罗氏诊断 | “i-Benefits 福满罗氏”弹性福利计划案例分享

弹性福利开展背景

罗氏诊断一直以来都在体外诊断领域保持市场领先。随着近年来在中国业务的不断快速增长，人员招募的需求量也日益增加，公司员工群体的构成趋向多样性，年龄、家庭状态等各不相同且需求多样化，企业希望通过弹性福利平台在员工福利方面赋予员工更多选择的权利以满足员工多元化的需求。同时，薪酬福利板块在吸引、激励和保留人才方面扮演着非常重要的角色，罗氏诊断也希望借此帮助吸引更多人才、增强市场竞争力并提高员工的敬业度，打造“理想工作场所”。另外罗氏集团在中国有数家独立运营公司，集团也建议在中国地区有相对统一的福利制度，弹性福利制度也提供了一个平台以进行福利整合。因此罗氏诊断联合其他在华公司于2012 年启动了“i-Benets 福满罗氏”弹性福利计划项目并于2013 年正式实施。

罗氏诊断弹性福利特点

作为一家医疗企业，罗氏诊断始终非常关注员工的身心健康。传统的福利里一般包括很多与此相关的福利项目，例如意外险，医疗险及年度健康体检等。弹性福利的开展，企业依然秉承一贯的福利主张，基于“核心 + 可选”的设计理念提供菜单式的福利方案，让员工可以在既定的福利成本内根据自身需求自主选择合适的福利计划且延展至家人，同时“弹性福利报销账户”（Flexible Spending Account，以下简称FSA）的建立也使得员工可以将选择后的剩余积分进行指定项目的报销。

由于弹性福利涉及了不同领域的福利项目，罗氏诊断的优势在于员工规模较大，规模效应使企业具备议价能力，在与各福利供应商的谈判中能获得一定的价格优势，同时企业也有自主权去定制化企业的福利方案。

福利转型前的准备

罗氏诊断在开始着手设计弹性福利方案时，十分注重员工的感受和建议。前期花费了相当多的时间对全体员工进行了线上调研分析，充分了解员工的想法，倾听他们的声音，了解他们对传统福利的适用评估，对福利的需求以及各项福利对他们的重要程度；同时也针对管理层进行高管访谈，从企业的角度，了解整体业务战略，目前的挑战及对于整体薪酬福利计划的期望。在细节上，与管理层更加具体地探讨变革后的福利模式以在行业内提高竞争力，福利变革的挑战以及员工沟通的渠道等。从中找出需求的共性和差异性，以帮助我们更好地设计整个计划，确保方案最终出炉能贴合大部分员工的需求，同时使弹性福利贯彻了企业的福利主张以切合企业的整体战略（如图所示）。

福利转型阶段，弹性福利的成本控制和后期运作管理问题，例如开展弹性福利在福利成本上是否有增加，企业是否能够承担，以及后期如何管理运作及其复杂程度等，都是企业需要考虑的因素。传统福利到弹性福利的转型，福利项目和模式产生了变化，这样的变革是否能够让员工理解和接受也是企业非常关注的。考虑到员工的接受度，企业在弹性福利的设计上，一开始并没有做得太过复杂，而是从简单做起。

弹性福利菜单的设计

在设计弹性福利时，罗氏诊断秉持着“start from simple”原则，在充分听取员工“声音”的基础上，第一阶段的主要设计方案是将现有福利按需归整到新的平台上，而并没有设置太多创新性的内容。弹性福利计划是一个长期的开展过程，在最初的阶段，企业以简单的方案和更易使员工理解的方式将弹性福利的概念灌输给员工，同时给企业也给员工一些适应和磨合的时间。在后续计划的升级中，企业会将员工的一些建议及合理而“强烈”的需求逐步采纳并酌情添加，以避免最初阶段“颠覆性”的改革带来的难以落地和管理以及员工难以理解的情况发生。

