职业发展体系三步走

一、 职业发展体系为何如此重要
 
首先从员工个人角度来说，职业发展来自规划，人生源于愿景。哈佛大学曾经做过一个调查研究，在该校的学生中，3%的人有清晰的长远目标，10%的有清晰但比较短期的目标，60%的人只有一些模糊的目标，而剩下的27%则没有目标。25年后，哈佛大学再次跟踪这些不同类别的学生，发现那3%几乎都成为社会各界的精英、领袖；那10%是各专业领域的成功人士，事业有成；那60%是社会大众群体，平凡地生活着；而27%的人，生活不如意，工作不稳定，只能抱怨社会不公平。
 
台湾地区现任领导人马英九从小学就穿着西装，打领带，对自己要求很严格，别人问他为什么，他说，我想当领袖。因此，规划的意义就在于将目标与现状之间建立一座可达的桥梁。
 
研究机构最近发布了一个调查，在中国，72%的职员想跳槽，转换职业路径，而全球的平均数据则是47%。在这样的环境中如何留用和吸引人才呢？职业发展体系就是很重要的武器。对高潜力人才，组织（organization）、工作(career)和发展机会（development opportunity）是留住他们最重要的因素。而在中国，从2008年到2010年，职业发展机会、工作影响力等因素对留用人才的作用下降得最厉害；对中层经理，工作、组织和激励是留用最重要的因素，在中国，从2008年到2010年，工作地域、认可等因素下降最明显。如何从市场上吸引人才呢？薪酬福利当然是第一位的，而其余的因素，都和职业发展密切相关，包括发展机会、职业发展空间、组织稳定性等等。
 
总而言之，职业发展体系实现了员工和企业的双赢，企业建立职业发展体系非常关键。

二、 如何建立职业发展体系
 
整体思路是三大步，第一步搭建职业生涯发展路径，第二步明确各个发展阶段的标准和要求，第三步建立评估和认证的管理机制和流程，形成职业发展的良性循环。
 

从员工角度来说，就是回答他们的四个问题：我要去/能去哪里？那里怎么样？怎样去那里？我到了那里吗？第一个问题，搭建发展路径，分多个不同的层级，让员工找到自己的位置和下一步的发展方向。第二个问题，编制能力模型，让员工知道各个不同层级对自己的要求。第三个问题，提供多种多样的方法，让员工知道怎样去弥补差距，顺利实现发展。第四个问题，开展认证评估，让员工知道是不是符合要求，有没有发展到下一个层级。
 
下面我们一步步来说明。
 
第一步，搭建职业发展路径。
 
首先，我们需要对公司现有的岗位进行盘点，将类似的岗位归纳合并在一起，形成不同的岗位族群和序列。划分岗位族群主要有两种方法，第一种是价值链分析法，按照企业业务之间的相互关系，形成有机联系的链条。例如很多企业按照研发、采购、制造、销售和售后服务形成不同的岗位族群，电力企业的岗位可以按照发电、输电、配电等形成族群。第二种方法是根据各个岗位的本身特征和属性来合并族群，例如人力资源可以是一个族群，其中的学习发展、薪酬福利、招聘、员工关系等形成不同的序列，财务管理等也相似。
 
其次，在序列内部分成多种不同的层级，设计岗位路径，有的有5级，有的7级，根据族群和序列所拥有的员工数量等来决定。岗位路径的关键是形成专业/技术路径。目前来看，大多数企业的管理序列比较完备，员工——主管——经理——总监，一直到总经理，不过这些岗位毕竟人数有限，公司只有一个总经理，一个部门只有一个总监，所以千军万马走独木桥，大多数人没有机会。而岗位路径设计出来以后，除了现有的管理序列外，员工多了两条路：技术族群内的管理序列和技术族群内的专业序列，前者指见习/助理工程师——工程师——高级工程师——总工程师——首席技术官，后者指见习/助理工程师——工程师——高级工程师——资深工程师——首席工程师，不同层级之间，薪酬福利、在公司内部的地位和影响力具有可比性。这样员工就能够根据自己的兴趣和特长，选择职业发展路径，大可不必盯着经理、总监这一个位子。
 
