辉瑞-将疫情视作推进改革转变的机遇

上入职平台和新员工的早期融入

随着全球疫情的出现和扩散，一些原有的办公流程和方法，例如入职流程，都不再适用。在这种需求和情况下，辉瑞美国总部统一上线了线上平台，将许多流程转变为远程管理和操作，以确保新员工入职的顺利进行。

线上平台集成了新员工在入职流程中各个阶段需要完成的任务和工具材料包，以供其了解辉瑞的企业文化与价值观。

因疫情影响，员工无法在现场办公，团队融入问题随之凸显。其实，针对新员工的融入不仅仅只是局限于正式入职后，pre-boarding阶段也需要被充分利用。在过去，针对新员工的文化融入都会选择在面试时简短地向候选人传达。而现在，辉瑞会充分利用pre-boarding阶段，通过宣传片和社群平台等途径让新员工尽可能全面地了解辉瑞是一家什么样的公司，了解辉瑞的企业社会责任感和社群关怀的人文价值。

在疫情期间，辉瑞中国也启动了“新高管入职计划”项目。疫情的发生同时给辉瑞的HR管理者带来机遇：细致完善地梳理了一份辉瑞高管入职的支持计划。

新高管入职管理项目

 入职管理项目的背景和挑战

 高管职位的需求量提高驱使入职流程更为高效

近两年，辉瑞中国由于业务的重组和组织架构调整，高管岗位（总监及以上）出现了大量新的岗位机会，且这种岗位机会90%都是由公司内部人员晋升填补。原来的手动线下入职流程已无法满足新状态下的需求，辉瑞中国需要更系统化和流程化的入职体系，使得高管的入职更加高效及有针对性。

 适用高管入职支持的资源不足

虽然高管和普通新员工的层级不同，但是在某些方面两者拥有同样的需求：比如对于人文关怀的需要，由于知识结构的差异而产生的对于胜任新职能和岗位的技能需要等等。然而对于高管，同样的需求下，却有着截然不同的挑战：

1）培训辅导的资源缺乏，欠缺针对高管的系统化培训资源；

2）高管的反馈途径相对较单一，除了直线上司，很少有人能给到高管们直接有效的反馈和改进建议；

3）高管进入新企业时，会面临一定程度的心理压力。然而企业对于高管会有“高管就应全知全会”的期望，这种新环境下的心理压力和认知差异会对处于关键位置的高管产生干扰，从而影响短期的工作表现，甚至未来职能、绩效的有效发挥。

 入职管理项目设计前的需求确认

基于上述背景和挑战，为了进一步确认高管们的需求，辉瑞对一些有代表性的同事（如从大区经理晋升到全国总监以及跨级别快速晋升的员工）进行了访谈，发现并总结出了以下六点发现。基于以下发现，辉瑞设计了更为贴合新高管需求的上岗流程。

 发现一，新高管大多对由于职位变化而带来的心理压力缺乏觉察。

在上任初期新高管并没有意识到新的岗位会让自己有心理压力，然而其会出现不同的表现形式。比如有的表现出兴奋：急于整合资源为团队带来活力和新价值；内部提升的高管有的则表现出好奇：对于被选中晋升的原因，以及同事对其提升的看法；还有的会过于自信：觉得自己的潜力终于被发现了；或者着急：希望可以处理完手上的各类事务尽快上任。诸如此类心理状态上的变化和潜在压力都是由于新的岗位和职能带来的。他们觉察不到自己心理上的变化，更遑论去主动调整。

 发现二，新经理需要建立全新的或重塑原有的人际关系。

由于内部晋升，新经理人原有的人际关系网络发生了改变。这种改变不仅仅发生在和原同级同事的关系，也存在于和原上司的关系以及和跨部门其他同事的关系。而这种关系的改变也导致了原有的沟通方式和表达习惯都需做相应调整。其中，职位影响力带来的话语权的改变尤其微妙。

 发现三，知识结构错位：原有的知识结构不再匹配现有的岗位层级。

由于职责范围扩大，新经理人需要了解的知识广度也需要拓宽。从对原来所属部门和职能的纵向精专到对多职能和多部门的知识的横向拓展都需要加强。有些新高管即使可以意识到自己现有的知识结构已无法匹配新职能岗位所需要的知识结构，但由于缺少相应培训辅导资源，这样的知识空白依旧没有办法被填补。