弹性福利适用于全体员工，采取“核心 + 可选”的模式。员工可享受的弹性额度是基于弹性福利计划的设计授予每位员工既定的福利积分，一积分等于人民币1 元。积分可用于核心福利、自选福利和弹性消费账户。核心福利是员工必选的福利，涵盖了风险保障类和健康管理类的项目。风险保障类项目基于对员工同时也是对企业的财务保障，包括了寿险、意外险等。同时，企业对员工的健康非常关注，也提供了年度健康体检、医疗险、癌症险等福利作为必选项（如图所示）。

注: 每个具体福利项目均提供不同保障水平的选择但必须有最低保障要求；部分福利可以延展至家庭成员（包括配偶，子女和父母）。

企业根据各层级员工的需求设计了不同的福利菜单，提供员工多样化的可选福利项目，并且在每个具体福利项目上都提供不同的保障水平选择。员工可以根据自身需求对各个福利项目进行升级、降级或将福利延伸到家庭成员中。若员工做完福利选择后积分仍有剩余，可将剩余积分转入FSA，用于公司指定项目的报销；若积分不足，积分透支的部分则会在工资里扣除（如图所示）。

FSA 是企业用来处理员工未使用完的弹性福利积分的账户，员工可以将此账户内的积分用于公司指定项目的申请，主要以报销的形式。罗氏诊断将指定的报销项目定位在员工健康、个人发展和工作生活平衡三大方面，鼓励员工关注自己的健康、个人职业发展并在工作和生活方面取得平衡。

一般来说，福利可以进行自主选择之后，有的员工可能会因为只看到目前需要的或者自己喜欢的福利，出现非理性选择的情况，为自己或企业带来风险。而对于罗氏诊断来说，由于企业对于核心福利部分的选择设置了最低要求以保证基础保障，所以无论员工的偏好如何，一般都不会为企业或员工本身带来其他风险。

员工认知

一个新方案的实施，尤其是涉及全员切身利益的福利方案，沟通是成功的关键。除了在方案设计方面从简单做起之外，在员工沟通方面，在弹性福利的设计初期人力资源部门就进行了大范围的讨论，如何让员工循序渐进地接受和关注弹性福利概念，接受并参与弹性福利计划，让员工感受到企业以人为本的企业文化等都是企业关注的重点。所以在弹性福利开展前期，企业通过一系列的预告，与员工的积极互动，鼓励参与并进行了相关的推广活动。弹性福利计划实施时，也借助视频、邮件、员工宣讲、宣传手册等各沟通渠道确保员工的认知度。

提高员工对企业福利的感知度是企业弹性福利希望能够达到的目标之一。在弹性福利实施前，从相关调研中可以看到员工对福利的认知有所欠缺。虽然企业一贯都在福利上具有较大投入，但员工往往并不这么认为，大多数员工对福利的认知较为简单，他们不太清楚企业给他们提供了哪些福利，或者对福利的认知是碎片化的，许多客观存在的福利并不为员工所知。开展弹性福利后，通过弹性福利平台可以体现出所有福利的内容，员工全面了解了公司的投入以及自己享有的福利内容，那些福利中的“隐形者”也将被彰显出来，对福利的感知度有了很大的提升。另一方面，员工可以看到企业的福利模式从统一提供（one for all）到赋予员工权力选择的转变，以及每年弹性福利菜单根据员工需求和福利选择情况的调整和更新，能够让员工感受到企业的重视和关怀。

供应商的角色

目前来说，弹性福利在中国仍是一个相当较新的方案。弹性福利供应商专业的设计能力、经验以及管理平台在弹性福利的设计、实施和运作管理上发挥着重要的作用，他们往往要担当辅助设计者、实际操作员、后续问题解决者等角色。如何选择合适的供应商为企业量身打造独特的弹性福利方案并使弹性福利真正落地非常关键。罗氏诊断从供应商的方案设计能力、沟通策略、系统、定制化程度，经验值和执行力各个方面进行评估，经由人力资源部和其他相关部门的的谨慎综合考量，选择了现在的弹性福利管理供应商。

