内容来源：全悦 | 亚太区人力资源运营总监 | 通用电气
01
3.0阶段特征
通用电气2002年左右在中国建立了统一的人事系统，成立了以中国为主的HR共享服务中心，电子化程度处于起步阶段；2012年左右我们在全球成立了大共享中心运营组织，不仅仅涵盖HR，还包括财务、供应链等等，此阶段强调系统化、标准化；3.0阶段数字化是大势所趋，数字化转型在人力资源共享服务中心主要体现在以下几个方面：
提升员工体验。目前很多公司越来越注重员工体验，SSC要通过数字化服务更好地提升员工体验，例如聊天机器人，以前员工在上班时间才可以咨询问题，但聊天机器人可以提供24×7的全天候服务。提升员工体验与目前所处的大环境密切相关，员工是资源而不是工具，员工体验提升了，工作效率会更高，进而可以更好地关注客户，为他们带去更好的服务。
团队工作效率。以前通过各种人事大系统以及工作流来优化HR工作流程，近几年机器人、RPA、OCR等不同的技术也越来越成熟，实现了流程自动化，帮助员工减少重复性的工作，促进团队工作效率的提升。
数据思维培养。数字化中数据思维能力的培养和运用也十分重要。我们团队的工作可能在今天看来没有问题，但是为了适应未来的趋势，例如，懂共享服务的不懂数据思维和IT工具，IT同事了解工具但不了解SSC的业务，此时需要培养共享服务中心的同事的数据思维能力，那么他们就可以结合流程、实践、技术来找到突破点，提升员工体验和工作效率。另外数据思维可以帮助他们洞察海量的数据，很多公司都在进行数据可视化，数据将来也是资源，所以在收集数据时有数据结构的规划以及通过分析来呈现数据尤为重要。
02
通用电气3.0阶段探索实践
数字化工具
提升效率方面。我们四五年前就已经将RPA更多地运用在重复性较强的工作流程中，在流程回顾中抓取到可以运用RPA的部分工作，另一方面RPA可以运用在给管理层发提醒通知上，除了这两方面的应用场景外，我们有专门团队在研究RPA的应用。另外OCR可以用来识别文字，在档案管理中有所应用，大大提升了团队的工作效率。
员工体验方面。我们的聊天机器人已经在全球范围内运用，能够回答一些基本问题，并在数据喂养中不断强化。我们从两年前左右开始使用的人力资源系统还在不断改进的过程中，目前也研发出了一些工具，可以实时地为经理们的操作提供指导。数字化里面还有一个子趋势是移动化，我们在移动端发展的不是特别完善，但在不断探索之后，将来移动化会对如销售员工等以及高质量的工作模式产生影响。
数据思维方面。我们目前还在探索阶段，有基础的架构。例如我们会通过可视化的模式呈现实时矩阵，而不是通过繁琐的收数据以及Excel的方式，当前已经拥有了丰富的数据可供研究探讨，有进一步提升的空间。
3.0阶段的优化
数字化场景和工具运用的变化。SSC的发展阶段跟整个社会的发展是紧密结合的，我认为是数字化场景的变化，以前做一个网站、做一个工作流大家就觉得是数字化了，但随着技术的改变，我们所能运用的工具也会越来越先进，如：RPA、OCR等。更进一步，是整个人力资源体系的数字架构需要全盘考虑。这其实是数字化场景和工具运用的一个变化。
理念的变化。以前由于工具的限制很多时候需要我们帮员工做事，但现在工具打通了，很多事情员工可以自我服务，不管是对公司还是对员工个人来说，都大大提升了效率。
自助服务的作用。以前大家对自助服务的定位更多是将人力资源经理从管理的工作中解放出来，但现在随着自助服务的发展成熟，可以加大员工和企业间的沟通，同时可以降低成本并改善运营效率，在个人信息登记及变更、考勤数据查询、证明开具等方面应用广泛。在我们公司，自助服务在HR部门的技术探索中起到了带头作用，同时也可以倒逼HR流程的改进。
数据运用
对于一个全球化的公司而言，如何搭建数据系统十分重要，以前可能会有上百个不同的系统，我们在两三年前就开始做系统的整合，尽量将数据整合到更少的系统中去。其次，我们严格遵循各个国家关于数据隐私的要求。
通过网站和工具，可以看到实时数据变化，做到可视化管理。如何从数据中找到更好的数据点？我们还在不断地探索和发展之中。以前是纳入基本的员工入转调离的信息，后来员工的发展、才能、管理的问题都能够纳入到系统中，下一步会基于员工的工作周期，将数据生产更好地运用在共享服务以及其他工作中。例如，我们会邀请员工做关于客户满意度的调查，目前已经可以预测未来一个月大概有多少员工可能在哪些方面满意或不满意，针对性地为团队做出提醒，保证员工的满意度。目前数据更多地运用在共享服务中，但是将来对于整个人力资源管理体系来说，我们可以探索并做出更多的突破，给业务带去更有价值的数据洞察。
遇到挑战及解决方法
员工角度。员工之前习惯于以打电话、发邮件的方式让别人帮他们把问题解决，现在需要他们自己动手操作获取信息，这虽然减少了出错的概率，但是在推行之初十分困难。第一步需要让HRBP和业务经理接受，因为他们是战略伙伴，他们先接受之后才会帮你把触角伸到员工中去，鼓励员工接受自助服务这件事情，更多还是要准确识别到员工的想法，进行变革管理的推进与宣传，让大家认识到这件事情并不如想象中那么困难。