 发现四，知识传承渠道单一，新高管缺少可利用资源。

这种资源的稀缺体现在两个方面。

1）市场上和企业内部针对高管系统化辅导的培训资源质量不高：不论是外部供应商还是企业内部都难以为高管配备相应有针对性、系统性的培训资源。因为标准化的课程无法解决企业和高管个性化的问题和需求。

2）从辅导人选的角度来看，对于新高管而言，通常是上级领导对其进行辅导和帮助。而对于一些新设立的岗位，少了前任的“前车之鉴”，培训辅导的开展就愈加困难。

 发现五，全局观和策略性思维需要升维

辉瑞通过采访发现，在晋升到新的岗位之后，部分新经理们的原有视角已不足以支持新的岗位需求。因此，如何帮助他们培养全局观、升维思考，如战略性思维是这些高管们入职后需要开启的一门重要的课程。

 发现六，新高管“抓小放大”，不易把握优先次序

业务高管具备较强的业务结果导向思维，在新岗位上比较关注当前任务的解决，在节奏快工作量大的情境下，不易把握工作优先次序并有效利用入职90天的黄金窗口 “建立跨部门合作沟通窗口”与“建立策略性内外关系窗口”。作为HRBP，应帮助高管利用入职黄金窗口期，与公司内外部合作伙伴迅速建立沟通协作关系，更全面、多方位地了解新职位的需求和挑战，为未来工作的顺利高效开展打下基础，并为之形成长期有效的附加价值。

基于以上六点发现，辉瑞中国进一步确立了新高管们在入职阶段的需求，也同时更加确定在落地高管入职计划时需要完成的项目目标，项目设计方向以及为达成目标可开展的措施。

 入职管理项目目标

 确立HR在高管入职过程中所扮演的角色和责任；

 如何提升新高管“被关怀”的体验感；

 缩短转型期，帮助高管快速转型进入角色；

 建立HR和高管的合作伙伴关系。

 入职管理项目设计方向：从员工生命周期的角度设计高管入职项目

辉瑞参考了员工生命周期理论设计了新高管在入职期间的四个阶段。在第一阶段，辉瑞的做法是把每一位新高管都当作新的普通员工。而普通员工的第一阶段意味着新环境、新岗位、对于需求和自身能力的“未知”（不知道自己不懂）。然而，在新岗位上工作了一段时间后，新高管才会意识到自身的不足和差距，以及对于吸收新知识的需求（知道自己不懂）。因此，为了更快的帮助高管们从阶段一过渡到阶段二，辉瑞的做法是列出在入职期间，新高管需要完成的任务清单,以便其获得直观感受：还有什么任务需要完成。同时清单也可以帮助高管更加顺利地进入阶段三，“我知道我懂什么”。而第四个阶段则有可能需要更长的时间才能达到，“忘记自己懂了什么”，带着“空杯心态”继续发展。

 高管入职生命周期项目的四个阶段

 第一阶段：Welcome 欢迎

对于内部晋升的员工而言，一封来自辉瑞中国区总经理的欢迎信是开启新高管全新职业生涯的开端。欢迎信的目的不仅在于恭喜他们的晋升，更重要的是帮助新高管更加清晰地认识到自身所处的位置。身为管理层，他们开始成为榜样，他们的意见和角色变得更为重要，所承担的责任也更加繁重。同时在欢迎信中，提醒高管们HR是第一手资源，在有需要的时候，可以去咨询并寻求帮助。

此外，除了欢迎信，高管们也需要一个具有仪式感的欢迎仪式。带领他们参观新环境，了解市场情况，安排和团队见面都是辉瑞对其快速消除距离感，增强体验感和真实感的行动。

 第二阶段：Clarification & Guiding 澄清和指引

这个阶段的目的是确定角色定位，澄清疑虑。虽然岗位的定位在前期也会进行沟通，但是由于缺少实际操作经验，新高管们脑海中勾勒的景象和实际的定位其实会存在一定程度上的差距。 而在这个阶段HR的角色是帮助和指引高管尽快获得正确且完整的认知，并且HR可以指导高管通过什么样的渠道和方法填补缺失的部分以便获取准确的信息。

