何为敏捷团队✦
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敏捷团队的
三个核心特质
虽然敏捷团队存在多种不同的开展形式，但其本质仍涉及三个核心：环境变化、资源整合和快速响应。
环境变化：近年来，企业所面临的外部环境的变化速度、节奏、体量、复杂度都远超以往，这是促使企业需要敏捷的重要原因。如果企业面临的仍是一个相对稳定、变化较少的环境的话，敏捷并不是必须的。到底在怎样的变化下企业需要敏捷，不同的企业可以自行定义。
资源整合：敏捷团队并不意味着完全“白手起家”，相反，企业已有的资源应该在组建团队之初被有效利用起来，因为敏捷是一种选择，一个系统化的工程， 而不是被迫的“无奈之举”。在传统组织中，资源通过正式的权利架构来组织、整合，其决策也是以直线汇报的形式来体现的。而在敏捷团队中，要实现资源的整合，一是要加速资源的流动，二是要让资源的形式更为灵活，而非依赖于固化的权利架构和汇报线。具体的方式包括但不限于项目奖金、奖金池、积分表等，这些都是更为灵活的资源整合形式。另外，资源如何整合、整合到什么程度也是企业需要重点考量的问题，即使由公司一把手牵头整合资源，团队中成员各自的投入程度、潜力的发挥都未必能完全保证。此时，人力资源便有了发挥作用之处：搭建敏捷文化、让公司员工认识到敏捷团队的重要性、搭建相应的对话机制等等，这些都考验着 HR 的“基本功”。
快速响应：搭建敏捷团队的目的是为了响应环境当中的变化、机会或威胁，同时，快速响应是敏捷团队区别于企业内原有的其他项目团队的关键特质之一。在一个组织中，可能会存在长期的项目管理机制，但这样的项目管理机制已经做好了风险预测，也已经编制进了预算方案，本质上体现的是一种固化的资源分配，这样的项目团队并非敏捷团队。当然，对于“快速响应”的界定，不同企业可以有不同的定义，如：是否能在一个月内组织资源？对比原来的流程，时间是否有所缩短？等等。企业可以在时间长短、预算、人数等多个维度自行界定。当然在实现了企业定义的快速响应后，企业也要避免在“快速响应”上走入两个误区：一是认为所有事项都应该快速响应，从而导致企业资源的浪费；二是没有依据地过度压缩响应时间，有时这并不能给客户创造额外的价值，反而会增加企业的负担。值得提出的是，快速响应绝对不是说新人仅凭着热情在团队中做事，而是指企业中非常有经验的人，他只是对环境不熟悉，但是一旦他认同环境是这样变化的，他马上便能采取行动。所以，HR 要能够让别人通过不同的角度去看环境当中的变化，并且明确这些变化对他有什么意义。所以这种快速响应绝对不是说一个“新兵”就能快速响应，而是你能够让你的高手看到他在这样的环境当中，如何能够起到更大的一个作用。
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敏捷团队开展的形式
敏捷团队有很多形式，它可以是个侦查小队，可以是个突破小队，也有可能是一个间谍小队，但这些都是企业应对环境当中变化的方式之一，做成何种形式，完全取决于组织想如何应对市场当中的多种变化。结合上述对于敏捷团队特质的描述，无论是合弄制、项目团队还是虚拟团队，都能在一定程度上体现这些特质，因此也可以归于敏捷团队这一大范畴之下，但仍要取决于组建团队的驱动力和目的。
以虚拟团队为例，随着全球化的不断深入，跨国企业更多是“跟着客户走”，当客户遍布全球，企业也会在当地组建团队，整合当地资源，在海外服务。从这样一个情景看来，虚拟团队是敏捷团队的一部分，它是随着外部环境变化，企业快速响应的体现之一。但有时候外部环境发生变化，很可能也会要求企业“打好基本功”，加强之前的模式，而非随之而变。若在这种情况下，虚拟团队未必就属于敏捷团队，它可能就是企业本身已经具备的组织核心。
