周大福：用数据为业务创造价值

业务背景与People Analytics 发展历程

周大福集团创立于1929 年，被广获认同为信誉及正货的象征。周大福作为一家“老字号”，虽然处于相对传统的行业，但多年以来一直与时并进，持续创新，利用最新科技赋予人才更大的效能，使集团在业界处于引领地位。在科技创新的道路上，企业拥有公司拥有专业的IT 团队，管理者也对于科技的探索与应用给予了极高的关注度与支持。

在尝试开展People Analytics 的相关实践前，周大福走过了近20 年的探索与沉淀期，从而具备了若干开展People Analytics 前提条件。

开展People Analytics 前提条件

◉ 高管与文化支持

周大福的管理者一直给员工灌输一种概念：投资科技就是等同于投资未来。因此就文化层面来看，周大福鼓励投资科技，这也是发展People Analytics 的先天土壤。

◉ 系统基础

一个有力的系统工具是People Analytics 实现的载体。2003 年前， 周大福自行开发了一套人力资源系统，但是企业内各个业务单元之间的数据不互通，系统功能也无法满足企业发展的需要。周大福就从功能方面不断地完善系统，自至2012 年换了整套综合性的系统平台。

2012 年对于周大福的数字化进程而言有着里程碑式的意义。进行全球化的数据管理。

同时，周大福也与外部咨询公司进行了合作，实现了数字化的转型。在集成了系统功能与数据后，相应地，周大福也完成了内部流程的梳理与优化，将其整合至系统中周大福初步形成了HR 的共享服务。如：

过去薪水、考勤的计算都是地区自行计算的，现在均由共享服务中心统一计算。

◉ 数据基础

周大福大部分People Analytics 均基于内部综合性的系统平台运行。该平台的定位为企业员工的底层数据中心，汇集了财务、人事、业务的数据。对于其中的数据质量，周大福关注以下两大标准：

          具体、详细：如在HR App上可了解到每两个小时我销售额 的变化，并且可聚焦至每家店、每位员工。

          口径一致：作为大型集团，内部有多个不同的业务单位，但 系统需要进行全覆盖。此时，当有两个来自与不同业务单 位的人要进行项目的合作时，数据可能会存在一些差异。 周大福秉持“求同存异”的原则对数据进行处理：即双方 数据的差异必然有存在的价值，需要保留下来；但最后形 成报表，一定要有统一的口径，最终归纳到最顶层时需要 达成一致。

◉ 团队支持

周大福有一支规模百余人的强大IT 团队，并且企业在设备、网络、开发能力上投入了大量的精力，这支团队为People Analytics 的发展提供了专业力量。自行开发系统，要达成较好的运行效果，还有赖于HRIS 团队和IT 团队的通力合作。基于此，周大福总结了如下实践经验：

          系统本身需要有专门的团队负责与运维，这样才能收集、 结合需求，不断地推广、优化、改进这套系统。

          HRIS 团队与IT 之间进行合理的分工，达成合作的关系。由 HR提出或与门店、其他部门收集团需求后，形成书面的功 能需求文档。HRIS 先行判断哪些需求可以由HR 自行解 决，哪些需要通过IT 开发实现。

          在需求收集阶段，人力资源部门也面临着一定的难题，即 在获得需求后如何快速形成成熟的思考。以智能平台的搭 建为例，首先人力资源部门要设想预期的效果与想要达成 的目的，然后建立有整套的思维逻辑、模型，设置指标， 绘制平台所要呈现的交互页面。这对于HR 也提出了较高 的要求。

People Analytics 应用场景

◉ 人效分析

目前在人力资源效能的分析上，周大福倾向于利用数据了解人力资源的投入、产出情况。即在有所投入的情况下，分析哪个层级、哪个岗位创造了较多的价值。

          关注点

          在每家门店中，不同层级、岗位的投入和产出是什么；

          每家门店人力配置是否有得到持续的优化。

          原始数据抓取维度

          人数

          员工薪酬（包括工资表里面的每一项构成）

          销售额（每一笔的成交记录）

          货品类别（成交记录里面涉及到的货品类别）

          每家门店的配置标准（将配置标准和实际人数进行比较， 通过系统了解哪些区域缺少店长或营业员，人力缺口是多少）

          ……

          关注指标

          人事费用率: 指人工成本与销售产出之间的比较

          劳动分配率：人工成本与毛利进行比较

          人均产能

          人事异动率

          人力编制走势

          ……

          数据颗粒度

          不同区域的数据表现

          每家门店的数据表现

          每个员工的数据表现

          ……

          期望达成的数据结果

          编制人数呈下降趋势

          员工收入呈上升趋势

          人均的产能呈上升趋势

          劳动分配率呈下降趋势

          人事费用率呈下降趋势

          ……

          探索与尝试

周大福正着手探索如何能够较好地预测员工的有效工时，即哪家门店在哪个时间节点上可能会有销售产生，然后更精准地将劳动力投入其中，即更合理地安排开店人数和交接班的时间，目前周大福在个别门店已经在这方面投入了试运行。

未来，周大福希望这些分析能够起到警示的作用，针对指标所显示的问题形成对应的解决方案，更好地防患于未然。

◉ 劳动力规划

周大福在劳动力规划的场景中已经开始涉及建模预测，数据模型的搭建与外部供应商合作，周大福根据关键的数据节点来提供大量数据，从而结合模型进行计算。周大福提供的数据包括：

          以往几年来企业的销售数据

          每一笔成交发生的时间节点

          所有的排班信息

模型中存在各种影响客流量的因子，明确因子和客流量之间的关联性后，相关性越高，对客流量的影响越大，输入变量中的数据后就可得出结果。

用数据为业务创造价值

◉ 业务需求确认与诊断

人力资源部门需要在业务中找到关键的问题，并且对于问题进行分析：哪些问题是持续发生的？哪些问题可以一次性解决？是否可以通过系统解决？

以效能分析报告为例，人力资源部门的目的是希望前线的主管持续关注门店同事的人力投入、成本情况，从而识别最能创造价值的员工。接着，人力资源部门会邀约部分地区门店的员工开展工作坊进行访谈，了解：平时如何看待每个同事，如何看待每家门店在人员方面产生的效益。在讨论过程中，人力资源部门会提供一套用于整理重点的逻辑框架，将业务部门的关注点加入进去，最后达成共识，建立数据看板。

以上便是需求确认与诊断的过程，在整个过程中，由于需求真实地来自于业务，业务部门对于数据会有较深的了解与认知，未来对于数据报告也会有较高的接受度。

◉ 数据测算

明确需求后，人力资源部门便会进行所有数据的测算，测算维度如下：

          接口是否准确

          取数是否准确

          调出的数据是否和其他系统平台一致

◉ 内部宣导与习惯的培养

经过以上流程，人力资源部门便会制作、形成相应的功能说明书， 并且会在企业内各个平台上推送。另外，周大福也会在某些区域尝试开展培训，助力员工读懂数据，了解不同指标背后的意义，各个指标的值到达什么程度需要有所警惕，对业务有什么帮助等。

当员工尚未形成使用系统或应用数据的习惯时，人力资源部门会每个月去追踪员工的使用率，主要关注的行为指标包括：

          员工使用中的问题

          系统登陆频次

          何时登陆

          安装比例

          ……

经验与建议

          要不断学习外部PA、HR 领域的知识与成功实践，不断探索、尝试创新科技能为我们的业务、管理带来什么好处；

          要了解业务、员工需求，持续不断地优化内部运作，改善员工工作体验。