博世丨胜任力模型的设计与运用调研报告案例分享

作者：刑华丨博世中国培训中心高级经理丨博世（中国）投资有限公司

          陈艳华丨培训经理丨博世（中国）投资有限公司

胜任力模型改版的契机

博世在十几年前已建立了胜任力模型，一方面为了发现和培养符合现今业务需求的人才，以实现业务目标；另一方面，着眼于未来，考虑未来3-5年、甚至10 年的业务战略目标，预计可能发生的转变，为将来人才储备做预备。

近3、4 年来，集团对于胜任力模型有不同的声音。基于人力资源系统的上线、胜任力模型延伸版本过多等原因和背景，公司对胜任力模型进行了大改动。

1.  全球人力资源系统上线

近两年全球总部正在建立统一的人力资源在线系统，试图把人力资源的各项工作汇集于在线平台。目的在于把人力资源的各项工作都关联起来，提高人力资源数据的质量和透明度。

2.  胜任力模型延伸版本过多

原有版本的胜任力模型是全球标准。传递到不同的事业部、工厂、不同职能，各个团队结合标准版和其事业部背景、工厂背景、职能要求等情况，延伸出许许多多的胜任力模型定义与行为描述。标准胜任力模型中某些能力项在不同职能和业务部门有各自的定义。例如：社交能力（Social Competence）包含沟通能力。其中HR 部门定义了人力资源伙伴的沟通能力侧重点，而工程部会对沟通能力制定其部门的行为描述，定义部门内高级工程师、中级工程师等不同级别所需的能力层级。因此造成胜任力模型“遍地开花”，事业部、工厂、职能层面负责人都有各自非常细致的胜任力模型内容。

这一做法的有利之处是：定义、行为描述等内容与职位贴近。任何一个部门经理、业务负责人都会清楚地知道其部门的专业胜任力是什么，团队内不同员工对应的能力定义、层级要求等非常明确。但是对于全球总部来说，胜任力模型的版本过多没有办法有统一的IT 系统支撑后期的运用。在这样的契机下，公司对胜任力模型进行了大刀阔斧的改版与更新，并且使之与全球人力资源系统相关联，实现人力资源数据在线化，便于后端分析与管理。

更新后的胜任力模型（Competency Metrics） 分为两大

板块：基于组织架构的战略能力（Strategic Top 5 Competencies）和基于员工岗位的专业能力，主要应用于人才选拔、绩效管理和发展。战略能力以全球各事业部的战略目标为基础，定义出与战略目标紧密结合的5个核心能力，着重体现业务需求。各工厂部门基于自身情况实现战略能力与职位/ 人的匹配；专业能力是对一部门或职能所有岗位共同所必须的能力要求，改变了过去有些部门内有十几个不同专业能力模型的情况。

胜任力模型由繁入简，以HR 为例

胜任力模型的更新立项工作由全球总部组建专门团队，负责人力资源、采购、法务等近20 个职能的胜任力模型。其他与业务密切相关的职能由事业部独立立项进行，例如研发，不同事业部胜任力模型内容有一定差异。

人力资源胜任力模型由全球团队主导开展工作，收集各个国家对人力资源人士能力要求的信息，综合提炼并定义全球统一的人力资源胜任力是什么，不再是原先本地HR 在全球胜任力模型框架内增加本地附加定义与行为描述。

原先人力资源部有十几个岗位胜任力模型，更新后分成专家中心、人力资源业务伙伴和共享服务中心三大类。专家中心内不再区分培训、人才发展等岗位，而是制定专家中心各个岗位的必备能力要求。

HR 和管理者定位改变

1.  经理管理成熟度提升

相比原先的胜任力模型，新胜任力模型的运用对直线经理有更高的要求。怎么样能更好地进行人员管理，离开了原先现成的工具考核下属能力，更多的要考虑除了胜任力模型定义的必备能力之外，如何帮助员工达到其领域内出色者的水平。例如，依靠与新胜任力模型项匹配的课程不足以帮助员工提高能力短板，他们还需要考虑采取其他哪些措施可以帮助员工。在这个过程中，经理的转变非常不容易。不是每一个经理生来就懂得管理员工。因此，作为人力资源伙伴，需要更多地去教导直线经理，告诉他们怎么在新的系统下理解并应用。刚开始他们会抗拒和争论新的工具，但从长远来说，提高了经理层的管理成熟度，对他们提高人员管理的技巧有帮助。

2.  人力资源业务伙伴定位转变

在博世， 胜任力管理（Competence Management） 不是仅仅为了找到最好的员工，更多是发展员工的工具。因此，人力资源伙伴需要协助部门经理在新的胜任力模型下，使他们用新的模型帮助不同的员工发展能力，转变思维。

同时，伴随着公司内部人力资源的转型，人力资源业务伙伴有更多的发展专业能力的空间。他们在帮助业务部门解决员工能力与发展的问题的同时，也一定程度上促进了人力资源业务伙伴能力的提升。

胜任力模型的应用

博世胜任力模型主要用于人才选拔、绩效管理与发展三个方面。领导力模型与胜任力模型是两套独立的系统。针对高级经理级别以上人员的发展与评估，主要以领导力模型为基础；针对专业人士的发展与评估，例如HR、工程师等，则以胜任力模型中的专业能力为标准。

更新胜任力模型之后，模型嵌入到公司培训系统和绩效评估系统。通过在线系统，培训课程与员工岗位的胜任力要求链接在一起。员工登陆系统能够清楚知道两个部分内容。其一，所在岗位的基本介绍，例如要做什么工作、有哪些能力要求。其二，基于这些介绍，公司有哪些培训，培训主要是偏专业或技术方面内容，可以帮助员工至少从技术上胜任其角色。

每年直线经理和他的下属不仅回顾业绩、确定第二年业绩目标。同时，也测评员工和其岗位胜任力之间的差距，发现能力短板，共同讨论确定能力发展目标，制定发展方案。

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职位基本概况

基于职位的培训课程