组建“四懂四会” 的达人铁军队伍——汇通达会员店运营团队建设

本案例荣获2019 中国组织发展价值大奖“最佳组织创新奖”

汇通达是一家立足于网络，服务于农村的互联网公司。使命是让农民生活得更美好，经营理念是做大会员店的生意就是最大的生意。在这种企业文化的引导下，汇通达成立以来就不断致力于为广大农村平台以及会员店提供“5+”（+ 商品、+ 活动、+ 粉丝、+工具、+ 金融）、“5 帮”服务。

成长带来的烦恼

汇通达2010 年成立，2018 年覆盖全国数万个乡镇，拥有600 多家平台公司，近10 万会员店，但发展过快也给公司带来了不小的烦恼。

之前，汇通达对于乡镇的服务主要依托于平台的客户经理以及少量的电商顾问，由分公司的运营团队给予支持和协助。但是平台运营人员缺少统一的培训，并且前期农村服务主要依托于熟人关系，对员工能力要求相对较低，因此人员综合素质参差不齐。

另外，平台客户经理同时需考虑平台自身的销售，对会员店的服务频次低且持续性差。然而，会员店由传统的夫妻老婆店转型为运用互联网工具的智慧门店是个漫长的过程，并且在这个过程中会员店的使用习惯难以养成，需要定期有人沟通交流。

同样，由于公司快速发展，导致优质的会员店在全国各地较为分散，优秀案例难以复制成面。大多数地区的区店客户代表未形成合力，各自为政，缺乏整体协同性，没有达到预期效果。

除了承受着自身业务的困扰，汇通达还要时刻警惕竞争愈发激烈的外部环境。如今， 农村市场越来越受重视，阿里、京东、苏宁等巨头，业务开始下沉，蚕食会员店。除此之外，一线大厂专卖店体系的排他性也非常强。汇通达虽然起步较早，但因为服务落地慢，还没有形成坚固的壁垒，更何况双拳难敌四手，根本难以抵御对手的强烈冲击。

“ 达人铁军”成立

面对“内忧外患”，人力资源部门通过与业务部门沟通，围绕会员店服务落地，真正帮助会员店增值升级、做大生意，决定打造一支服务前线、“四懂四会”（懂企业、懂农村、懂客户、懂商品，会工具、会活动、会零售、会服务）、专职专业的服务地推团队――“ 达人铁军”。

铁军的基本职能主要包括：传递使命， 将汇通达运营模式赋能会员店，做大会员店生意；服务会员店，做黏会员店，利用自主研发的汇掌柜、超级老板等工具，以及线下活动牵引和其他“5+”植入，帮助乡镇上的夫妻老婆店把生意做大。

架构体系：铁军管战斗，BP 管 思想

整个项目由总部推进，分部执行。总部成立项目组，负责铁军人员管理，建立服务标准，获取业务结果。

汇通达每个分部都设有一个达人铁军团队（10 人），同时设立活动策划和培训岗位给铁军赋能。每个团队有一个负责人和一个政委（HRBP 担任）：负责人管理业务；政委关注铁军的心理、情感、成长等方面的内容， 给予其指引和帮助，但最重要的工作是进行价值观评估。

培养方法：短期培训+ 长期培养

自2018 年8 月第一批达人铁军成立以来，汇通达始终坚持集中培训，采用“军训+ 课训+ 实战”的整体培养策略，通过三个阶段的持续培养，从认知到实践，打造专业服务团队。集中培训共3 个月，分为两个阶段：第一阶段是在总部进行新员工入职培训，包括军训和课训两部分，培训时间为15 天左右。军训是为了提高新员工的集体荣誉感、对企业的归属感以及纪律意识。课训以面授为主， 传授理论知识。第二个阶段是实岗带教。入职培训后，新员工会被分配到已经成熟的区域，然后由成熟的铁军人员进行一对一带教。

经过系统的入职培训、实岗带教和淘汰之后，留下来的便是一个合格的正式员工， 然后这些人会被分派到各自的服务区域。通常一个城市的郊区或农村会分为3 个或4 个片区，被派来的人将自己负责一个片区。

为了后续铁军人员能够更好地成长，项目组还提供了线上与线下相结合的长期培训机制。利用线上平台，项目组可以上传内部的录播课程以及举办月度主题学习活动。课程既包含专业技术类课程，也包括阶段性活动的推广。主题学习活动即每个月都会有半小时或一小时的主题培训，如沟通技巧、心理学知识、时间管理等。线下培训会有月度的分部集中培训以及季度的总部集中培训。

人员管理：从招聘到考核再到 激励

铁军团队的管理分为两个阶段：第一阶段为入职前6 个月，此阶段总部管理沟通占主导，通过集中培训、定期沟通、垂直管理等方式，给工具、给方法、给支持，帮助铁军快速适应和融入组织。在这个过程中，管理权逐步下沉，6 个月后转变为以分公司管理为主导，由战区长和BP 带教以及用实际行动影响，最终实现赋能目的的管理机制。