 第三阶段：Enable 赋能

在高管理解基础的岗位内容和知识后，HR则要开始帮助赋能高管并协助其管理团队。第三阶段的赋能和协助不止要在彼此双方都已经了解岗位需求的情况下，更重要的是双方已经建立了一定程度的信任。HR需要对高管有所了解，知道他的需求是什么。高管需要对HR有所信任，确认他会助力自己全新的职业生涯，确认对方可以是自己可以敞开心扉的对象。只有在这样彼此信任的基础上，才能更有针对性地去讨论如何帮助和赋能新经理人。

 第四阶段：Feedback & Development反馈和发展

第四阶段也是辉瑞高管入职管理的最后一个阶段，提供定期反馈和相应资源以帮助高管的后续发展。在第三阶段的基础上，HR发现新高管的优势和待发展能力，基于此制定了下一阶段的目标和方向。

 辉瑞中国高管入职上岗指引

为了理清参与人员职责范畴，以及规避由于个人风格和经验所产生的执行偏差风险，辉瑞细致地整理了辉瑞中国高管入职上岗指引。为了具备可操作性，指引手册中不仅详细地根据时间线和任务类别归纳了新高管的代办事项，其中也融入了HRBP（项目落地执行者）在这些待完成的任务中的职责和作用。此外，为保证项目执行的标准化，辉瑞还引入了可供参考的任务模板。

 为入职流程中涉及的人员定制指引手册

在高管入职项目落地实施时，会涉及到各方人员，如新入职高管、HRBP（项目落地执行者）、直线经理、不同的利益相关方等。为了明确所有参与人员各自的职责划分以及流程规范，尽量避免因执行者的个人风格影响落地的效果，辉瑞为各方参与者制定了不同版本的入职/上岗指引手册，希望从流程上去规范每个执行者的操作以及关键时间节点。其中具体罗列了第一天，第一周，第一个月，前三个月的必做事项，各方的职责和工作内容，HR的角色以及需要提供的支持。

 规定任务内容，规范标准动作

为了规范所有的操作以保持步调一致，辉瑞会在指引手册上详细列出各阶段的任务清单，各自的角色分工以及HR可以在哪个阶段介入并给予帮助和提供资源。例如如何与HRBP会面、如何以公司的价值引导融入团队、辉瑞高级经理人的角色定位、团队融合研讨会、关键人才对话等。下面会就价值引导和团队融合详细展开。

 提供任务模板

指引手册上不止会详细列出任务清单，也会给出建议参考的任务模板供新经理人使用。

比如：第一周需要和HRBP会面，辉瑞为此制定了会议议程、必须要涵盖的介绍内容：如公司组织架构，HRBP定位，如何进行自我介绍，如何介绍现在的部门以及内部现有的挑战。针对以上内容辉瑞也制作了详细的会议模板。

每一位HRBP的认知和视角会有所不同，而每一位经理人也会有着不同的风格。用一致的标准提前设定双方会面的内容，既方便了前期准备，也提高了双方的效率。同时在标准之上再根据实际情况的不同定制化地增减一些内容，既保证了内容的高效传递，也保证了个性化和良好的体验。

再比如为了完整了解这个岗位的“前世今生”，在指引手册的岗位交接部分会建议新经理要去进行多方访谈以便获得岗位的完整全貌。访谈对象包括同级同事，该岗位的前任以及上司。与此同时，为了尽量“拷贝不走样”，指引手册也提供了与不同对象访谈时需要询问的问题模板。在前任已经离职的情况下，HRBP也可以主动安排和前任沟通的契机，从前人的经历直观地展示这个岗位的潜在风险及应对方法。

 考核小练习

为了帮助新高管尽快适应角色并完成转型，同时也为了挖掘目前阶段存在的不足，辉瑞会在三个月中以及三个月后设置一些小练习，譬如为新高管自己定制有效的短期计划来完成自身角色的转型，例如定制业务或职能计划并展示。

其中业务或职能计划的制定和展示更像是对于整个高管入职流程的考核，用来检验其在这三个月中的成果。新高管需要和团队一起做出一个商业计划，内容包含这个岗位长短期的业务策略以及个人对于如何更好地开展业务的洞察，并且向直线经理进行计划方案展示。辉瑞认为新高管如果可以清楚简洁地呈现商业计划则表明，一：其个人能力。二：该岗位的任职要求已经被理解消化。三：与团队的融合已初见成效。同时也证明了此高管入职项目是成功的。