我们可以举例说明管理类和专业类路径。某知名咨询公司的管理路径，普通员工——主管——经理——资深经理——合伙人。某知名企业的专业路径，包括IT架构、IT专业、咨询顾问、项目管理、产品服务、销售、服务解决方案管理等。以咨询顾问为例，路径是顾问——高级顾问——管理顾问——高级管理顾问——助理董事。
 
第二步，编制能力模型和认证条件。
 
能力模型说明对各个不同层级在知识、技能等方面的要求。能力模型可以编得很复杂，但其根本目的是实用，要让员工很清楚地知道公司对他有什么要求，让经理能够对员工的行为进行评估，否则编得很复杂，很全面，反而弄得大家都不好用，不知道怎么去用。
 
从我们以前的项目经验来看，能力模型可以包括四大内容，分别是领导力、序列专业能力、族群通用能力和员工核心能力。其中领导力主要适用于管理人才和高潜力人才；专业能力反映了不同层级对技能和知识的要求，与岗位族群、序列和工作角色直接相关，专业能力分为专业知识和专业技能两个内容，专业知识偏重理论和书本，而专业技能则是操作层面的；族群通用能力是该族群所应具备的软能力，例如沟通协调、项目管理、团队合作等，具备这些能力，员工才能获得进一步的发展，为组织的发展发挥更大的作用和影响力；员工核心能力适用于公司所有员工，反映企业核心价值观。
 
能力分成不同的层次，有的企业分成3层，有的分成4层，也有的分成7层，企业可以根据自己的实际情况来决定。以4层为例，分别是指导下应用、独立应用、熟练应用和精通/权威。层次不同，能力的表现各不相同，企业需要把典型的行为列举出来，越具体越好，这样员工就能理解，理解才能做到，并进行自我评估。
 
然后，以能力为核心，设置认证条件。对职业路径的各个层级，我们可以从能力、经验、专业成就、对内回报和绩效贡献等方面设置认证条件，层级不同，条件也不一样，员工可以对照这些条件，发现差距，有针对性地提高。刚才重点说明了能力，现在我们来看看其他的认证条件。经验说明工作的熟练程度，包括工作经验和项目成果；专业成就，可以从专利、行业标准、大学合作、出版物/文献等方面来衡量，获得了多少专利？参与制定了多少行业标准？与高等教育机构有哪些合作项目？在专业杂志上发表了多少论文？这些都是专业成就的象征；对内回报指将自己的专业知识和技能在公司内部进行分享，帮助公司同事，包括指导/带徒弟、辅导同事、内部分享和授课；绩效贡献，主要是KPI，业绩表现，还可以包括直接上级或者业内专家的推荐信。
 
这些相当于认证条件的资料库，各个企业需要根据企业的实际和岗位族群的具体情况来设置认证条件，不一定全部都涵盖，也可以进行调整。例如，对各级销售人员来说，““专业成就””方面就没法考查专利、行业标准等，而可以考核他们对销售流程的改善、销售模式的创新等。
 
下面是认证条件的实例概览。从中我们可以看出，认证条件可以分成先决条件、必要条件和附加条件，先决条件是最起码的要求，主要是核心价值观、企业文化；必要条件也是各个不同层级必须满足的条件，而附加条件则是对高层级的要求，层级越高，附加条件越多越严格，因为他们应该给组织和行业做出更多的贡献。例如，在第5级（骨干），企业要求每年为本班组提供6次培训，担任本单位技术标准或规程编写组的主要成员，而第6级（能手），则要求每年为本单位提供6次培训，担任本单位技术标准或规程编写组的主编。
 
我们建立职业发展体系的主要目的是为了让员工在组织内部实现职业发展，而不是折腾员工，更不是“卡”员工，不让他们通过认证。因此，针对不同的认证条件和要求，企业要提供发展方法，方便员工找到差距，找到学习提高的途径，从而弥补差距。
 
我们通常使用70-20-10的方法来实现发展。研究表明，70%的发展来自于实际经验，例如参加项目、被委派某项任务、从事课题或者案例研究、带领团队、解决疑难问题等等，20%的发展来自于自我反思，包括成为他人的教练、接受他人的反馈等，而只有10%能够从课堂教学中获得。这个研究提醒企业，需要利用多种多样的方法来发展我们的员工，不能仅仅提供课堂培训，更多的应该让员工从实际工作中学习，边干边学，企业的经理人员提供适当的辅导和引导，从而加快员工的成长。
 
