“对症下药”，培养多元化人才

内容来源/ 陈燕| 人力资源部管理部部长 | 华星光电

业务背景

华星光电身处面板制造行业，这个以资金密集、技术密集、人才密集著称的行业在过去以相对长的时间间隔（5-10年）为周期进行更迭。从2018年开始，面板行业进入震荡期，供需平衡被打破，供应瞬间进入了过剩状态。对于企业而言，供应过剩意味着价格厮杀，带来的连锁反应是劳动力过剩。同时，在制造业劳动力密集的行业特性下，自然带来的是追求极致“效率”。

华星光电所在的面板行业在国内发展的十余年中，华星在第一梯队中不断地追赶，随着行业顶尖外资企业的退出，华星在慢慢驶入“无人区”，成为行业领跑者，探索未来。在行业震荡中，华星在面临着效率和创新的矛盾。对于人力资源来说同样是矛盾，一方面想要吸引更高精尖的人才，另一方面基于效率在淘汰和优化人才。华星正在建设新工厂，在探索下一代显示技术，业务战略决定很难在市场上找到“拿来即用”的成熟人才。

同时，2019年华星还进行了事业部制的转型。按照不同的产品线建立了不同的事业部，让前台组织更灵活柔性，加快市场和客户响应速度。新的产品线在不断孵化中。以新成立的商显事业部为例。5G时代，AI的很多互动都是通过屏幕，商业显示包含的应用领域范围非常繁杂，也没有清晰的方向。新的事业部开始探索机器人（人机互动的屏幕）、商场导购机器人点餐、跑步机屏幕、化妆镜（屏幕识别皮肤状态等）等不同的新的应用领域。这对于华星一个工业部件生产企业是陌生的，对于开拓创新的经营型人才需求愈加凸显。

也是基于此，华星光电非常重视内部人才的培养，“高科技”、“综合性”、“创新性”是人才培养的关键词。

“高科技”：专家人才培养

前沿科研机构引进人才：在海内外高校的顶尖实验室，找寻技术前沿的科技人才。他们在实验室做前沿探索，尚未到商用和可量产的程度，将这部分人才引入企业做进一步培养。

内部培养：计划成立专家培养基金，从博士和博士后中挑选一些好苗子，培养华星自有的顶尖专家。专项培养基金支持专项培养计划，专项培养计划有以下形式：

 顶尖实验室做交换学习；

 资助相关学历的专业高潜人才，攻读博士或博士后；

 萃取内部专家的经验，转化成可被传播的案例，让新进入该圈子的专家，在更大范围内交流学习。

 建立专家论坛小组，聚集专业领域的专家，发表专家近期和过往的案例进行发表，并进行技术主题的研讨。

“综合性”、“创新性”：复合型经营人才培养

 人才的准备工作：创新需要复合型人才“技术+”

在创业式的孵化机制，创新创业模式是麻雀虽小五脏俱全，对产品的企划能力、实践能力要求非常高，对人才的需求也和以往不同。当然，一部分会从外部吸引人才，但基于华星领跑行业地位更重要的是内部的人能通过创业形式加入。

华星对于新事业部的负责人“画像”过，需要的是复合型的经营人才，结合华星在过去十年积累沉淀了很多人才（985、211的人才），华星将重点放在内部培养上，为此华星光电准备了两年的时间。让本来有研发背景的人做产品、销售等工作，让人才的能力更符合创新创业的要求。

 在人才发展上：聚焦于人员内部流动

批量轮岗，轮岗在业务单元之间是定指标。华星形成一个大的循环人才池。具体而言：

“制造”部门的人数最多，每年会从制造中选拔出一批人，去研发、销售、采购等部门。

“研发”是基础人才培养输出重点关注部门。在华星光电，核心重要岗位都需要有专业技术知识背景，目前研发向PM（项目经理岗位）、KAPM（关键客户项目经理岗位）输出了很多人才。这些岗位需要有极强的技术研发背景，未来产品企划会有更多贴近客户需求的点子。