HR在这个考核过程中也可以提供一个可借鉴的范例，帮助新高管厘清一份完整的计划方案的呈现形式和涵盖内容。

 学习与发展对话

学习与发展对话是整个高管入职项目的收尾，也是新阶段的起点。在入职三个月后，基于期间对于自身、岗位及组织的进一步了解，新高管也会对自己的优势区域和待发展区域有更直观地感受。而在此基础上开展的学习与发展的对话才会更有意义，而非沦于形式的走过程。

同时与HR共同开展学习与发展对话也是每年的标准动作。在刚入职的时候让新经理熟悉这个流程，会让其切身意识到此流程对自身的真实价值，同时也有利于彼此建立合作伙伴关系以及日后工作的开展。HR也能将在之后的旅程中更好的助力和赋能新高管。

决定高管入职项目落地效果的因素（insights）

 成为高管的伙伴，形成合作伙伴关系

虽然新高管能否顺利融入或在入职期间在企业内部能否“存活”取决于多方面的因素，但是在这个过程中，HRBP可以起到一定的辅助效果帮助其更好地“存活”。而这种辅助效果与以下三个因素息息相关。

第一， 能力与影响力：HRBP本身的团队能力以及是否具备足够的影响力。如果HRBP无法和高管在同一高度同一频道对话，那自然就无法从高管的需求出发，帮助对方入职。

第二， 角色定位：HRBP是否定义清楚在高管入职中的角色。即使无法和高管近距离对话，HRBP依然可以从流程上或者资源上着手给予高管帮助。HRBP也许不精通业务，或者不能像高管一样对于业务有着精深的卓见，但是在对于流程掌握和对公司的理解层面上，HRBP依旧存在着自己的洞察。

第三， 资源整合：HRBP可以帮助高管搜集便于其更快适应，顺利渡过入职转型期的资源，这样的资源包含了HRBP本身的知识和经验的输出，也包含了HRBP可以调动与配置的资源。

在这个过程中，HRBP的角色是平台及流程的制定者——负责给出完整的概览，提醒高管其缺失的部分；是资源的调度方——搜集资源帮助转型；是入职计划的推动者——流程上协助计划落地。这种推动取决于和高管之间的信任度。这同时也是为什么入职前三个月对于双方（HRBP和新高管）而言都非常关键的原因。因为在入职初期，这样一个问题频出的阶段，高管可以借助HRBP去解决问题，HRBP可以在此过程中与高管建立信任。

从主要发现到road map的转换三大要素（insights）

 HRBP团队本身对于公司全局理解

HRBP对于企业的管理要有专业的认知和见解，需要带着HRBP的角度和组织的角度去理解公司的运营、政策的制定,并且可以很好地结合自己的职业生涯的晋升经验以及和各个层级,各个职能的同事沟通交流的经验。然而如果缺少了这些积累，则无法细致归纳出深入各个微小细节处的任务清单。

 从顾问公司或者咨询公司的视角看待本质问题

跳出“打工仔”的视角，以咨询公司的视角看待公司的内部营运和人才配置。通过和咨询公司合作项目来提升自己分析、洞察和战略思考能力。

 多参与重要的管理层会议

公司的管理是由一个个有产出有效果的会议和产生的决定所构成的。参与各个重要会议，本质上是更清楚了解地公司运转的各个环节, 跳脱出事务性的片面操作，由点及面地从管理者的视角观察全局。

外来高管的“水土不服” （insights）

对于从外部招聘渠道进入企业的高管而言，存在着原有公司难以摆脱的文化印记，难以适应新公司价值观的挑战，从而造成人岗难以匹配，表现不如预期的情况。我认为应该从以下两个角度出发去解决这个困难。

 在前端的招聘环节将人员适配和文化适配纳入考虑

对于新高管能不能融入新的企业文化这个问题其实应该在招聘端就加以考虑。因为一旦招进了有融入困难，或潜在水土不服风险的高管，后期则需要耗费更大的成本去纠正。

 缩小个人角色，以组织一员的视角参与工作

即使在招聘环节中已经纳入了企业文化的考虑，后期也会有“水土不服”的风险存在。在这样的情况下，HR的角色其实是一个起到协调作用的第三方，带着管理层的视角思考如何将各方人员有机地组合，扬长避短地从组织和决策的角度来合作共同达成业务目标。而能否达成这样的目标则取决于HR本身的是否具有“主人翁精神”，是否愿意主动参与协助组织的发展和目标达成。