节奏化、属地化的招聘

2018 年6 月，达人铁军项目开始启动招聘。铁军成员的招聘不是一次性全部到位， 而是有节奏地进行，分批配备。比如2018 年成立该项目时，初步计划要招聘300 人。根据规划，2018 年3 季度目标招聘40 人；4 季度目标为60 人；2019 上半年和下半年各招聘100 人。招聘的另一大特点是属地化。因为汇通达分部众多，铁军人员会根据分部的需要进行招聘。项目组会提前规划好300 人要从哪个城市、哪个地区招聘进来。比如，南京的分部需要人员，就会优先考虑从南京当地或其周边城市进行招聘。因为铁军的服务是面向农村，就必须对当地的环境、方言等有一定的了解。

该项目是一个持续的组织变革形式，再加上项目组对铁军设置了严格的考核机制: 第一次考核设置在新员工的入职培训期间， 针对培训内容进行考核，及时淘汰一批不合格的人员；第二次考核是在实岗带教期间， 以KPI 方式进行考核，又会淘汰一部分人员。所以人员一直处在不断淘汰、更新和补充的过程中，大概每个季度都会有一批新员工加入铁军。

绩效和价值观双向考核

一方面正式的铁军人员要接受季度的KPI 考核，关注会员店运营的过程，建立起会员店黏性，深度落实“5+”服务以及会员店的续费情况等。

另一方面，要接受严格的价值观评估。汇通达以“共创价值、共享成长”为企业核心价值观，以“聚焦客户、创新创造、诚信务实、主动担责、开放协同”为行为准则。价值观评估包含自评、上级评、政委评三个维度，考核打分时，有相应的行为描述为他们提供参考，并且要有相应的案例来证明自己给出的分数。政委，即HRBP 的角色更为重要，因为他会在平时全方位地了解员工， 给出更加客观的分数。综合三方面，得出最终分数并交给员工确认和沟通。

价值观的评分结果将直接影响绩效考核兑现系数，高价值观得分可在现有绩效系数上进行一定比例上浮，低价值观得分在现有绩效系数的基础上进行下调。

军事术语增加趣味性

为了增加趣味性，激发铁军活力，项目组在设计时借用了很多军事术语。除了以上提到的“ 政委”，还会有“军衔式”晋升体系、战区长等术语。

为了鼓励内部晋升，也为了配套铁军协同作战的特点，他们设计了“ 军衔式”晋升体系。例如：士兵、一级士官、二级士官、三级士官、排长、连长等，分别对应企业内不同的部职级。

各职级均有明确的薪资标准和费用报销标准。低职级的铁军进行季度评审，以价值观和绩效考核结果为双向标准。对于优秀的铁军，由分公司进行提报，总部进行审核后予以晋升。原则上采用逐级晋升， 但是对于特别优秀的铁军也允许跨级晋升。中层级的铁军要求进行半年度述职，总结工作成果和不足，规划下阶段工作。高等级的铁军每年都要求进行一次专业认证，根据认证情况进行定级。认证过程为分公司初审，总部二次认证。

在晋升时，除了会运用到季度评审、半年度述职、年度专业认证等传统的方式，项目组还针对铁军设置了更加敏捷高效的晋升通道。在季度评审和价值观评估之后，符合更高要求的人员可以提前启动晋升，不用等到年底，这样可以达到一种及时激励的效果。

另外，为了更好地激发员工积极性，打造良性竞争的氛围，项目组在全国范围内将分公司按照区域划分为不同的战区，相互PK，促进员工之间的良性竞争与共同进步。

运营体系：竞赛+ 会议

铁军团队的运营，主要是通过竞赛机制和会议机制两种手段。一方面，通过一系列竞赛激励员工不断挑战、不断成长。另一方面， 通过各种会议及时复盘，进行优秀案例分享。

竞赛机制：项目组在不同阶段举办了不同的竞赛活动，例如“一站到底”、“淮海战役”、“飓风行动”等，营造比、学、赶、帮、超的氛围。

会议机制：汇通达内部以周度会议、月度会议、年度会议交织成细致绵密的“交流沟通网络”，做到及时复盘，解决问题，分享优秀案例。

铁军的战绩

达人铁军自成立以来，一直奔走在第一线，与农村会员店老板并肩作战，收集到了大量的真实的农民信息数据，形成宝贵的资料。在服务的过程中，铁军将“5+”服务植入到会员店老板的认知中，逐渐改变他们的心智模式，形成“汇通达模式”的口碑效应。并利用互联网渠道价值，占领农村互联网生态圈高地。另外，铁军通过对会员店的服务， 可以深刻了解B 端产品偏好，反馈到总部， 形成产品定制信息，便于公司有效地进行供应链植入，形成会员店持续性的续费模式。