高层支持。走数字化道路虽然有很多益处，但一开始是需要投入资金的，另外还要给大家带来改变，此时高层领导的支持十分重要。再结合到中国的情况来看，我们是一家全球化的公司，很多工具的使用会受到限制，因为不同的国家和市场面临的情况不一样，法律法规也不同。在中国习以为常的事情，在全球不一定可以真正地意识到这件事情的价值，此时如何影响全球的观念、让他们更加开阔地了解本土的探索和实践是一个挑战。通过旁征博引，不断地收集数据以及相似公司的实践来说服他们，使他们真正打开视野。
SSC在企业内承担角色
规模经济交付运营角色。建立SSC的初衷就是提升HR的效率，实现降本增效，让人力资源经理从管理的工作中解放，有更多的时间聚焦于重点项目上与员工沟通，帮助业务更好地发展。运用好规模经济确保运营交付的成功，既可以保证效率又可以控制成本。
确保监管合规角色。我们需要保证工作的合规，例如基本的入转调离、股权激励、个人所得税等等的法律法规，使HRBP更好地规划公司战略。
数字化转型的先锋角色。在数字化转型方面我们一直走在前沿不断地探索，并且找到了适用于我们公司的应用场景，同时给到HRBP以及其他的HR团队一些建议，真正地将SSC的数字化转型与公司的数字化转型结合在一起，最终为业务更好地服务。
总的来说，我们对于SSC的定位不是业务让我们做什么就做什么，而是自己主动思考，扮演一个顾问以及方案提供者的角色。
成功因素
高层支持
没有公司高层的支持，项目很难成功落地，也不容易持久。
变革管理
我们公司有着复杂多样的业务集团，划分为不同的组织架构，使用企业管理手段让大家成为合作伙伴、在整个过程中确保落地十分关键。
成功势头
在SSC的转型升级过程中需要让大家尽快地看到落实效果，才会更认可你做的事情，后面的道路会更加顺畅。
知识保鲜
作为SSC团队，我们人员的知识和认知的保鲜非常重要，因为整个社会经济和技术发展迅速，能否敏感地捕捉到市场上的新技术十分重要，这可以不断更新自己的知识，带来新的观点，在管理过程中提出新的解决方案。
03
未来发展趋势
业务需求结合。人力资源共享服务中心是没有一个完全适用的标准模板的，而是要和业务的需求紧密结合，基于他们的需求和模式提供数字化的解决方案。对于我们公司而言，其实正在进入一个新的阶段——聚焦于组建三家上市公司，专注在航空和能源等领域，那么接下来的人力资源共享服务中心，应该使用本地的、区域的，还是全球的组织架构？我所面临的员工人数、行业以及他们的需求和痛点又是什么？我们其实有很多的排列组合可以尝试，并不断地将SSC与业务需求结合的更加紧密，提供数字化的解决方案。
人员架构方面。SSC和COE更多的是搭档的关系，我们拿出好的想法和突破并一同探索，给到业务更好的解决方案。未来一定会有新的能力需要培养，如数据思维能力、数字化技能。我们会定期给员工做RPA的培训，有兴趣的员工可以自己做代码、编写程序，这能够帮助我们进入到3.0以及未来更新的发展阶段中。
组织架构方面。公司的组织架构取决于公司的不同发展阶段。我们的SSC聚焦于员工的入转调离、薪资福利等方面。在大家传统的认知里，共享服务中心做的是一些事务性的工作，在未来拥有了更多的数字化工具之后，数字化方案可以解决诸多重复性的工作，对SSC提出的要求应该是更好地认知到人力资源经理、一线领导、业务发展的需求，并将此结合到SSC的工作流程中不断改进。
沟通能力方面。我们要将价值呈现给大家并转变他们的观念，通过沟通以及落地让大家看到团队的能力。在SSC建立初期把事务性工作做好即可，但在已经发展到成熟的阶段时，交付上是基本没有问题的，此时要结合业务的需求更好地定位团队，带去价值，但是如何通过沟通获得认可并让大家看到你的能力十分必要。结合未来的发展方向，数据分析能力、数字化工具运用能力、沟通能力以及落地能力都是SSC所需的，并能更好地发挥SSC的作用。
04
关于大共享的建议
我们在2012年变成全球的共享服务中心，2014年将SSC聚集在一起探索大共享，到2018年回归到人力资源全球共享中心，每个阶段的决策都是和业务的发展阶段相结合的，当时是希望所有的业务能够更加自主的运行，但HRSSC保留了下来并一直支持着各业务部门。目前我们已经越过了大共享又向前走了一步，这虽然不一定会引领市场，但确实是根据公司实际业务需求所滋生出的模式。
我认为对于想要做大共享的公司而言，肯定要基于清晰的业务战略，并希望获得业务的成长，此时可以在后台建立大共享。结合清晰的增长策略，把他们觉得对公司来说有规模经济的，例如将财政、供应链、HR等等放在一起，更大程度地实现降本增效，同时如何找到一个非常懂业务且在沟通、知识等方面都有很好的实践经验的人才非常重要，可以帮助你更好地推动大共享的实现。
来源：智享会 & aTalent 《企业内部人才流动与内部人才市场研究报告》
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