的地方。

◆导师带教——帮助新进员工尽快上岗，陪伴式成长

对于新进毕业生，老板电器亲切地称之为“柠檬”，随着近些年人才争夺战的愈演愈烈，老板也将柠檬计划写入了人才战略。如何将一批高智商、高潜力的应届毕业生加速培养成为企业所需的人才，是摆在我们面前的难题。导师制作为企业的核心抓手，由一批高度认同企业文化、高度敬业的优秀核心骨干作为buddy，陪伴柠檬的阶段性成长，既收获了师生情，加速柠檬的企业认同感，也锻炼了导师辅导他人的能力，同时帮企业选拔一批责任心强、愿意成就他人的后备队伍。

▷任职资格标准更新—助力关键人才能力提升

任职资格标准为企业提供了人才画像，也为员工明晰自己的发展要求提供模板。老板电器搭建了七十多个序列的任职资格标准，并每年根据业务变化较快的序列进行更新，从而让企业能够明晰新战略下的人才发展要求，也使员工能够了解并弥补自己在组织战略和业务变化下的“技能gap”。在提出了“强产品，抢市场”的新战略方向后，老板电器重新梳理的优秀产品经理人才画像，并对其中的标准进行了更新。

◆画像更新。为了帮助产品经理胜任新战略下的发展需求，企业萃取了外部及新社招产品经理的优秀特质，并结合高层对产品经理的期待后，将有系统化思维和有策略决策的产品经理能力特质梳理进原有的人才画像中，并传递给员工他们需要增加的能力是什么，需要学习什么，需要在工作中如何实践完成，让员工能够及时了解所需掌握的新能力要求。

◆后续发展项目。在为员工梳理出新的任职资格标准后，HR 会为员工匹配相应的发展项目，通过培训帮助员工掌握新的能力点。其次，鉴于培训对于思维模式的改变有限，老板电器外招了更优秀的产品经理，在团队中起到“鲶鱼效应”的作用，让现有产品经理学习如何在现有商业模式下打造爆品，实现发展。

◆赋能业务管理层追踪。在标准更新后，HR为业务管理层匹配相应的赋能工具，让他们关注和追踪产品经理在学习了新的工具和行为后是否落实到工具中，通过日常的绩效反馈以及评价，帮助产品经理能够真正学习和运用更新后的能力项。

▷以业务为导向的跨部门发展项目

在企业中，部分岗位需要对多板块的工作内容进行了解，如HRBP 需要了解多个业务板块和模块；项目板块的技术经理需要懂各种技术，他们的发展路径需要匹配更多跨部门的发展方式。同时，老板电器未来想尝试以价值创造作为绩效导向的模式，因此，企业开始在部分产品线推行矩阵式管理，形成一些临时项目组，使员工能够在自己的本职工作外承担更多项目工作，从而提升自己的能力，项目的形式大致如下：

◆项目发起：与战略相匹配的重大级项目组由公司高层发起，小的项目由内部业务部门高层发起。

◆奖金分配机制：设置相应的奖金分配机制，为员工在项目中承担的贡献分配相应的奖金，一方面，在制度中将分配机制设置清楚，能够帮助企业组成项目组时使用分配制度推进工作；另一方面，也能通过额外激励的方式，鼓励员工有额外精力和专长的情况下投入到各种项目的贡献中。

◆项目人选：企业对项目组成员有“心仪人选”，并将项目组成员所需的各项要求明确列出，在员工自愿以及能力匹配的情况下，去帮助这部分员工在项目中成长。