 内部人员流动的成功关键点

1、摸清业务痛点，形成人才回流机制。

硬推轮岗有风险，推行轮岗需要摸清业务单元痛点，各个击破。以KAPM（关键客户项目经理）岗位为例，HR收集了岗位工作状况发现：具有研发背景的KAPM比不具有研发背景的KAPM更“强”，当KAPM比较“弱”时会给后端研发带来困扰，需要研发的人出来解决问题，KAPM自己无法解决。HR和研发主管沟通解决这个问题，把研发调到KAPM岗位上，就解决了这一痛点。

同时要有人才回流机制，“有舍有得”。把成熟的人才调出去后，HR会给研发快速补人。因为研发有扎实的体系，培养难度更成体系化。同时，研发本身也是轮岗的受益者。去年从制造端，招募了一批三年工作经验以内、有电子背景的大学生补充研发部门的空缺，他们对于开发起到很大帮助。研发也感受到了人才流动带来的好处。

2、建立具备“公信力”的竞聘机制。

“公信力”是内部竞聘的核心要点，很多功夫要“做在事前”，华星光电在竞聘机制上，有以下考量：

评委阵容：目标岗位的直接上级、目标岗位协作单位上级、分管VP、HRBP Head。

“讨论共识制”：在选择候选人上不用“投票制”而是“讨论共识制”。针对每一个候选人达成共识，如果当场有反对意见（需举具体的事例），当场不出结论。会后，原岗位和目标岗位的HRBP Head就候选人情况进一步共同，并形成全面的评价报告，上报至分管VP进行决策。

HR动员重点潜在人群：在竞聘通知发出去之后，HR首先思考候选人池在哪，一般相关业务高的部门有候选人的几率更大。HR会走出去与相关业务的负责人做动员的工作，推荐比较优秀但是缺少发展机会的人才过去。

HR的材料准备：候选人名单出来之前，HR会和每一个来参与竞聘候选人的主管、BP沟通，候选人在原单位的影响怎么样？如果竞聘上，原单位需要有什么措施（补充原本的生产力）。

3、多维度、高密度地评估“潜力人才”。

华星光电在创新人才标准上，比起工作经验，更看重潜力，希望高潜力的人才有更多历练机会，成长为创新孵化概念下需要的人才。华星通过以下做法，实现对于潜力人才的追踪与更新：

一线HRBP高密度地更新标识人才地图。绘制内部“人才地图”，标识内部关键人才，标注评价和关键事宜。HRBP平时有大量时间花在观察实际工作表现上。

HRBP探讨和共识潜力的标准。目前没有非常统一的关于潜力的标准，HRBP Head和HRBP讨论，什么叫有潜力的人？并且这些潜力的标准相对比较容易通过具体的事件所观察出来的。比如，人际是否友善、情绪是否稳定、工作投入是否有激情、敢于拼搏进取否、思路是否清晰（在工作中是否有思路）。

使用基础评测工具。根据不同层级岗位的潜力维度侧重，借鉴测评工具测试结果。虽然测评结果信效度不是100%，但是可以参考测评结果与候选人主管讨论。

与当事人和上级主管共识评价与看法。非常重要的是当HRBP有观察时，要高密度地和当事人的上一级主管共识对当事人潜力的评价与看法，并且不断更新高潜人才池的情况。每个季度，都会看高潜人才池中的变化，这一人群会被圈定出来，他们的离职率也会被特别管理。在每年的晋升、调薪、培养发展的机会都会先向这部分人倾斜。

人才培养是一项系统工程，四处开花的同时，又要有阶段性聚焦。未来相当长一段时间内，华星还将持续关注业务发展需求，前瞻性对人才培养、发展进行规划。训战结合，以战代训仍然会是主要方式，同时，持续推动人才的横向流动，培养复合型人才的同时，不断激发组织活力。