盖茨销售人员绩效管理变革实践
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
张立 | 亚太区人力资源总监 | 盖茨集团
企业背景
盖茨公司是全球主要的传动带制造商，以及全球最早的液压产品制造商。我们精心设计的产品作为关键零件，应用于形式各样的工业及汽车领域。
我们的产品冠以盖茨品牌而销售全球，盖茨品牌被分销商和主机厂所熟知，是代表着品质和技术革新的优质品牌。自1911 年以来， 我们铸造了百年荣誉。
作为业界领导者，盖茨拥有强大的研发能力，致力于传动产业的发展，提供安全、有前瞻性的产品、服务、系统以及解决方案。同时， 注重培养长久的客户及员工关系。
盖茨总部位于科罗拉多州丹佛市，拥有14000 多名员工，遍布于全世界30 个国家的106 个地方。
中国是盖茨在全球的重要市场之一。目前，盖茨在中国建立了5 家工厂，业务覆盖中国众多城市。
项目内容
内部管理顺应市场环境和业务战略而变是企业决胜千里的关键之一。绩效管理作为内部管理的手段之一，自然需要在业务的牵引下及时调整。
盖茨针对销售人员的绩效管理体系在近几年经历了3 个阶段的变化。每一次变化背后蕴含的是HR 对业务的深度认识和了解。
第1阶段 关键词：体系化、传统
在2014 年以前，盖茨依托内部的在线绩效管理系统，已经运行着一套成熟的绩效管理流程。
每年年初，绩效目标分解，员工与直线经理共同设定绩效目标、制定全年计划，同时根据销售人员的胜任力模型，结合直线经理评价和员工自评，定位待发展项，并商讨个人发展计划。盖茨在个人发展计划中会提供不同学习、提升的资源，例如针对整体销售人员的能力情况，邀请外部供应商设计针对性的课程培训；提供一些比较富有挑战性的项目；提供教练辅导；创造内部能力锻炼机会……销售代表根据自己的待发展项和直线经理的建议有针对性的选择。
每个季度，各工厂、各区域销售部门的HRBP 与地区销售部门经理进行至少一次面对面谈话，了解业务部门的困难和问题，监督个人发展计划的实施。
年中，员工与直线经理一起回顾当前绩效目标的达成情况。
年底，直线经理根据年初设定的目标和员工实际达成情况，给每个员工进行打分和评价。
在整个过程中，HRBP 会从旁协调并持续跟进。
第2阶段 关键词：考核指标明确化和标准化
在业务持续的发展中，盖茨发现，一直以来实施的绩效管理方案逐渐显现出了一些不足：
销售人员过于注重销售总额的增长，对真实的利润率关注不足；
有些销售人员习惯处于自己的“舒适区”，更倾向于维系老客户、销售老产品，在新客户开发以及新产品的市场拓展上投入较少的精力；
有些销售人员与客户以及生产工厂之间存在沟通问题，订单量与实际生产量之间存在出入，工厂产品库存问题日益突出。
基于以上问题，盖茨在2014-2015
年调整了销售人员的绩效管理架构，在绩效考核指标方面，在保留销售额的基础上，明确将利润率、新客户开发、新产品销售、回款速度等指标加入销售人员的绩效考核中，
并对每个指标设定达成权重，使销售人员的绩效考核体系进一步标准化。
此次绩效管理变革自上而下调整了整个销售团队的绩效考核方式。这套新方案的沟通和推广也采用了自上而下的方式：
首先，在方案设计阶段，人力资源部门与各区域销售领导开展了多次会议，讨论方案细节，确定考核指标。经过反复调整，待双方对方案达成一致意见后，方案率先在区域销售领导的绩效目标制定中加以应用，他们各自与中国区的销售领导确定各项指标的考核权重；
然后，各工厂、各地销售部门的HRBP 与所服务的销售部门员工开会，解释考核方案并解答疑惑。在年初的绩效目标讨论、设定的过程中， 销售经理根据考核指标和权重，与每个销售代表共同商定其本年度具体目标，并将确定的目标输入绩效管理系统。
在绩效目标的达成过程中，HRBP 需要随时监督、审核销售人员对此方案的应用情况和考核指标的达成情况。
方案实施两年，销售团队的利润额、收款的及时性、新客户开发、新市场拓展、工厂的产品库存等方面均得到一定程度的改善。
第3阶段 关键词：对重点市场加大激励作用
盖茨全球对中国市场许以了很高的期待。如何在现阶段中国市场发展放缓的情况下仍然实现销售增长目标，是中国区管理层面临的挑战。
2016 年，为了实现进一步的业务增长和市场拓展，中国区管理层在已有的市场中识别了2 个未来增长潜力最大的市场，人力资源部相应对这两个市场的销售团队设计了一套新的绩效管理方案。此次调整主要包括两个方面内容：
其一是对考核指标的再分配。销售人员的绩效考核指标以销售额和回款速度为主，从考核权重来看均有所增加。销售额、回款速度之外的其他指标分配给销售经理或者以一定方式折算到上面两个指标中。例如，对于新产品销售等指标，盖茨设计了“新产品加速器”，这部分的销售额以倍数的计算方式归入到销售人员完成的总销售额中；利润率等指标置于归口管理者的绩效考核中……
其二是通过绩效奖金的差异化加大激励力度。盖茨把绩效达成度与获得奖金的比例做了重新调整，拉开高绩效与低绩效销售代表获得的奖金的差异，高绩效销售代表有机会获得翻倍的奖金。
经过人力资源部与销售部门的多次会议，新方案最终成型并在这两个销售团队的员工大会上进行了公布和宣传。除了调整绩效管理方案，盖茨也在资源投入和支持上对这两个销售团队加以倾斜。在制定年度目标的过程中，销售经理会按照上述考核指标与销售代表设定具体绩效目标，并说明公司给予的资源支持。
从目前的实施现状来说，这两个销售团队在四月份的销售指标完成情况令人满意。
经验与总结
只有最符合当下企业情况的管理制度，没有完美的管理制度。盖茨三个阶段的绩效管理方案以及每一次调整就当时的市场环境和业务战略来说是符合业务发展要求的，每一次的成功均体现在逐渐完善的财务指标上。总的来看，每一次变革背后其实蕴含着一些不变的因素：
始终保持业务灵敏度。HR 要了解业务，需要与业务部门建立稳定的沟通机制，例如盖茨每个季度HRBP 与销售经理的一对一会议， 并主动走近业务部门，参加业务部门活动（例如，经销商大会等）， 加强了解和联系；
用业务的语言讨论业务的问题。在面对业务部门时，HR 要放下人力资源领域的专业语言和工具，以业务的语言沟通业务部门，找准业务问题，在解决问题的过程中再利用HR 的专业与技能提供解决方案。
