公牛集团有限公司丨高潜力员工发展项目调研报告案例分享

作者：郑湘州丨人力资源总监丨公牛集团有限公司

项目背景：

成立于1995 年的公牛集团，秉承“忠信诚和、专业专注”的企业理念，逐步发展成为今天以转换器、墙壁开关和LED 照明三大事业部为核心的大型集团公司。随着企业生产规模的不断扩大以及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富并且具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可持续发展。而储备丰富、优质的人力供给，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。因此，从2011 年开始，公牛集团提出“高、中、基”三个层次的人才发展战略，引进优秀关键人才的同时，建立自身人才培养机制，帮助企业内部各个层级的优秀人才共同成长，为企业创造更多价值。

公牛集团对“高、中、基”三层人员分别设立了高潜力人员发展计划，在针对性发展的同时，项目之间得到了很好的衔接，学员也能够作为导师对下一层级的项目作出辅导，以获得内容的传承，真正做到了人才发展的体系化与整体性。

高层：领导力发展计划

公牛集团针对总监以上层级的高层，主要以引进外部课程进行领导力、团队建设以及思维训练的发展与培养。

中层：雄鹰计划、金鹰计划

公牛集团的雄鹰计划与金鹰计划分别针对经理级和课级管理人员。选拔条件主要为绩效的考核、工作年限、上级领导推荐，以及是否参与过企业内部的人才发展项目（例如雏鹰计划）。培养方式主要以导师、挑战性项目以及一些课堂式培训为主。其中，挑战性项目会以整个企业的增值目标业务的设定为主，再对项目进行针对性设计并开展。这样能够有效地根据业务需求进行设计，与业务实际问题紧密连接。

公牛集团对雄鹰计划和金鹰计划的推行，一方面，能够帮助高潜关键人才熟悉相关领域及跨领域的业务情况。另一方面，企业也希望通过一些拓展的训练学习去促进他们对于整个业务以及自我发展定位有更高的认识。

基层：雏鹰计划、朝阳计划

业务的快速发展需要新生力量的不断供给与内部储备人才的培养，而企业中的基层人员将是成就这一理念最初始的关注对象。雏鹰计划与朝阳计划是公牛集团对应届生与生产一线管理人员设计的人才发展项目，这将为一个企业打造良好的人才文化奠定坚实的基础。

潜力的定义：

公牛集团对于潜力的定义：上一层级岗位的胜任能力以及自我动机与意识。

以下主要介绍公牛集团针对“基层”设立的两个高潜力人才发展项目：雏鹰计划、朝阳计划。

雏鹰计划：

项目针对人群：应届毕业生（本科生与研究生）。

项目开展形式：

应届生作为企业未来人才的输入端与蓄水池，公牛集团从2011 年开始实行雏鹰计划。与一般校园招聘不同的是，雏鹰计划甄选的是应届毕业生中的高潜力人才，并通过入职6 个月轮岗实习的培养方式进行发展。在这半年的项目中，学员会经历三个阶段不同的培养项目。第一阶段：学员需要进行军训，并学习公司的规章制度。第二阶段：学员在生产制造领域开展相关实习，企业会针对学员单独开设制造主线，让其组成生产流水线进行学习，其中包括生产管理、品质管理等内容，为期2－3 个月。第三阶段：学员需要进入市场一线，了解企业的营销系统，客户拜访，进行为期1 －2 个月的营销学习。作为雏鹰计划的一部分，在计划的最后阶段，学员会进入他们所在相关部门开展工作，为期1.5 个月左右。

高潜人员的甄选：

2014 年，公牛集团共招集130 多位学员参与雏鹰计划，这些学员全部都为本科及以上学历。随着对学生的要求及素质不断提升，公牛集团还另外招收6 名管理培训生与5 名技术培训生，这些学生来自于国内著名高校，他们在就读期间，要么在综合管理方面展示了一定的潜质，要么在机械、电子，自动化及工业设计等领域获得过突出的成绩或拥有个人专利，展示了良好的专业素养。由于公牛集团对这一项目与学员投入重点资源培养，企业组成高管团队，并通过宣讲、无领导小组讨论、管理与专业测试（包括逻辑测试，性格测试）以及来自人力、技术、销售等部门的层层筛选等方式进行集中面试，力求全方位的获得优秀的潜力人才。

