昕诺飞（前飞利浦照明）：HR 数据化管理支持业务变革

周涛/亚太区人力资源共享服务中心高级总监/昕诺飞（中国）投资服务有限公司

昕诺飞前身是荷兰皇家飞利浦的照明业务板块，2016 年初正式整体分拆，在阿姆斯特丹独立上市。并于2018 年，由飞利浦照明(Philips Lighting) 更名为昕诺飞(Signify), 成为一家有127 年历史的“新”公司。昕诺飞全球拥有近30000 名员工，分布于70 个国家和地区，核心业务由传统照明向专业照明、智能照明以及物联网照明转型以引领市场的发展，全球销售额接近70 亿欧元，是照明行业市场排名第一的跨国公司。

昕诺飞全球人力资源服务模式

昕诺飞HRS（HR Services）从2008 年开始建立，经历了皇家飞利浦的PPS 时代（ Philips People Services），2016 年公司分拆后，更名为HRS。发展至今，HRS 全球由三个中心构成，分别服务欧洲、美洲和亚太区，服务模式按照内容划分为基础版、标准版、升级版。其中后两者为全流程服务，覆盖全球95% 的员工。HRS 建立至今，已形成高度集成、模式标准统一、服务内容多样化、服务范围广泛的“全球型人力资源共享服务中心”。本篇案例将基于HRS 平台，解析数据化管理如何支持业务变革。

Tier 架构体系化的服务交付模式

昕诺飞HRS 拥有4 层Tier 的交付模式，以HR 系统云平台为基础， 对HR 资源进行优化整合，实现HRS、CoE 和HRBP 的业务专注和分工合作，对全球范围内人力资源相关的信息流管理，提供了系统及管理架构上的实现基础。交付模式如下：
HR 信息流集中有序管理，线上线下配合，工作流驱动；
线上流程可视化、可追溯化，为运营有效性和持续改进提 供可能；
系统监控HR 业务处理效率和绩效，减少人为干预和投入；

HR 业务可量化动态可捕捉，为资源优化配置提供非常有价 值的参考；

Tier 0 – HR 门户

昕诺飞HRS 的Tier 0 – HR 门户是基于ServiceNow 平台打造， 集成了HR 相关知识库、工单管理系统以及所有全球及本地HR 应用及服务供应商。
自助服务：经理和员工可以随时随地自助登录并查询HR 政策或流程相关的信息，并且会轻松获取全球或当地HR 最新动态以及热门文档推送。
人工应答：如果现有知识库无法解答经理或员工的疑问，他 们可以很便捷地通过门户网站上的工单系统提出问题或者服 务要求，或者在工作时间内直接呼叫在线人员请求帮助。
功能集成：门户网站一站式链接了全球及本地的HR 应用 系统以及面对员工的服务供应商，比如，登录Workday、 查询工资单、查询或申请休假、登录学习系统等等，极大 方便了用户操作提升了用户体验。

值得一提的是，Tier 0 – HR 门户支持系统自动地记录员工的访问数据，对现有知识库自动进行动态排序，同时为HR 团队不断优化知识库内容及网站架构地决策，提供了基于事实的实时数据分析依据。

Tier 1 – HR 方案中心

Tier 1 主要作为Tier 0 背后的支持团队，其主要的角色是作为经理员工与下游HR 各专业服务团队的桥梁：

员工经理提交问题和请求的全流程监控，负责解答或者派 单（对于Tier 1 解答不了的复杂需求）给到下游HR 团队 （Tier 2、Tier 3）。

基于约定的服务协议（SLA）实时管理工单处理的绩效，同 时通过反馈用户体验推进下游团队改进服务流程。 管理经理员工的问题或请求，通过数据分析跟进用户动态， 如：关注的热点问题、变化接受程度等等，为HRS 的沟通 方案提供客观支持 – FAQ, 专题手册 针对特定人群的培训， 流程改善等。 

Tier 0 内容管理者，基于相关反馈信息，不断完善HR 门户 内容及功能设置。

扮演HR 对经理员工沟通的窗口，帮助他们适时了解HR 的 动态以及反馈经理员工的相关诉求。

Tier 2，Tier 3 – HR 的专业团队

Tier,Tier3 则作为HR 的专业团队，其组成部分包括员工雇佣周期管理，数据及系统，薪资和福利，HRBP， CoE，Legal，IT，财务等。HR 团队主要负责Tier 1 团队无法处理的问题或服务请求，通过其所在领域专业化知识为客户提供服务。

