易宝支付有限公司 | HR 在行动学习中的重要作用

刘忻 | 培训总监 | 易宝支付有限公司

项目简介

项目名称：扬帆项目

项目开展形式：作为一个重要模块，嵌入在人才培养计划中

针对对象：各部门基层管理者中的高潜人才

项目周期：6个月。前3 个月聚焦在开展管理能力、领导力的提升培训。同步开展行动学习项目的讨论、选题以及开题答辩。集中的面授课程共4 次，每次两天，集中在周五、周六进行。后3个月专注于行动学习项目的落地实施，由月度集体集中一次的形式改为小组自发组织、领导的形式。

项目发起者：易宝大学

项目规模：40人

分组情况：分5 组，每组8人，不同小组成员来自不同部门。

项目目的：

1 细切的专业化分工在提升专业服务品质的同时，也会出现各部门各司其职、彼此间不够了解的情况。通过行动学习促动大家更全面地了解公司业务，培养全局思考能力，从而更好地为客户服务。

2 公司规模的不断扩大、工作的属地不同、微信等科技工具的高频使用，不知不觉降低了同事间的面对面交流的机会。这会导致实际工作中产生的一些小问题，因为缺乏一定的交流与信任，演变成误解和合作壁垒。通过行动学习，促进这些基础部门负责人之间的交流与融合，进而促动、提升组织层面的跨部门合作。

3 锻炼学员发现问题、解决问题、精力管理、压力管理等方便的综合能力。同时，由于行动学习各小组成员间无职级差异、课题和绩效考核不挂钩、自身工作压力大、小组成员工作区域分散在全国各地、课题不断遇到实施瓶颈这些现实挑战下，行动学习可以很好的观察、筛选出不同人的自驱力、成就动机、沟通与合作能力。

4 促动基层人才在高管团队的曝光。

项目流程

测评

易宝支付会在正式培训前对学员进行“前测”。由于学员是由各部门和组织发展部直接推选的，该测评的目的不用于淘汰学员，方式如下：

1 一对一面谈：易宝大学项目经理与学员一对一面谈，在面谈中考评其参与意愿、个性特质、管理履历

2 管理情景测评：正式开展培养项目前，实施20 个管理案例的在线测评。案例所隐含的知识点与面授内容相匹配。其目的一在于使其了解自身的薄弱点，可根据该薄弱点制定相应的IDP，在实践中改进。目的二便是利用这些案例，分组开展微课堂的学习与讨论。为学员们增加沟通与熟悉的机会、增强对面授课程知识点的深度理解与灵活运用。

行动学习的开展

1 发现问题：在行动学习开题前，学员需要发现组织内在制度、流程、产品、技术、或服务上的可改进问题。这些可改进问题的抓取来源有三个：

客服听线：项目正式开始后的一个月内，每位学员都需要实际参与客服听线1 小时、小组研讨1 小时。在真实的客服接线环境中，去感受、了解公司各类产品的内、外用户们所遇到的各种实际待解决问题。

客户拜访：每组都有来自销售系统的同事，他们需带领本组学员，实地拜访外部客户，面对面与客户交流，采集客户最期待解决的问题是什么。

学员日常工作当中仍需改进的地方。

2 课题研讨：学员需要在接下来的三个月中针对所发现的问题开展讨论，确认本组共同课题。为提升课题准确度和可实施性。在每次周五、周六面授课结束后，都会强制性地留出一个小时的时间，以小组为单位讨论行动学习的计划，讨论共识该课题的入手点、课题意义、如何做、如何落地等细节问题。

