朱美玲 | 雀巢大中华区 | 学习与发展总监
背景
2000
年时,雀巢中国区大概有7000 名雇员,包括近150
名外籍雇员担任关键岗位。但随着中国地区业务的快速增长和中国市场的快速变化,雀巢当时预期:十年后即2010
年,企业雇员将会倍增并且需要大批本地管理者担任关键岗位。因此,为使管理者快速本土化,中国雀巢于2000 年10
月开始开展雀巢中国管理发展项目(NCMDP,2011 年改名为 NEXT1),主要聚焦于发展本地人才。
目标
1 在10 年内培养500 位本地高潜人才(Local Leader),以满足2010 年以及未来的需求。(2000 年制定)
2 建立中国区(大陆、台湾、香港)关键人才梯队,以满足本地关键岗位的需求。
甄选
尽管NEXT1
的周期为两年,但为了快速培养人才,雀巢每年(偶尔每两年)都会展开新一期NEXT1 并进行人才甄选。每期学员数约为60~80 名(后因2012
年开始合资公司学员的加入,人数增加至100
人),受众范围覆盖中国各区的职能部门和业务部门,包括大陆、香港及台湾。而整个项目的甄选工作主要由业务部门总经理负责,并从以下几方面展开:
人才盘点与校准(Talent Calibration):每年,雀巢各业务单元总经理将与人力资源业务合作伙伴HRBP 一同制定新的人才盘点与校准(Talent Calibration)。
定义高潜人才:雀巢对高潜人才的定义体现在两方面,一方面是绩效(Performance),企业每年会根据新的人才校准(TalentCalibration)回顾员工的表现;另一方面是潜力(Potential),即员工在完成更大职责范围或者更高绩效目标上的潜力。
提名高潜人才:根据雀巢的人才九宫格模型,各业务部门的负责人(The Head of Business /Function)会向HR 提名本部门的高潜人才(参考图表1)。
确定人选:根据全面的业务需求,各业务部门负责人会共同讨论提名者,并将其排序。最终人选由总经理决定,或HR 根据空缺岗位的数量决定并公开。
图表1 :雀巢九宫格模型
人才培养
- 培养战略:
传递企业文化:企业文化和价值观的传递被放在课程的第一个模块。雀巢认为:认可企业文化是领导者发展的第一步,因此,在培训课程中,企业将融合雀巢集团的企业文化、价值观和原则。
提升综合管理能力:雀巢拥有众多业务单元,因此在培养培养过程中,其注重培养员工的综合管理能力,使其具有综合管理的视野和观念。在雀巢,各管理者(包括各个业务和职能部门的领导者)需要全面了解企业的运作,如市场营销、财务、技术与生产、销售、人力资源、供应链、战略、企业事务、研发、合规(法律法规)等。
- 培养方式
课堂培训:
课堂培训由主要由雀巢内部设计和实施
,也会根据需要邀请外部专家,以授课或讨论的方式开展。培训内容分为八个模块(详见图表2)。在18~30 个月内,企业通过8
次课程完成所有模块的培训内容,每次课程为期3 天。各模块的培训由相应业务部门的领导者及其团队主导,之所以由内部领导者主导培训,主要基于以下原因:
由雀巢内部领导者(覆盖中国各地区以及合资公司)主导培训,企业内将形成强大的人际关系网。一方面,每个模块培训结束后,雀巢设置问答环节(Q&A),在此环节,各个业务部门会针对所遇问题及合作环节进行沟通;另一方面,相应业务部门负责任人(SeniorManager)可直接与学员对话,在对话过程中,学员会向业务领导者发问和反馈情况,相应业务领导者则针对问题进行解答或根据反馈改进方案。
图表2 :NEXT1 培训模块
学习最佳实践:
在两年的培训中,NEXT1
的学员不仅集中在北京培训,而且会实地拜访其他地区的公司(包括合资公司),学习其最佳实践(BestPractice)。雀巢认为:面对同样业务,不同公司有着不同的经验技巧,企业择其中最优进行公开学习,如此以来,整个集团将借鉴最新的雀巢技巧和最佳实践。
交流分享:
在培训过程中雀巢十分注重创造领导者之间的学习交流氛围,例如小组讨论,小组成员不仅由不同公司、不同业务部门的领导者组成,而且需要不断交换和变化。项目结束后,学员将通过线上聊天群等其他方式相互咨询。
背景
NEXT2 是基于两个背景设计和发展的。
一是,为适应中国市场的快速变化,雀巢的管理者不仅需要关注内部环境,而且需要关注外部环境。这是NEXT2 与外部教育机构和国际商学院合作、由外部专家带领的原因。
二是,雀巢在中国的市场的业务在2011 年进入高速增长期(在短时间内开展了数个合资、并购项目)。
基于以上背景,雀巢对中国本土高层经理人的需求愈加强烈。因此,2013 年NEXT2 在新的雀巢领导力框架下展开。
目标
NEXT2
的目标是双重的。其一,建立更加高级的雀巢领导队伍,即培养雀巢中国经理人的领导技能和敏锐的商业意识,加速其未来成为优秀的全球或区域经理。其二,帮助雀巢中国经理人洞察“新的中国现状”――中国商业现实的最新趋势、转变思维、开放思想,进而使其成为中国具有竞争性和挑战性的高级商业领袖。
甄选
NEXT2 的甄选流程和维度及标准具有极大的相似性,但相对于NEXT1,其在以下几个维度上与NEXT1 存在不同。
层级: NEXT2 针对雀巢的高层管理者( Top Manager),即N-1,N-2 Managers(CEO 或总裁之下两级以内),同时包括部分专业人才(Experts)。
九宫格:九宫格中的优秀人才和高潜者,即“Asset”和“Hi-Potential”。
资历:由于NEXT2 的学员是按照其现在及以前岗位上的出色表现被提名和选拔,因此绝大部分学员需具有5 年及以上的雀巢工作经验。且有许多学员本身就是NEXT1 的毕业生。
提名:部门领导提名候选者,并将候选者名单告知HR,然后HR及学习与发展部门根据综合评估及个人发展计划确定最终人选。
培养计划
NEXT2
对人才的培养定位于“领导人(Leading People)、领导业务(Leading Business)、领导组织(Leading
Organization)”的理念,以培养高级岗位(Senior Position)继任者为导向。在培养过程中,NEXT2
采用“70:20:10”原则。项目被分为两个部分,即课堂培训和课外培训,为期12 至16 个月。
- 课堂培训
在开展课堂培训前,企业通过“360 反馈”和高管访谈,以准确定位培训需求和培训内容。
课堂培训内容围绕5
个模块,即战略思维(M1)、领导自己(M2)、战略模拟与反思(M3)、管理创新(M4)及领导高绩效团队(M5)(详见图表3)。其中,M1
与M2 基于“领导人(Leading People)”的理念,M3 基于“ 领导业务(Leading Business)” 的理念,M4 与M5
基于“领导组织(Leading Organization)” 的理念。各模块相应课程由外部讲师授课。
图表3 :NEXT2 培训模块
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