项目考核与衡量：

1   在这六个月的轮岗实习项目中，会通过阶段性的考核产生5% 的淘汰率。考核的基本要素以学员的价值观、文化认同、意愿和态度为主。

2   学员意向调查以及用人部门的学员评价。通过这一维度的调查以获得学员参与项目的心得及用人部门的满意度。

3   学员晋升率。公牛集团每年3 月与8 月为例行晋升期。项目负责人会针对雏鹰计划的学员进行晋升率考核。针对2011 届学员（参与项目学员70+ 位），有近20 位学员晋升至课长级职位，针对2013 届学员，有5 位晋升至车间副主任。

4   为了将公牛集团人才培养的体系化与整体化落到实处，项目负责人还会对参与雏鹰计划后进入其他计划项目（例如朝阳计划、金鹰计划）继续发展的学员进行人员统计，以衡量项目效果。

朝阳计划：

项目针对人群：生产一线管理人员，如班组长等。

项目开展形式：

为了面向生产制造领域一线高潜员工的培养，并挖掘优秀人才，公牛集团特地单独设置车间副主任岗位，启动朝阳计划。在学员的选拔阶段，通过导师带学员做项目的方式，进行为期两个月共三阶段的公开竞岗。这种创新内部人才选拔的方式，不仅让高潜力优秀的一线人才拥有更多与企业中高层领导学习与互动的机会，也有效的激励员工，大大提升其在组织内部的存在感与价值。

朝阳计划的学员选拔阶段共有四位导师参与，他们分别为制造副总、总监以及人力资源总监。一线员工可自行申报参与项目报名，企业会根据例如：学历、工作经验等客观条件对其进行资格审查。同时，在项目开展前，公牛集团会将车间副主任的职责、权力、薪资待遇进行事前说明，让学员充分了解。

整个选拔过程会分为三个阶段进行。第一阶段为学员的自我介绍及问答环节。导师会根据学员的谈吐与介绍的完整性考察其逻辑性，同时，提问的方式也能够帮助导师了解学员的敏锐度、重点的把握，以及对问题的了解。根据这些结果，四位导师会对学员进行选择。如果只有一位导师选择该学员，则学员自动收入导师麾下。如果学员被两位及以上导师选择，则选择权交由学员手中，由学员判断进入哪个导师的团队进行辅导与交流。第二阶段为案例分析阶段。四位导师分为两组，每组两位导师会各派一位学员，针对同样的案例接受导师的问答（即两两PK）。表现突出的学员进入下一阶段，表现欠佳的学员进入待定状态，最后通过演讲的方式进行复活和淘汰。这些案例全部来自企业生产一线例如：成本、质量、交期、团队建设等问题，导师根据这些问题考察员工的能力素质外，也能够了解员工对于这些日常工作中所遇到的现象与问题的看法，包括他们是如何进行解决的。第三阶段，导师会带自己团队的学员在生产线上进行问题的寻找，包括在问题的甄选、鉴别上给予辅导，并帮助他们一起有效地解决，包括如何将解决方案进行呈现。最终，四位导师通过对学员案例的陈述进行车间副主任岗位的人员选定。

当然，以上只是在学员选拔过程中的创新，接下来，学员将参加朝阳计划的系列培训计划，重点从以下4 个部分开展。第一部分“公牛车间主管训练营”，引入外部经典培训课程，对车间主管的角色定位、精益生产基础方法工具、人员管理方法和理念三个方面进行系统了解；第二部分为内部专业课程培训，主要对品质、交期、成本管理等方面进行课程培训；第三部分为项目历练，主要包括以人员管理和新人融入为目的的“三见面与辅导人”制度推行项目、以解决生产实际问题为目的的“QCC”项目等，并定期进行项目汇报，项目评审。第四部分为标杆学习，通过参观标杆企业，学习、借鉴优秀企业生产管理的经验，利用“他山之石”进行思想上的碰撞和改变。

项目结果衡量与启示：

1   经过三个阶段的选拔，共9 位员工最终任命为车间副主任。

2   项目完成后，公牛集团会评选出优秀导师团队，即该导师旗下的学员成为车间副主任人数最多。这种方式能够充分的发挥企业中高层的竞争意识以及积极主观能动性。

3   朝阳计划的实行，对于员工而言，不仅可以激励发展一线优秀员工，发挥它们潜力与能力素质的同时，获得更多与导师面对面交流和学习分享的机会。对于企业而言，中高层领导也能够获取更多一线员工对于企业生产现有问题的了解，态度以及建议，切实关注一线员工的成长与发展，与他们就对企业生产、提高效率等问题保持信息对称性。