3 课题的考评维度：聚焦在对公司的商业价值、客户价值、推动创新、可实施性这四个维度上。

4 项目负责人在开题准备中的工作

项目负责人由HR 担任，其在开题阶段的工作包括：

制定、提供讨论模板，包括：选题思考维度、组内学员分工、整体进度要求等。

对研讨内容、开题准备等方面的全程跟进。

5 面授课程间的跟进措施：这一工作由项目负责人完成。

随堂笔记：每次面授课程结束的第一时间，项目负责人会将随堂笔记（PDF）上传至微信群，该PDF 中包含了知识点、现场研讨结果、课堂花絮、项目负责人的点评等。这些举措能很好地帮助学员在课后温故知新。

IDP ：为促动并检验学员对课上知识的实践应用，学员需根据自身情况，完成两个IDP 的制定与实践。并强制要求两个IDP 的评价者分别是学员上级和下属，以此促动学员管理业务、管理团队的能力培养 。

案例萃取：每位易宝的管理者，都要关注易宝管理者四大关键任务，即：服务客户、培养团队、建立系统、推动创新，每个关键任务均有自身的定义和行为指南。在为期三个月的培训中，学员自选两个关键任务撰写案例。案例须是学员亲身经历，按照STAR 模式予以详细描述。案例结尾的反思与启示部分，要求学员在复盘基础上，提炼出待改进点、可在组织内进行借鉴推广的好经验与方法。案例的萃取不仅为学员提供静心复盘、思考的机会，其中的优秀案例也可同步采集，为组织层面的知识管理提供素材。

案例微课堂：各模块学习的间隔期，会举行5 次“ 案例微课堂”。案例均为管理情景前测中的案例。以小组为单位，在项目负责人引导下，面对面展开对案例的讨论，阐述他们对案例的新理解、新认知，其它小组学员线上参与。

个人学习档案：项目负责人给每位学员建立一对一的学习档案，详细记录每个学员在各参与环节中的参与表现、作业得分、点评内容等。该档案同步开放给学员上级、系统VP、组织发展部，为组织层面的晋升选用提供一定的参考意见。

6 开题答辩：3 个月的面授培训结束当日，组织行动学习的开题答辩。包括：

小组代表在7 分钟内做课题呈现，阐述课题背景、目的、意义、计划的落地方案与成员分工。

Q&A 环节小组全体集体接受评委提问、澄清问题。

评委打分。Q&A 及打分环节为8 分钟，共每组15 分钟。打分维度为商业价值、客户价值、推动创新、可实施性。评委是包括CEO 在内的公司高管、相关业务领域的专家。

小组课题通过答辩，学员才有资格进入到第二阶段，也就是行动学习的落地阶段。

开题答辩时，下一届学员集体旁听，更直观的了解、学习行动学习的做法，提前传递压力与动力。

行动学习的落地

1 涉及的角色和其职责

学员：根据组内分工，各学员合理分工，全体参与。主要的任务分工包括：把控项目进度、协调对接事项、具体实施等。

导师：

公司高管：对课题实际成果的意义、落地大方向予以指导和把控，避免避重就轻、违背战略调整的落地行为发生。也会利用职级影响力，协助召开小型启动会，帮助跨部门协调课题的落地。

二级部门负责人（或具体执行者）：在整个行动学习的过程中和学员共同得出解决方案、提供素材，帮助推动项目落地的具体执行工作。

行动学习负责人：易宝大学项目负责人担任：参加各组周例会，观察学员参与度、推进进度等；过程中发现学员的研讨、执行出现偏差时，及时给出建议与提醒；持续的士气激励；帮助学员拉近与导师、跨部门合作的关系；在任务分配、投入度等方面出现矛盾时，帮助协调；组织答辩预演。

2 落地阶段的挑战及解决

持续的积极参与：受地域、分工、动机、自身工作压力等因素影响，不仅每位学员的参与度不一样，每位学员在不同阶段的参与度也会不一样。并且参与度低的学员很容易在组内传递消极被动的负面气氛，HR 需采用不同手段持续跟进与激励，包括：不定时沟通、提供项目津贴、协助跨部门沟通、公开晒阶段性成果等。