在企业弹性福利的设计、实施和后期维护的阶段，弹性福利管理供应商都协助企业做了一系列工作。

1 基于供应商在弹性福利设计和管理的经验，对中国福利市场的熟知及亚太地区甚至全球市场趋势的预判，在企业弹性福利设计期间，配合人力资源部了解各层级员工的福利需求和建议。了解了公司状况后，与企业共同制定弹性福利框架，菜单和运作流程等。

2 在变革管理方面，供应商也会配合企业共同设定各阶段的沟通策略并加以执行，包括福利计划手册、常见问题（FAQ）、员工宣讲材料的准备等以辅助企业的宣导工作，同时提供统一的邮箱和热线服务中心为给员工提供较为详细的答疑。

3 弹性福利的后续运作。弹性福利平台正式上线之后，通过标准化的流程，供应商作为福利管理员与本地共享服务中心共同承担着后续运作工作。

4 弹性福利的各层级供应商管理。由于供应商比较了解企业的弹性福利方案且对于整体市场的情况比较了解，他们往往可以站住企业的角度与下一级福利供应商进行方案的探讨和价格谈判。

5 系统管理。具备足够的“弹性空间”可以根据实际情况而进行更改，完善以及未来计划升级后的系统可执行性，同时维护进行日常管理。

弹性福利实施后的变化

成本

弹性福利的成本主要还是福利本身的费用，企业基于原有福利进行优化整合并转换成积分，在成本上有微小的增加。开展弹性福利，企业需要倚靠供应商的专业设计、建议及后期执行，相关系统的费用及后期的管理费等不可避免，企业应在确保自己的支付能力的基础上，尽量维持在可控水平之内。在弹性福利开展的第一年，方案还是比较简单的。未来，企业将会根据员工的需求和企业的福利主张，将目前尚未满足员工的项目逐渐进行评估增加至弹性福利平台。随着企业的持续快速发展，也将争取能够带给员工更多的福利以打造“理想工作场所”。

福利规划

对于企业来说，传统的福利模式下，企业一般开展1~2 年后根据市场趋势改变福利项目。而对于弹性福利，企业可以更多的贴合员工需求。弹性福利平台使企业能够对员工的选择倾向进行定期分析，了解各项福利的关注度等，明确今后需要做哪些改变、增加哪些福利项目，为未来的福利规划提前做好准备。

弹性福利的评估

罗氏诊断弹性福利开展的成功与否主要从员工注册率（Enrollment Rate）、弹性福利和传统福利的变化程度，即项目的有效性以及员工的敬业度（Employee Engagement Rate）这三个维度进行评估。

从员工注册率来看，第一年有超过90%的员工登陆了弹性福利平台，可见员工意识到了企业福利模式的变化，而且近70%的员工做了福利选择。另外，罗氏集团的定期敬业度调研（Employee Engagement Survey）中也有相关福利方面的问题，从调研结果可以看到员工对福利的认知度是持续上升的。

意见与建议

虽然2009 年的时候中国就有企业开始实施弹性福利，但是近几年，弹性福利的市场才比较成熟。现在有很多咨询公司或本土的弹性福利供应商有自己的资源并提供不同的弹性福利方案让企业选择。如果企业的员工规模不是很大，并没有太多的福利预算，企业在咨询公司或弹性福利供应商提供的不同弹性福利方案中进行选择是一种比较好的解决方案。因为他们能够集合其客户资源和下级的福利供应商谈价格，企业可以得到一定的价格优势。如果员工规模足够大，因为规模效应和价格谈判能力，企业就可以有自主权定制化企业专属的弹性福利方案。

开展弹性福利并不是要推翻原有的福利项目“重启炉灶”，而是改变了福利的提供方式。从传统福利到新型福利计划的转型，变革管理非常重要，HR 要施展自身的变革管理能力。一方面，在设计的阶段应该从简单做起，最初致力于基础和框架的搭建，然后再逐步地增添新的内容。另一方面，企业要重视员工沟通，能够让员工充分理解和接受弹性福利。

弹性福利作为一种热门的福利方案，很多企业都计划开展。企业开展弹性福利时首先必须明确自己的目标，弹性福利计划的设计要与企业的业务、人力资源战略紧密联系在一起，不要盲目追随潮流，为了“开展”而“开展”。