项目组的新课题

会员店黏度存在差异

在铁军培训完成并分配具体工作一段时间后，项目组发现铁军的产出和设想有差异。项目组成员经过对铁军的沟通访谈和实地拜访后发现，铁军的分工是根据地区进行会员店分配和拜访，但实际会员店黏度是存在差异的。

针对这种情况，公司对存量会员店进行了重新梳理，根据会员店不同的类型、需求， 对会员店进行分类精细化运营。例如，针对家电类会员店主要提供“商品+”、“金融+”、“工具+”、“活动+”、“粉丝+”服务；针对酒水类会员店主要提供“工具+”、“粉丝+” 服务。除此之外，还根据会员店交易额、交易频次进行分析，将会员店分类为深度会员店、标准会员店等，据此制定拜访频次和拜访路线。通过铁军的拜访和服务数据的收集，还会对会员店分类进行不断调整。

明确目标和服务方向后，可以让铁军的服务更有针对性，更好地使用公司的政策、工具、产品、服务等，以及更好地触达会员店，帮助会员店提升销售额，帮助公司达成业务指标，实现战略落地。

铁军人员流失率大

虽然项目组之前已经预料到会有人员流失，但第一批铁军当月流失率将近20%，如此高的流失率还是震惊了他们。经过分析， 离职原因主要是：农村一线地推服务比较辛苦；铁军对公司业务模式未充分理解，企业文化融入不佳等；也有少部分人是因价值观不符被公司主动淘汰。结合这些问题，项目组及时进行了复盘和调整。

首先，进行人才画像调整。铁军要服务农村，必须具备吃苦耐劳的精神，所以在下一次的招聘中会优先录用一些出身农村的人才；另外，在实践中会发现经验主义也会影响工作开展，并不利于公司战略和文化的宣导，因此，对候选人的工作经验会降低要求。

其次，进行情感牵引。“ 政委”在培训期间会对每个人至少进行1 次访谈，表现优秀或有负面情绪的人员酌情增加1-2 次，以帮助铁军发现并解决问题，做好思想、文化的融合。培训结束后，总部培训小组成员还会以电话、出差等方式对铁军进行沟通，分公司人事同样要保证与铁军的月度沟通。

最后，通过资源调配，使部分资源向铁军适当倾斜，帮助铁军能更好地开展工作， 使他们的付出能尽快获得回报。

项目组用以上几个措施保证了铁军团队优秀成员的稳定，当然对于负能量多、融入难的成员也及时予以淘汰，避免负面情绪浸染其他人。

项目成功关键

截至目前，铁军团队的各项阶段性指标都超额完成。但项目的成功绝非一蹴而就， 而是整个公司共同努力的结果。项目最终能够超额完成指标的原因总结起来有以下几点：

第一， 离不开铁军的努力和奋斗。铁军通过扫街、炒店的方式，给一家家会员店提供服务和支持。第一次拜访失败，就去第二次，每一次前往都是切实帮助会员店老板做实事，从装卸货到做活动调设备，踏踏实实做好每个服务。通过一次次的拜访沟通和线上交流，铁军将互联网思维传递给每一个会员店，让会员店老板对铁军产生了较强的黏性，业务自然也就好开展了。

第二， 公司价值观的引导。汇通达自成立以来就提出“共创价值、共享成长”的理念， 只有帮助别人，才能成就自己。所以每一个铁军的服务都是以帮助为目的，以会员店的实际需求为出发点。“达人铁军”也一直走在第一线，手把手指导门店老板，做公司文化的践行者和传播者。恰恰是这种共创共享文化，在他们给会员店送去帮助的同时，也给自己带来了帮助，即来自会员店的接受和欢迎，拓展了自己的业务。

第三， 有赖于公司的工具和资源支持。汇通达自主研发了“汇掌柜”、“超级老板”、“超级经理人”等工具，帮助铁军落地“5+”、“5 帮”服务。“汇掌柜”是针对会员店老板开发的工具，他们可以在上面进行店铺商品的综合管理，也可以向消费者展示一个线上店铺。“超级经理人”是达人铁军使用的工具，可以展示每个铁军的拜访轨迹、拜访频次以及会员店的评价。其中还包含学院功能，拥有优秀榜样、企业文化、运营方法、服务手册等丰富的学习资料，铁军在工作遇到困难时可以先自行查询，闲暇时间也可以通过学习自驱成长。“汇掌柜”中有秒杀、大转盘、砍价等功能，可以帮助会员店吸引消费者。

这些工具不仅可以为铁军提供大数据支持，准确抓住会员店老板的痛点，找到双方的合作动机，还可以为铁军提供社交平台， 更好地服务会员店。当然也便于公司对铁军的沟通和管理。