战略变化导致的无法落地：由于产品战略方向的调整，导致某一小组的课题在落地的最后阶段被紧急叫停。组员因此非常受挫，对于即将来临的行动学习成果汇报感到迷茫与焦虑，对是否能顺利毕业和感到担心。针对这一问题，项目负责人带全组和导师进行了面对面的沟通，了解项目无法继续进行的具体原因、引导学员们积极正面的思考、共识成果汇报时的答辩策略。

行动学习成果汇报（结题）

在结题前项目负责人会统一安排学员进行一到两次的预演，每个组互为挑战者并且互相点评，提出问题。在正式毕业汇报的当天，项目负责人同时还会担任主持人。开题阶段的评委们，再次出席，担任落地阶段成果汇报的评委。

保持学员投入度的手段

因为每次课程之间的间隔期较长，外加开展项目的时间安排在了周五和周六，不少学员需要从外地专程到总部进行培训。所以保持学员的投入度，防止其懈怠就成了公司在项目进行中不得不去考虑的问题。因此，宝支付通过以下手段来保证学员在项目中的参与质量。

1 引入挑战者 为了保证学员对自己学习效果的清醒认知，项目负责人会建议小组成员适当地寻找“外援”。这一外援更多地以“挑战者”的身份加入进来，当学员自我认知良好时，可以适当地引入这样的挑战者来对其效果进行检验。学员在这一过程中才会持续改进，不至于懈怠。

2 根据学员自身特长分配任务 在项目中，公司会根据各学员自身的特点来给学员安排任务。如：担任项目经理、小组纪律管理等。

3 惩罚的“连坐制” 当学员不能很好地完成分配的任务时，会对其进行小的惩罚，但此时项目负责人也必须和学员一起受罚。因为出现学员任务无法完成或信息不对称的情况，说明项目负责人的沟通、跟踪仍需进一步提升。

4 多样化的激励方式 公司会给在项目中表现优异的学员发放奖品。但是在预算有限的情况下，公司也不会忽视其他认真完成任务的学员。项目负责人会给这些学员一个拥抱或者其他精神上的激励方式来表示对他们的肯定。

促使高管投入的手段

在项目中，易宝支付的高管在多个环节均有所参与。在项目启动、开题、最终结业时， CEO 均会出席并致辞。在行动学习的落地阶段高管将为小组成员提一定的解决方案。在这些过程中，高管的参与度和投入度都相对较高，促使高管有较高投入度的措施为：

1 首先项目本身的效果、流程要有说服力，让高管对项目产生信任感，愿意投入和予以关注。

2 其次在每个模块的学习结束后，项目负责人会给每个学员的上级写一封信，信中会阐述学员在该环节的闪亮点、待改进之处、对上级的期望。让上级能更好地了解学员的情况和行动学习的进度。

考核方式

学员在面授课和行动学习项目研讨阶段的分值占50%，在行动学习产出落地阶段所得分值占50%。两部分分值结合在一起则是学员毕业的最终成绩，70 分以上可毕业。

待改进之处

1 学员规模较大且项目周期较长，项目负责人一人全程把控项目。这导致项目负责人的精力难以很好地分配。

2 培训的内容和行动学习的结合依然不够紧密。

未来发展方向

1 未来当业务部门出现问题的时候，开展行动学习可以采用更灵活的方式而非镶嵌在大型领导力项目中。如：随时组建讨论小组，传授好的方法、经验。

2 不必100% 接触纯业务话题，未来可以尝试从管理问题来切入。

启示

1 行动学习的项目负责人需要对项目负责、投入，充分调动学员的积极性，给予他们严格的优胜劣汰的意识。这对行动学习的实践效果有较大的影响。

2 组织对于行动学习是否认可、支持对于行动学习的成功开展至关重要。

3 公司中员工的业务状态对于学员的影响较大，当学员的本职业务工作较为繁重时，开展行动学习对于他们而言也是较大的挑战。