基于云平台的HR 系统

昕诺飞HRS 能实现共享服务的高度集中化、标准化、数字化、远程化，其关键基石是全球云平台高度整合的HR 系统及应用，即100% 的国家上线基于ServiceNow 的HR 门户以及工单管理系统； Workday 全球覆盖员工数超过98%; ADP GV (global payroll) 全球覆盖人数超过85% ；社交型学习平台（Learning @ Signify）全球员工数100% 覆盖; 电子文档管理全球覆盖人数超过95%。

并且，Workday 作为HR 核心信息系统，功能上实现核心数据维护、招聘、人才管理、薪酬、考勤以及员工经理以及HR 团队的数据报表功能，各功能模块高度集成管理动态HR 业务流程，共享统一的实时数据源，为BI 提供大数据结构和存量基础。

与此同时，Workday 和其他HR 应用系统实时动态互联，并为下游其他系统提供实时主数据， 从而实现：
信息高度集成，消除不同系统之间信息不同步的问题，减 少信息整合的额外工作量。
为全组织范围内的人才盘点、组织诊断等需求，提供更全 面、客观、透明的依据。
人员状态信息动态可追溯，实现跨组织、跨地域的人才流 动分析。
强化员工经理及HRBP 和CoE的自助服务能力：

员工 – 基本信息查询、工资单查询、假期申请管理、 绩效管理和发展计划、在线学习等。
经理 – 团队绩效、组织架构、薪酬建议、招聘、发展 计划、人员变动、假期审批、能力模型管理等。
HRBP 和CoE — 员工各类信息查询（ 薪酬、绩效等）， 组织相关分析报表。
公司业务变革中的强大助力 – 满足业务未来发展（Fit for Future）的能力模型、业务的分拆合并、组织架构调整 （案例详见后文）。

为全球统一HR 活动及时间表创造了条件：绩效管理、人 才盘点、能力模型、继任计划、年度薪酬调整等。

HRS 的体系化管理

管理架构立体化

上述提到HRS 的Tier 架构设计可以更好地实现业务专注和分工合作，确保人事流程在各环节的高效和专业运转。与此同时，HRS 因过度追求运营卓越，而忽视端到端服务交付中的用户体验的潜在风险。针对用户体验的问题，在Tier 团队之外，昕诺飞引入横向流程专家角色，主要由现有团队的专家兼任，负责端到端流程角度的管控，平衡Tier 团队对所负责流程段的优先关注，提升跨团队沟通效率，优化用户感受，具体实践如下：
    
服务伙伴 ：客户的唯一沟通窗口，对于复杂度高，涉及团 队多，时间周期长的人事流程，其扮演总体协调沟通角色， 避免客户陷入HR 内部流转环节，而带来较差的感受度体 验；同时，服务伙伴立于端到端角度，向HRS 团队反馈用 户实际感受，是驱动用户体验改进的重要角色。
质量管控专家 ：负责跟进质量管理， 对各团队提出质量提 升建议，如内控审计、SOP 设立和更新、HRS 内控培训。
精益管理专家 ：推进团队精益管理理念在日常工作中的运 用，结合业务需要引入精益管理工具或方法，如业务看板、 流程分析。
持续改进专家 ：基于运营业绩、客户服务反馈和具体案例， 引导HRS 整个团队在端到端的流程诊断，以及HRS 在业 务中功能实现上的角色定位。
变革沟通大使 ：侧重在变革管理中，从HRS出发，主动借 助各种平台或渠道进行各种沟通，增强业务团队对变革的 支持，以及消除经理员工在接纳新变化时的排斥和不适。
项目管理专家 ： HRS内部专注非标准、非常规业务活动的 项目化管理，同时对所有项目进行PMO 集中化管理，通 过这种形式打造团队成员的项目管理能力，且通过项目， 推进tier 团队的合作；
全球专家网络 ：由全球各部门资深团队组成的定期交流网络， 以促进跨地域、跨职能合作，同时对全球范围内的负责案例 提供专家支持。

昕诺飞通过矩阵式立体管理架构，可以确保团队在问题解决中的多元化思考角度，实现全局观，并提高跨部门合作意愿以及反应速度，减少决策失误带来的资源浪费，最终提升用户感受。

