链接业务，提升效能——基于任务管理的核心团队激励

内容来源/李小路|人力资源总监|中兴光电子技术有限公司

背景

当前环境变化迅速，“事”和“人”都在变。在“事”的方面，第一，行业开始融合，人力资源工作与外部合作越来越多；第二，行业竞争越来越激烈，尤其是不同行业之间；第三，工作任务本身的目标逐渐模糊，很难准确定义；第四，工作任务所在的环境也在变化，包括业务模式调整和客户需求变化等。在“人”的方面，第一，信息时代下，信息更加碎片化，需要选择性进行浏览；第二，知识结构快速迭代，知识更加多元化，整合性也更高，对“人”提出了更高的要求，比如纵向能力和横向能力均需提升；第三，任职的概念逐渐弱化，现在已不再适用。

在这一背景下，企业激励方式面临一系列挑战和难题，比如“人”的能力、工作任务成果贡献、任务的难度和岗位的稀缺性，但最大的难点还是在于价值贡献，无论能力如何、成果贡献多少、任务难度多大、岗位需求如何，终归是要对企业有价值贡献。此外，环境和制度流程也会影响整体的激励。因此，为了应对环境变化带来的挑战，基于任务的激励模式，将“人”、任务和环境进行有机结合。

基于业务的任务管理

受环境变化等各种因素的影响，很难通过制定KPI激励员工，目前而言，给员工分配任务是相对更好的激励方式。

 任务管理的优势

任务管理有一些较为明显的优势，主要在六个方面：

任务完成带来的成就感

驱动自我管理

有效控制

目标明确

任务完成情况易衡量

任务完成情况员工易接受

任务管理的框架

图1是任务管理的框架，这实际上是一个公司整体的运营框架，能帮助领导进行任务管理。

图1 任务管理的框架

 任务管理实践案例

任务管理并非全面覆盖，而是只针对公司的核心团队。通常将任务分为公司级、部门/领域级和项目/团队级三个层级，均包括组织绩效目标、公司级任务、关键项目/任务和经营任务。组织目标、公司级、经营任务是公司最关心的，因为公司级的任务是基础，只有这一层级的任务都得到解决，公司才能更好地达成目标，支撑公司级当期、中长期发展，而部门/领域级的任务则可以保障公司正常运营，完成当期目标，项目/团队级则主要根据公司及部门的任务，开展相关的各项任务，具体如图2。

图2 核心团队的任务管理

在进行任务管理时要有取舍，更多关注重点任务，以免任务泛滥难以管理。确定重点任务后，所有的任务都会形成一个看板，三个层级的任务看板层层相连，通过三个看板能够看清楚公司的整体运营状况。每个任务需要进行明确的定义，具体如下：

 执行者：任务的主要执行落实和推动人，设置唯一执行人员

 参与人：任务执行过程中的协同推进和需要参与落实的角色，可以设置多名人员

 最终负责人：任务的最终负责人，设置唯一负责人员

 任务验收人：对任务最终完成情况进行验收的角色，可以设置多名人员

 标签：公司级、部门/领域级、项目/平台级；基本任务、挑战任务

 任务验收标准：衡量任务完成的标准（尽量量化）

 任务目标：基本/挑战任务的目标（尽量量化）

 任务进展：按百分比反馈任务完成进度（根据任务完成进度进行估算）

 任务验收结果：验收人的评价打分:5、4、3、2、1

 任务结果管理

任务关闭标准是任务验收人验收通过，共经历三个步骤，具体如下：

 任务执行者发起任务验收

发起验收条件：执行者按照任务验收标准反馈任务完成结果

验收方法：任务负责人确认后由验收人进行验收

 任务验收人验收任务

验收人根据任务完成情况进行任务评价，评价标准：

5分，杰出，远超出目标

4分，优秀，达到目标，部分超出

3分，良好，达成目标

2分，一般，部分达成目标

1分，待改进，远低于目标

任务重做/追加

 任务执行者关闭任务

验收人给出验收评价后，根据验收情况，若不需要直接做成追加任务，执行者关闭任务

激励链接业务

任务管理可以将任务汇总，汇总之后如何激励就成了重点，可以参考双因素理论链接业务进行激励。

 激励与业务的融合

一个任务能否完成受很多因素制约，可以通过加减法分项进行调整，浮动区间为上下10%，另外还有工作挑战系数，有些工作难度很大，虽然也不至于无法完成，但依然会对其进行一定调整，浮动区间在0.6~1.5。同时也会衡量一个人整体的态度和能力等方面，最终得出核心成员的价值贡献。这其实相当于是将任务汇总起来，汇总之后再依托双因素理论进行激励。

图3 激励打分规则

 激励的模式与创新

双因素理论的使用带来了很多启示。首先，采取了激励措施并不一定带来满意，要注意保健因素，消除不满、怠工和对抗，保健因素不能提升满意，不能激发工作积极性。其次，欲使奖金成为激励因素，必须使奖金与工作绩效相联系，如果采取平均主义，奖金就会变成保健因素。再次，某一岗位，如果长期为一个人，没有来自外部的竞争压力，惰性会自然而然地释放出来，应设置竞争性的岗位，并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。最后，奖励是组织管理的重要环节，激励时必须注重多种激励方式的综合运用，将物质激励和精神激励有机结合。合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励、留住人才的基本方略，精神激励中学习型组织是典型的精神激励模式：通过培养员工自我超越的能力，打破旧的思维限制，创造出更适合组织发展的新的心智模式，为整体目标和共同愿景努力。

图4 激励的模式

 基于任务结果的激励

不同行业所面临的实际情况也不同，基于任务的激励时更多强调从短期、中期和长期三个方面入手，如图5，短期激励主要是月度/季度/半年度，关注点在任务，以过程奖励的方式进行；中期激励为年度/3-5年，关注点在能力和人才稀缺性，奖励发放形式为年终奖/递延奖金；长期激励为5年及以上，关注点在公司人才战略、能力和人才稀缺性，激励方式为股权激励。

图5 基于任务结果的激励

发展与创新

激励无非就是物质激励和精神激励，物质激励强调善用更小的激励，精神激励则更关注人性。无论是哪种激励方式，都要在业务一线使用，而非在公司整体层面运用，因为公司层面更多是制定政策和提供资源以推动业务使用，要深入扎根业务，发挥激励效能。基于任务的激励其实很简单，只需“经营仪表盘——经营任务——任务评价——激励应用”四步，一句话总结：任务完成得越好，得到的激励就更多。但是如何进行下去其实还是有很大的难度和挑战，每个企业的情况都有所不同，在实践中也应该选择本企业适用的方法，最适合的方法才是最好的方法。