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敏捷组织与
敏捷团队的关系
敏捷团队对于企业搭建敏捷组织来说是一个切入点和尝试，这样的尝试现在已经越来越多。如果说，敏捷组织的建设是一个自上而下的过程，那在敏捷团队搭建时，会存在较多自下而上、自发的情况。当敏捷团队开展到一定的层面与程度后，便有可能影响到组织结构的设计。
实现敏捷团队的前提条件✦
显然，敏捷并不一定适用于所有企业，实现敏捷需要前提条件。其中，较为关键的条件之一便是组织本身已经具备一定的稳定性。正如人在童年时，身体的柔韧性很好，但是容易摔跤，因为儿童对于身体平衡的掌握度仍不足；等到成年后，身体更有体量、稳定性更好，但柔韧性、灵活性需要进一步的练习——稳定是敏捷的基础。对于很多初创型企业来说，敏捷是一种常态，因为它尚未建立起这样的稳定性；而对于大型企业来说，敏捷团队更可能是一种尝试，而不是直接把企业全面变成一个敏捷组织，因为这样的企业还是需要有自己的“核心重力”的，在打破边界的同时，仍需要维持组织原本的稳定性。很多企业虽然不是敏捷组织，但不代表没有敏捷的能力，更多在于企业如何将这些敏捷能力系统化。企业并不需要使得每个项目都是敏捷的，而是挑选那些特别需要尝试的领域来实现敏捷。
HR 在其中的角色扮演✦
虽然敏捷团队常常与业务有着密切的关系，但这不意味着这是与人力资源无关的话题， 相反，人力资源“大有可为”。HR 在敏捷团队这一事务上可以发挥作用之处可以从事前、事中、事后三个时间节点出发来看：
敏捷团队搭建之前
✚ 企业对于敏捷团队搭建的必要性、准备程度、开放程度都需要 HR 作为 Change Agent去推动，并且在领导层“吹风”，阐明敏捷团队的意义、价值和可操作性。
✚ 摸底不同人群对于敏捷团队的接受度。
✚ 敏捷团队涉及到资源的整合，因此需要提前对公司的资源分布、管理情况进行 了解，如：不同部门对于人员流动的接受度如何？是否愿意出借一部分的资源？等等。
敏捷团队搭建过程中
✚ 迅速提供一套机制：“振臂一呼”的人是谁？“呼”的到底是什么？进入敏捷团队的人能得到什么？团队成员需要贡献什么？敏捷团队的建立及解散是根据什么机制？
✚ 明确团队中的主要角色，并且结合企业已有的人才储备，了解哪些人员具备相关技能，并且愿意在本职工作之外再承担一部分责任。
敏捷团队完成后
✚ 对敏捷团队的相关实践、成功经验进行回顾：是否达到了快速响应的效果？这种效果是否可重复、可扩大？
✚ 若存在经验复制的可能性，则需要设计敏捷团队搭建与运营的相关机制，为企业保留敏捷的可能性与能力。
开展敏捷团队的 3 种情况✦
企业在开展敏捷团队时，常常面临着不同的境遇与背景，总体而言企业通常会在以下三类情况下展开敏捷团队的实践：
“高屋建瓴”式
该情况下，对业务敏感度非常高的人力资源从业者能够预见企业、团队、业务所需要敏捷能力，并且能够提前做很多事前准备，及时洞察市场变化对组织能力所产生的要求。另外，人力资源要明确敏捷团队中资源的来源、增值的方式、增值后资源的分配等问题。这些机制需要人力资源在事先就考虑到，而不是等到业务部门碰到问题后才临时考虑，这便会引起混乱。即使敏捷团队的搭建来自于外部条件的“逼迫”，人力资源也应当“借势”推动团队的搭建与发生，有时外部的压力也是资源的一种。因此在这一情境下，人力资源部门需要对业务有很高的敏感度，有自身的洞察，且能够有足够的影响力协助业务跨边界地把资源快速整合，HR 本身就是一个与业务发展紧密相关的角色。
“草莽”式
