江森自控：组织变革下，实现个体与组织的共同探索

季裔萍    江森自控（中国）投资有限公司    亚太区学习发展总监

业务背景

江森自控（ 中国） 投资有限公司是一家有一百二十多年历史的全球跨国公司，致力于创造一个安全、舒适和可持续发展的世界。 公司的105,000 名员工倾力打造智慧建筑、高效能源解决方案和集成的基础设施配套，积极实践建设智慧城市和社区的承诺。企业对可持续发展的关注，可追溯到1885 年公司成立之初发明的室内电动恒温器。江森自控承诺帮助客户取得成功，并通过战略性地专注于建筑领域，为各利益相关方创造更大的价值。

近几年来，江森自控与泰科两家公司进行合并，在对两家同等体量的企业文化进行梳理和融合后，支持企业文化和未来战略的企业级胜任力也需要重新定义和建构，以加速企业的策略化转型及数字化变革。江森自控协同外部咨询机构，自上而下驱动员工在变革环境中的自我探索以及职业发展赋能，从而自下而上推动组织的发展变革，双向循环来激发企业的创新活力。总的而言，身处传统行业，江森自控既保留了原有的“Leading Self, Leading Team, Leading Managers,Leading Enterprise”的金字塔结构的同时，也为变革和数字化转型保留了一定的灵活度。

组织与个人的“上下对称”

在充满变革的企业环境中，组织与员工必须实现“双赢”。从企业角度，企业需要对自身进行“诊断”，将未来的战略需求分解到员工端；从员工角度，需要通过组织提供的支持资源实现发展、创造价值，从而推动组织的未来战略转型。

▷ 组织需求诊断

◆企业与外部咨询公司合作，重新定义合并后新公司的未来战略，确定了支持企业愿景的三大战略支柱以及数字化转型对于组织文化和人员的需求，重新梳理不同层级人才的能力要求。

◆对VP 层级进行全面盘点，从经验、胜任力、潜力层面几个维度着手，去看江森自控现有的领导梯队的构成情况，并结合企业未来战略，形成企业未来所需的人才画像。

▷ 能力模型重新搭建

江森自控协同咨询公司，基于未来三大业务发展的支柱战略做了几轮高管访谈，去寻找未来的业务驱动，以及基于业务驱动匹配的能力质点去逐层往下分布。同时，考虑到商业场景的变化以及企业的数字化转型，将原有详尽的能力模型行为定义，变得相对灵活，为变革保留一定的空间。

▷ 人才盘点——盘点未来组织架构所需人才

基于未来业务战略三大方向，江森自控在每年做人才盘点时，不仅盘点现有的组织，同时会看未来的组织架构是怎样的；什么样的组织架构会支撑未来的战略；在这样的组织架构下哪些是关键岗位；该关键岗位，在岗的人是谁，其能力构成是否可以满足岗位预期？未来能够与之匹配的人员在哪里？如何加速内部人才的准备度？通过人才盘点的对话环节，将能够支撑企业未来战略的重点人才“盘”出来，并支持他们的发展。

◆盘点前的员工职业生涯对话。在江森自控，业务经理需要在盘点会上阐述自己内部梯队的人员储备情况，包括高潜员工未来的职业发展动向等。因此，江森自控鼓励所有直线经理在盘点前和员工进行一对一沟通，去了解员工的职业发展意愿和职业发展动向，尤其是支持公司未来运营10% 的关键人才，HRBP 也会介入了解每个人的意愿。同时，HR 团队会对直线经理关于如何开展职业对话进行辅导。

◆赋能直线经理做人才盘点。此外，为了赋能直线经理更准确地“盘”出合适的人。HR 会开展工作坊或者人才沙盘，帮助业务领导拓展人才敏捷度和敏锐度。如：（1）对于盘点出来的办事处经理继任人才，HR 团队会为他们做一整套测评，去帮助他们识别自己的优劣势和价值体系。（2）HR 团队将测评结果提炼成人才画像，在人才盘点工作坊中，应用实测的人才画像，就不同的市场和业务场景，展开对话，让业务领导适配最优人选和次优人选，通过这样的真实的人才沙盘，让业务经理能够情景化的思考业务布局和人才布局。

引导员工探索个人与组织的未来

在江森自控的价值观里，创新和持续改进文化激励其在解决当今挑战的同时，企业不断思考“接下来会发生什么”。因此，江森自控不断引导员工和组织共同探索未来。除此之外，江森自控也开展了一些项目，去引导高潜人才与领导者探索未来的职业路径。

▷ 高管职业生涯访谈

进入高潜发展项目的人才有一个高管职业生涯访谈的项目，该项目由三个人组成一个访谈小组，由HR 牵线搭桥，访谈小组就高管过往的职业生涯以及经历进行访谈和对话，并在结束后生成《江森自控高管访谈录》，该访谈录将共享给整个高潜项目的学员，学员可以结合访谈录制定个人发展计划。

