某股份制金融机构―高管、业务与人力资源部门联手发展内部讲师体系

某金融机构 | 培训发展经理 | 陈女士

建立内部讲师团队的背景

作为业务领域中的领头羊，该金融机构面临行业内、外的竞争激烈，因此必须每年有所创新和突破。由于业务的前瞻性，该金融机构每年推出的产品和服务处于行业领先地位，在业界难以寻找到类似的最佳实践与做法，这导致要从市场上寻找相应的讲师讲课几乎是不可能的。另外，企业内部原有的兼职讲师中，存在着大量的专家级人物。外部激烈的竞争环境和匮乏的讲师资源，结合内部的人才优势，内部讲师体系应运而生。其目的在于传承经验和宣导企业价值观，弥补外部培训资源的缺乏。

内部讲师团队的发展阶段

企业的内部讲师团队都会经历一个从无到有、日益完善的过程。该金融机构的内部讲师团队共经历了三个阶段，每个阶段在人课匹配的方式、对人要求的高低上均有所不同。

第一阶段：根据人选课

在内部讲师团队成立之初，课程体系尚不完善。此时，人力资源部门会根据各个讲师擅长的领域不同，邀请企业内部的专家，讲授一些软性技能或硬性技能的课程。讲师本身拥有的知识、资源是课程内容的主要方向。

第二阶段：因课寻人

到了这个阶段，公司的课程体系已经较为完整。人力资源部门会根据员工的成长周期，在每个阶段设置专门课程，这些课程会指定部分高管或者专家来讲授。此时需要讲师能够更好地传递知识、有更强的表达能力。

第三阶段：开发新课程

随着市场和行业内部的快速变化，金融机构内部的培训会不断产生新的需求，此时开发新课程成为了一项较为重要的任务。这些课程由HR 开发，兼职讲师讲授。同时，兼职讲师也会自行开发专业课程讲授。近年来，部分实操型课程由人力资源部门组织兼职讲师共同开发。这又对兼职讲师的课程开发能力提出了新的要求。

经过这三个阶段的发展、完善，该金融机构在激励、培训方面已经建立了较为成熟的体系，公司内部的培训文化也在高管、业务部门负责人、人力资源部门的共同助力下成功地营造了起来。

内部讲师的激励

该金融机构的高管和业务部门负责人对于内部讲师的激励有较高的关注度，并且也在内部讲师体系的发展中参与了大量的工作，这对于内部讲师而言起到了极大的鼓舞作用。此外，公司也通过了赛事、宣传等方式，提升了内部讲师在公司中的影响力和形象。当然，对于特定课程的授课，会参照总行的标准给予一定的课时费作为物质激励。激励手段的多样化，使得内部讲师的积极性有所保证。

高管及业务部门人员的积极参与

开训、结训寄语：人力资源部门会在开训或结训时，邀请业务部门负责人寄语学员，并讲述自身的职业发展经历。来自全国各地分行的学员在亲睹部门负责人风采，并聆听他们的职场故事后， 将其感想记录下来。这些感想会以报告的形式呈现给业务部门的负责人。

专家门诊：邀请某一业务领域的“大咖”，对某些业务问题进行专门的Q&A，分享最佳实践，并提供专业知识的支持与帮助。

灌输辅导加带教的理念：管理人员的员工流失率、员工满意度、员工的幸福程度与每个管理人员的360 度测评挂钩。而员工的满意度、幸福程度、流失率在很大程度上会来自于高管对其的关注度和带教。经过多年潜移默化的宣导，能让高管意识到支持内部讲师体系的发展、担任内部讲师、发展下属员工是自身的本职工作之一。

亲自授课：部分课程由公司高管亲自授课，对象主要为业务部门负责人和高级经理人员。

宣传激励

每次活动或大型项目结束后，人力资源部门都会要求讲师撰写培训通讯稿，之后便会将其在企业内部的刊物、内网、电视台上展示。月度培训计划及热门课程会置入IT 设置的电脑屏保中，推送培训讯息。

人力资源部门会在每一期兼职讲师的刊物里介绍一个讲师，并且在每年教师节制作宣传片，在内部的电视台中播放，这对讲师个人而言会有一定的宣传作用。

狮王争霸赛

每年该金融机构均会举办“兼职讲师争霸赛”，该赛事的参赛课题由人力资源部门确定，主要为平时课堂上已经教授过内容，其目的在于让讲师学会更好地传播知识。主要流程如下：

由各分支机构挑选优秀讲师参加片区比赛，并递交试讲视频。该视频会发布到员工公众号上，接着由员工进行投票，每个片区选出两名代表。最终选出10 到15 人进入最终决赛。