管理指标多样化

像管理业务一样管理HRS，是昕诺飞共享服务中心建立以来一直秉承的经营理念。因此，共享服务中心引入平衡记分卡，从财务指标、运营性业绩、人员管理、客户满意度四个维度，细化到超过三十
项KPI（ 例如 成本、业务量、电话应答率、SLA 达成率、员工访问portal 的频率、人服比、payroll 的准确性，满意度等），并且通过体系化手段推动管理改进：
业绩管理单元可追溯性：三级管理单元 - 国家、大区（亚太、 欧洲、美洲）、全球，三级维度由分到总，把握整体运营绩 效，跨地域进行横向分析，促进全球各组织联动，共同提 高；便于快速实现由宏观到微观聚焦，定位奇点为实现管 理改进提供契机；
业绩历史动态可追溯性：基于时间轴的动态监控，直观把握 每个业务单元的业绩发展趋势或异动，为管理投入vs. 业绩动 态提供参考；

管理手段多纬化

立体的管理架构以及体系化的管理指标，为HRS 搭建了优质的骨架和肌肉，而多维度的管理手段是最终维系HRS 机体健康运转的血管：

Daily Management Meeting：基于团队业绩看板的日会 制度，每个HRST Tier 团队根据业绩指标的每日监控，了 解及管理业绩发展，观察团队动态，捕捉业务和人员管理 中的缺陷或机会，并通过精益管理的方法形成行动方案；

月度HRS各小组业务回顾会workshop：各Tier 团队结合 每月HRS 的运行情况，对现有流程和人员状况进行的为期 一天的评估会议。

月度HRS质量会议和持续改进会议：根据月度业绩结果进 行回顾和评估，同时引入非量化主观要素，由各个团队经 理与代表和横向流程专家参加，探讨持续改进机会，并形 成全团队共识层面的行动方案。

变革支持

昕诺飞作为一家127 年历史、上市近3 年大型跨国公司，为了更好地支持公司的业务发展战略，在过去几年中，人力资源部门也在全球范围内进行了一系列的转型升级，具体措施如下：
进一步强化HR 三大支柱模型，清晰各个角色的专注和 分工。如：将更多的HR 运营相关业务纳入共享服务中心 （HR Services, 简称HRS），HRS 成为优先服务窗口，为经 理和员工解决HR 相关问题的；并帮助HRBP 更关注于业 务战略相关的HR 事务。
充分借助和发挥全球及区域已经搭建的优势能力和规模效 应，提升组织运作的有效性，在确保业务可持续性的前提 下，更加优化关键人才的吸引、选用、保留和发展，以支 持业务未来的发展战略；
引入全新的学习模式，专注于未来战略所需要能力的培养， 建立个性化学习平台，持续支持和营造员工自主学习的企 业文化，激发潜能，促进业务发展。
充分释放基于云平台的HR系统的功能，鼓励经理和员工通 过自助完成HR 流程，减少HR 人为干预，同时通过强有力的 HR数据分析，不断强化基于客观事实分析的决策体系。

昕诺飞的亚太区共享服务中心在过去3 年中，正是得益于以上提到的完备健全的HR 管理体系，HRS 的服务范围新增了13 个国家和地区 （7 个为标准版、6 个为基础版）。因此，我们从变革前、变革中、变革后这三个阶段，具体了解昕诺飞在过去3 年的变革经历：

变革前
    
系统与信息基础：HR 门户、Workday及ADP 全球高普及 率，有效地推动HR 主数据的机构化、标准化和可视化， 为纳入共享服务提供基础， 如规范数据的读取和存储。
关键能力基础：HRS建立在这些系统层面已有的知识体系 和核心能力，可以很快在新纳入的国家地区上实现规模效 应，而国家特有的知识点在整个国家知识体系中的比重可 以被压缩到30% 到40%，缩短变革周期，提升主要相关业 务部门接受变化的信心。
战略推进能力：立足HRS自身优良的业务基因，用经营 业务的理念进行管理变革，引入决策因子，构建 business case，引导业务部门对于战略的支持， 如：国家 人数规模，HR 核心业务复杂程度，语言障碍，业务紧迫 性，已标准化程度（workday/ADP上线情况）等。