如何实现职业发展呢？我们可以引导员工，突破思考的盲点，建立正确的心态，选择合适的方向，找到差距，有的放矢，事半功倍。
 
员工怎样知道是不是满足新的层级的要求，能否实现职业的跨越呢？这就涉及到第三步，职业认证。
 
我们一般从组织、标准和流程三个方面来分析认证，目的是确保认证评估的公平性和经济性。
 
认证的组织：项目管理办公室负责认证工作的统筹和安排，制定规则，确保公平。认证的层级不同，认证的机构和组成人员各不相同。层级高的，需要组成认证委员会，成员多来自外单位，有的甚至邀请行业专家参加；层级低的，可以由本部门负责组建认证小组，由经理和资深员工担任评委。
 
认证标准：就是上面所述的认证条件。认证委员会和认证小组需要熟悉评估标准，并对评估的尺度把握达成统一意见。否则，容易因人而异，有的评委评价严格，而有的宽松，有失公平。
 

认证流程：包括认证准备、认证启动、申诉和复核。流程设计以实用、便于操作为准，不宜复杂，以保证公平和效率。
 
认证结束后，需要将结果向员工及其直接主管反馈。员工顺利通过认证的，要对其薪酬福利、对内职位或者岗位进行调整，享受其对应层级的薪酬福利。而未能通过认证的，则要说明理由，指出存在的差距，并提出发展建议，鼓励其树立信心，来年再战。

三、对企业建立职业发展体系的建议
 
首先，体系化。
 
很多企业已经有了岗位描述、能力模型、职业生涯规划和培训体系，可惜相互独立，好似“孤岛”，所能发挥的价值有限。例如，很多企业的岗位描述养在深闺人不识，没有和员工沟通；许多企业能力模型束之高阁，员工并不知道企业对他们的要求；有的企业职业生涯规划很难落实，员工没法在企业找到用武之地，变成了员工跳槽规划；有的企业培训体系变成纯粹的课堂学习计划，为培训而培训，没能发挥培训的战略作用和最大效益。
 
如果将这些模型、规划、体系连贯起来，则能形成合力，形成职业发展体系的良性循环，共同推动员工的职业发展。例如，员工通过岗位描述和岗位图谱找到自己的位置，规划自己的下一步；通过能力模型和认证条件找到““下一步””的具体要求，找到了努力的方向；通过培训体系，掌握了武器，让发展成为实实在在的行动，让规划成为看得见摸得着的目标；通过定期的评估和认证，员工能够检验自己发展的成果，或者找到具体的差距，制定明确的目标。
 
其次，IT化。
 
职业认证需要提交很多材料，复印很多份，如果企业有2000多人参加认证，那打印的材料足够装一车，对资源、对时间的浪费难以估量。各位所在的公司，很多都已经实现了网上报销，实际上，职业发展体系的IT化，和报销系统差不多，甚至更加简单。首先员工在网上填报资料，提交申请，直接主管确认，项目管理办公室随即统筹安排评估和认证。最后，员工就能在网上收到““Congratulations””祝贺信，或者未能通过认证的通知，并得到评委的发展建议。
 
最后，渐变式。
 
职业发展体系是个大工程，很难一下子就全面铺开。因此，我们建议先从对组织影响最大、贡献最大或者下一步需要大力发展的族群入手，积累经验，逐步完善，再有序铺开。

小组讨论
 

陈德智 亚洲区学习与发展经理 贝尔卡特管理（上海）有限公司
 

黄蕾 亚太区领导力发展高级经理 江森自控有限公司
 

陈玲 人才管理经理 国际纸业亚洲区

1．每个企业对人才发展、职业规划的实践都不相同，最根本的一点是要根据企业的实际情况来制定职业发展规划体系。那么，企业为员工制定职业发展规划的关键要素是什么？
 

黄蕾：职业生涯不是一个僵化的棋盘或表格，因此要把员工作为主体，把自主权交给员工。千万不要试图去做一个宏大的计划，希望能够穷尽所有的路线。一个没有任何人力资源背景的财务总监，也可能成为HRD。如果规定好路线的话，这样的转岗是不可能发生的。但是把人作为主体，而不是只看职位，则会发现HRD所需要的关键能力，财务总监可能已经具备。当一个销售想成为HRD时，也不要对他说NO，可以指引他方向，第一步先做销售培训，然后慢慢转过去，给予他希望。所以，一个好的职业发展规划一定是给员工希望和自主权，能够和公司共同成长，HR从中起到辅助作用。
 