访谈对话示例：

1.在过往的职业发展经历中，你碰到过的挑战有哪些？

2.这些挑战引发的人生思考是什么？

3.您个人的特质有哪些方面能够帮助您直面迎接这些人生挑战？

4.哪些轮岗项目可以帮助到我们的职业发展？

……

领导力发展地图示例

下图总结了江森自控30 位亚太高管在其职业生涯过程中所经历的关键事件及经历，并提炼成领导力发展地图，该地图涉及到职业经历、从经历中所学到的能力、个人因素对于职业的影响以及外部环境促成因素。该方法论来源于CCL 创新领导力协会开发的一套工具——领导经历问卷（Leadership
Experience Inventory, LEI）以评估人们在不同类别中的经历（Van Katwyk ＆ Laczo, 2004）对其职业发展的影响。

▷领导力隐喻

在所有的领导力发展项目中，组织会使用领导力隐喻视觉卡片，让员工思考他们当前“在哪里”，未来想“去哪里”。HR 应用教练技术，和员工探讨架构现在到未来的桥梁。与此同时，HR 还会引导员工进行深层次的价值观探索，去思考当下的价值观是什么，未来想去的方向的价值观体系应该是什么，如何进行价值体系层面的突破，从而实现个人在纵向发展上的蜕变。

发展机制支持——“体系化”与“灵活化”并存

▷ 体系化的人才培养项目——中高层管理者

江森自控内部文化倡导“Leader Led Culture”，在组织变革中，赋能高管去进行自上而下的推动。为了支持到高层的发展，江森自控采用了“温和”和“鞭打”两种培养方式，去支持高层在变革中身先士卒，引领变革并推动变革。
 
 
 

 
 
 
 
◆“温和”的方式：在每年人才盘点中，将盘出的高潜人才放在不同的发展项目中

总裁级别：XLP Program，一项针对JCI 全球总裁级别的行动学习发展项目，该项目与全球顶尖商学院合作， CEO 和全球战略总裁会担任导师，该项目亦在探索JCI 未来的全球战略及内部运营如何适配全球战略。

总监级别：JCLE Program，该项目针对JCI全球总监级别的高潜人才，除了常规的培训以外，“未来探索”是其中非常重要的一个环节，学员在引导师的辅助下，思考未来15 年全球会有哪些事件、趋势、科技、政治等因素会对江森自控的业务有所推进或颠覆，学员基于头脑风暴的结果，形成项目小组，就其小组所识别的趋势或事件，形成可推进江森自控变革的可行性方案并推荐给高层，以驱动自身和高层思维层面的转变，并认同组织未来的发展趋势。不同行业的参观学习，进行跨行业的头脑风暴也是该项目的亮点之一。

◆“鞭打”的方式：咨询公司在帮组织做转型的时候，对组织的管理梯队、组织健康度和财务状况等都进行了深入的定量和定性分析，类似于体检。基于诊断的结果，在全球做了九轮的自下而上的“点子收集”，让中高管聚在一起共同探讨组织中可以持续改进的领域，并共创解决方案。以总裁为负责人，将项目的交付任务交由各级别骨干员工进行推动落地。通过“鞭子抽打”的方式，高层人员被推动着不断地思考组织革新和变革，从而由内及外地实现组织进化。

▷ 体系化的人才培养项目——高潜人才

继任者规划：对于管理层盘出的高潜人才，江森自控还会匹配定制化的继任者项目。

▷  针对识别出来的2-3 年准备度的人才：增加他们工作角色，让他们承担更多的岗位职责

▷  针对识别出的1-2 年准备度的人才：给予对方到不同的岗位或者不同的地区轮岗的机会

▷  针对1 年内准备度的人才：考虑分配一个直线向上的岗位。

      HR 在这个过程起着搭建桥梁的作用，进入到人才池中的前20%-30% 的高潜人才，在1-2 年内都会有职位上横向和纵向的变化，去实现他们的职业发展。

▷ 灵活化的虚拟团队

除了体系化直线往上晋升的发展方式，在灵活度上，江森自控在内部倡导虚拟团队，让员工有机会在跨部门、乃至跨国家的项目小组里，增加更多的知识、技能、能力并获得额外的成就感。一方面，江森自控从总部到区域，分别有跨国家和跨部门的项目去支持员工参与；另一方面，员工自己成立项目组去参与团队合作并获得技能提升。在推动虚拟团队落地的过程中，江森自控从以下两个方面进行：

◆文化： 江森自控在价值观里倡导“One Team”的文化，让新加入的外部高管和员工对这一条价值观进行理解和内化。

◆干预高管。所有的高管发展项目，只要涉及培训，就会有跨地区和跨团队的合作，高管实际参与到跨文化项目中，能够加深对虚拟团队的理解并切实体会到其好处。当高管内化了这种思维模式后，就能够在自己的团队中搭建或鼓励跨部门和区域的合作性项目。