在这种情况下，我们可能既没有资金，也没有太多来自业务的支持，很可能只有我们人力资源自己意识到要做敏捷团队这件事。那么，我们尽可能不要将敏捷团队结果上的成功作为目的，而是要看这样的一次尝试是否极大增强了下次再搭建敏捷团队的可能性。哪怕初次的尝试不成功，但至少我们获得了“练手”的机会。只要有韧性和学习的意图，我们便有可能在一次又一次的试错中获得成功。
“中间”式
在该情景下，业务可能产生了一定的需求，人力资源部门也具备了一定的能力与资源。但往往这种情况去组建敏捷团队是最难的，因为很可能危机程度还不够，但看上去又有机会做些什么来应对；企业内的准备度也存在一定的问题。同时，处于中间状态的企业不能像“草莽”式的企业那样去试错——因为它有很多东西是不能够失去的，“草莽”最大的好处是没有东西可以被失去。所以在这种情况下最好不要“轻举妄动”，应该等到各方面都比较成熟后再做行动。所谓条件成熟，即市场的变化已经让公司中大部分中层人员意识到敏捷团队的必要性，他们不再认为敏捷团队是 HR 的“分内事”，而是他们自己“牵头”要组建敏捷团队，人力资源更多是配合业务来实现。若仅由HR牵头进行，在没有高管支持的情况下会很难成功，因为资源的配置存在惯性，体量越大，惯性也越大。敏捷意味着资源配置的速度要快，所以没有高管或者一把手的支持很难抵抗这样的惯性。总的来说，这一情况下，敏捷的能力必须是业务想要的能力才能行得通，而不是一种被盲目跟随的风尚。
敏捷团队应由谁来发起？✦
我观察到有两三种场景下的“振臂一呼”：
完全自下而上
在企业中，有创新意识的人看到了机会，他想通过自己的力量来完成、实现一件事，这样的人如果得到更多的资源和推动力，会爆发出很大的潜力，也能为组织提供非常多的价值。作为 HR，更需要在企业内去发现、找到、激发、保留这样的人，并且给到这些人平台、机制，将他和相关的管理者链接起来。
寻找“被逼在墙角里的人”
这些人通常是企业的中高层，他们很可能会有非常迫切的需求，也有动力通过一些措施来改善现状，甚至这些人群手中拥有一定的资源。但这些人无法“孤军奋战”，他们需要“战略伙伴”。此时人力资源可以有意识地将自己作为一个“链接者”，把这些有共同需求的人链接起来，一旦条件到位，这些人群常常可以“自行运转”。
“一把手工程”
这种情形下，发起人通常是业务一把手，人力资源扮演的角色是一个“配合者”。但由一把手出面“振臂一呼”或许并不合适，因为敏捷意味着在企业中打破固有的资源分配方式和决策流程，一把手在理论上是有权调动所有资源的，这与敏捷的理念背道而驰。除非企业中的每个员工都有极高的准备度，可以随时响应，但这是不现实的。所以在这样的“一把手工程”中，一把手本人不太应该去“振臂一呼”，而是作为一个赞助方、召集者，找到企业中愿意行动、尝试的人才，将权限分配下去。
敏捷团队如何做好授权✦
敏捷团队可以起到的作用是多种多样的：侦察的作用、先头小部队的作用、突破部队的作用、间谍部队的作用……敏捷团队想要完成的使命不同，授权的边界、方式也不同。但无论如何，可以从人权、决策权、财权三个方面着手。
人权：敏捷团队一般在人员的分配上可能很难得到特别多的授权，因为团队需要从企业已有的正式架构中临时调动资源。但敏捷团队可以要求团队成员在团队中具体投入多少时间和精力。此时企业可能会面临的挑战是团队成员若以兼职的方式加入进来，做本职工作的时间是否能够不受影响？投入在团队的 20%的时间是否能发挥出 40%的作用，从而有一些差异化的结果？要解决这样的问题，会要求企业有非常强大的中台，它能够采集大量的员工的过程数据、结果数据，从而有效衡量团队的产出，但这对于现在大部分企业而言实现起来仍存在不小的挑战。除了对于成员在时间、精力上投入的要求外，另一个在人权方面的体现便是招募权，包括团队一共需要多少人，选怎样的人可以加入，等等。