陈德智：职业发展规划的主人到底是谁？怎么让员工知道职业规划的重要性？怎么使其具有自主意识？实际上员工才是职业发展规划的主人，应该主导自己的下一步如何走。我们公司的职业规划是给予员工资源和可以往某个方向发展的几种可能性，帮助员工找到资源去实现梦想，但有没有梦想，是员工自己要考虑的问题。
 
陈玲：HR都有类似的经验，在做校园招聘时，职业发展路径是最大的问题。毕业生都会去比较各个公司给他们的承诺。我们一直试图让大家理解和相信的是职业发展不是教育的规划，每个人都不同。为员工做职业发展规划时，要真的给员工提供机会。正如我现在负责的是亚洲区的人才管理，我的领导会问：两到三年你想做什么，可以做什么？并且针对我的个人兴趣，提供我三个发展的选择：亚洲区的薪酬福利经理；一个业务部门的人力资源总监；跳出人力资源，转做员工关系。同时也会告诉我五年以后的选择。因此公司提供给员工的是一些可能性，在每年做评估时，可以重新思考一下自己是否还想往这个方向发展。我们会把员工职业路径的定义和未来职业发展方向的讨论与公司的继任者规划结合起来。对员工来说，公司提供的这些机会都是真实的；对公司来说，在帮助员工做职业发展规划的同时，也完成了自己继任规划的讨论。在我们公司，无法实行轮岗制。因为一共只有三条流水线，每条流水线上有600名员工，如果有人希望能做这条流水线的经理时，是不可能把所有的岗位都做一遍的。因此只能从关键能力的角度，只要员工具备了足够的经验和能力，就可以为其做下一步的职业发展规划。

2. HR如何帮助员工找到他们的兴趣点和未来的职业发展方向？
 
陈玲：大部分员工并不是不清楚他们的兴趣点，而是不愿意做出什么来确保自己能够拿到发展的机会。即使机会摆在眼前，也会考虑工作地、所属的业务部门、领导等诸多因素。因此HR在做职业发展规划时，首先需要员工回答两个问题，一个是他们的兴趣点，一个是工作地的限制。这是员工自己必须清楚的，公司提供的只是一个平台，否则很难有基础去做职业发展规划方面的讨论。HR类似于咨询师的角色，帮助员工分析未来的职业发展方向，直线经理和员工讨论的时候可以提供一些建议，但最终员工心里要明确自己的职业兴趣和发展方向。
 
黄蕾：这样就对我们正式提出了一个挑战，HR如何更深入地了解员工的内心。很多时候就事论事已经不能很好地帮助员工，尤其是对高层的员工，我们需要进一步探究驱动他们的动力是什么，源泉是什么，可以通过一些工具或者辅导、心理测试的方式将其激发出来。说到底职业咨询和职业发展的其他环节是密不可分的，否则只能解决一些表层的问题。
 
3.如何让业务部门的直线经理说服员工，为其所做的职业规划的确是有益于组织和个人发展的？
 
陈玲：如果我们要推行某种工具的话，首先要有一个基础，即员工是否在企业文化上有认同感。如果经理们对此不是很信任的话，就要去引导一种文化，用公司文化建设的方法帮助他们认知到职业发展规划对其是有益的。如果经理自己都没有在这样的文化下有类似的经历，他们产生顾虑或犹豫，也是正常的。所以可以先建立起内部的这种文化，使其相信职业发展规划确实会自己的未来会有很大的帮助。
 
4.如果从HRBP转型做人才管理，需要具备什么样的能力？如何往这个方向发展，在工作中取得成长？
 
黄蕾：HRBP转型做人才管理，具有很大的优势。在企业里做人才管理，最关键的能力是如何将组织发展的要求翻译为员工需要的能力，以及如何帮助员工获得这些能力。例如企业快速扩张，如果是收购兼并的话，对HR的整合能力、文化融合能力、协同能力的要求会很高；如果是快速复制，就要求HR具有很高的内部运营能力。因此，HR首先将组织的需求翻译到对员工能力的需求上，然后知道哪些是通用的评估工具和测评方法，有什么好的项目可以帮助同事等等。