在全国各地的兼职讲师参加决赛前，总部的专职讲师会给他们进行为期两天的封闭式、集中式训练，旨在提高他们的临场表现。

决赛当天，高管、业务部门负责人、总行和分行培训部门的专家均会承担评委一职。

兼职讲师培训

该金融机构在内部讲师培训时，注重“应知”、“应会”、“应用”。“应知”指给讲师介绍的基础理论，“应会”则是作为讲师应该掌握的技能， “应用”指最后的课堂演练。

早期该金融机构也会采取诸如TTT 这样较为传统和普遍的培训方式。但是，随着内部兼职讲师的水平逐渐提高，外部的TTT 培训已经渐渐无法满足内部这样的需求。讲师的口头表达能力、知识显性化能力需要更加多样化的培训方式有针对性地去提升。面对这一问题， 该金融机构主要采用的做法如下：

口头表达能力的培养

由兼职讲师试讲，专职讲师点评、多次修正。

将试讲过程拍摄成视频，兼职讲师在试讲结束后观看视频揣摩。

每次部门汇报会有CEO 等高管在场，员工的口头表达能力会影响到高管对其的评价。另外，公司中员工晋升经理或高级经理均会进行竞聘演讲，主要阐述以往的经历和未来的展望。因此，汇报的能力渐渐成对每个经理人的基本要求。公众表达能力的好坏， 切实地影响着该名员工未来的晋升与发展。该金融机构的兼职讲师基本均为经理级及以上人员，绝大部分在平时的工作中已经培养起了成为讲师应有的基本能力。

知识显性化能力的培养

在知识显性化能力的培养方面，该金融机构主要通过拍摄带教视频的方式。当某位管理人员在辅导、教授方面表现较好时，专职讲师会直接帮助其还原辅导场景，并拍摄下来。将其准备工作、辅导的步骤、隐藏的一些技巧、谈话的内容、辅导后的跟进等场景全部制作为一个标准的流程并呈现出来。

带教视频的剧本由讲师与管理人员共同撰写。在撰写剧本前，业务部门与人力资源部门共同商讨该剧本的撰写框架。每年人力资源部培训团队会对业务条线的KPI 考核文件进行研读，将文件中较为书面的文字转化为柔性、易懂的语言，提取要素后制定出相应的剧本编写要求，发送给各片区的讲师。讲师在编写剧本时将需将这些要素融入其中，最终保证培训课件、教学视频内容与业务完全相结合。

课程开发与更新

课程的开发与更新是该金融机构内部讲师体系在现发展阶段的重要任务之一。在这一过程中，高管的关注度非常高。另外，该金融机构也引进了部分外部课程进行内化，将外部工具与内部经验较好地结合在了一起。随着时间的推移，公司也着手开始了课程更新和优化的工作。

一些重要的课程开发后，需要将课件呈现给公司管理层，由管理层审阅并督促修正。第一阶段梳理课程大纲的总体思路，第二阶段进一步检阅课程内容和对应的案例，最后确定课程结束后的效果评估办法。只有在高管的监督下试讲合格，该讲师的课程才能正式讲授。

课程内化：首先，该金融机构引进外部课程“组织经验萃取”进行学习。然后人力资源部门使用该课程的工具设计模板，让讲师按照模板编写和收集案例。案例主要来自于讲师的一线业务实践， 实践后讲师需要撰写案例背景、目的、讲评要点、如何运用。( 右图)

课程更新：每次课程更新或开发前，人力资源部门会制作课程更新的思维导图，搭建课程结构。在课程开发时，把握好主题，将相应内容填充到已经设定好的模板与框架中去。

考核

为了对内部讲师进行统一管理，该金融机构制定了专门的兼职讲师管理条例，每年对讲师考核的主要依据的是讲课时数。只有达到讲课时数的最低标准，来年该员工才有资格继续留在讲师库中。另外， 讲课时数的考核也会有以下作用：

讲课的频率和时数，会成为晋升时的参考指标之一。在水平相当的候选人中，讲课时数较多的员工得到晋升的概率更高。

公司内部会对兼职讲师的讲课时数进行排名，高管会对排名和讲课时数有所关注，这能有效营造一种竞争的氛围。

挑战及相应的解决方式

讲师授课的时间常常会因为本职工作中的突发状况难以协调，这给课程的安排带来了一定的挑战。为此，该金融机构每门课程会配有3 个后备讲师，组成开发小组，用以灵活调整讲师的授课时间。

外部市场环境瞬息万变，课件内容也会过时。另外，员工日益年轻化，原有的课程难以适应新一代人。这导致课程的更新量较大， 人力资源部门在课程更新工作上有较大负担。为了解决这个问题， 该金融机构每年紧扣一到两个热点，有重点地进行更新。这样既兼顾了时效性，又有效地减轻了部分工作量。