财权：财权更多体现在对于敏捷团队的物质激励和资金支持上，通常可以有以下几种形式：
✚ 若有条件，可提供额外的奖金池与预算池。
✚ 提供项目启动资金，帮助团队初步建立“造血能力”。
✚ 设立阶段性目标，当团队达成某一阶段目标后，再提供新一轮的资金支持，确保团队能够有自我盈利的能力。
✚ 可以让所有相关的受益部门给敏捷团队提供一定的资金。
决策权：敏捷团队的决策权分为项目小组本身的决策权和项目内部决策权。项目小组本身的决策权是指该团队的职责范围、决策边界，人力资源可以在小组成立之初便协助划定。在该范围内，小组可以自行做决策。另外便是项目内部的授权，更多体现为小组内的分工。当然，决策权的划分虽然在项目初期会有所确定，但也会随着市场的变化和应对方式的变化来进行调整。
敏捷团队队长需要的能力✦
敏捷团队的队长是团队中较为关键的角色之一，因此对队长也会有特定的能力要求：
第一，他是不是能够就环境的变化跟多方达成共识。企业想要实现敏捷是因为市场上有环境的变化，所以队长是否能够非常有效地把市场环境的变化让多方达成共识便至关重要。不管最后市场环境的变化是给我们带来了危机，还是给我们带来了机会，队长在面对团队内部成员和外部各个部门时，他都必须要有能力让多方就环境的变化达成共识，并且这一工作是需要持续去开展的。因为一旦环境的变化不是那么剧烈了，其他人就体会不到了。这是 VUCA 时代下，从部队的相关概念延伸出来的——要对于战场的战况达成共识，这一点非常的重要。
第二，要对敏捷团队能够给多方所带来的价值不断地去重申。在敏捷团队展开的过程中，团队有时可能会“动别人的奶酪”，但是拿了一个人的奶酪，不能把这个奶酪变成自己的奶酪，而是要把这个人的奶酪放到别的地方，然后使得这个奶酪有更大的增值。
第三是技术能力，核心就是项目管理的能力。在前面两种能力都具备的基础之上， 队长还需要具备的是项目管理能力，这是确保项目成果最终能够落地的重要保障。
敏捷团队对于组织、HR
所提出的能力要求✦
敏捷团队的衡量其实需要大量的数据，否则无法体现敏捷团队跟常规团队的差异性。这对于 HR 来说又是个挑战，因为敏捷团队中的成员往往来自于各个业务部门，他们在团队中势必做出了贡献。但这些人员在团队中做出的贡献相比他的本职工作，是否激发了更多的潜能，这些需要在数据的支持下，方可客观体现敏捷团队的价值。因此，要收集到完善的数据， 就要求企业拥有强大的中台和后台。
敏捷团队成果的衡量✦
是否需要衡量
我自己的观点是必须衡量。我认为敏捷团队如果没有把成功的标准、信号确定下来， 就不应该去做，即使是“草莽”式的，也要有衡量成功的标准。这样的标准未必是指这次敏捷团队的最终成果必须做到什么程度，而是可以将成功标准定义为“下次成功的概率是否会增加”“再做敏捷团队的尝试是否还依然会有人愿意与我合作”等。或许敏捷团队的初步尝试未必极其成功，但作为发起者或者组织者，至少也要知道自己“失败了”。因此，衡量是必须的。
如何衡量
至于以什么方式来衡量敏捷团队的成败，则需要回到最根本的问题：搭建敏捷团队的目的是什么？如果是为了快速响应市场的变化，则可以考察审批流程、资源组织速度是否比以往有了更多的提升。因此，衡量的方式、结果的好坏取决于项目一开始想要达成的目的的完成情况。
由谁衡量
谁发起便由谁衡量。发起人需要来评估项目的成败，但评估所需要的客观数据可能有不同的来源。企业在发起敏捷团队前，就需要定义成功意味着什么，否则最好不要去开展。
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