方正证券组织与文化整合实践

本案例荣获2019中国组织发展价值大奖“最佳组织与文化整合奖”

编辑整理/Langley Yang

项目背景

为实现快速、全面的发展，方正证券于2013年收购民族证券，确立了“将公司打造成为各项业务均衡发展、特色鲜明、具有重要影响力和一定国际竞争力的大型综合类券商”的目标，力争将民族证券打造成为公司的专业投行子公司，专注投资银行业务，与母公司方正证券协同发展，补齐方正证券在投行业务的短板。该计划预计最迟于2019年完成整合，实现民族证券作为投行子公司独立运营。

  过往，在不同的战略和发展路径下，同为证券行业的两家公司展现出不同的着力点和业务体系，二者的收购兼并既能够整合资源、强强联合，又可以优势互补。然而，整合工作启动之初，两家公司的管理体系中存在的巨大差异逐渐显现出来――一方偏市场化管理，积极响应市场，业务快速发展，人员流动较大，另一方则偏保守型预算管控，业务发展较平稳，人员流动小；两家公司的企业文化导向也不同，一方重勤奋拼搏，一方重人文关怀。如何实现民族证券向方正证券专业投行子公司的转型、支持公司整体战略目标达成，实现1+1>2的效果，成为收购后整合工作的重点。

战略设计及指导思路

  两家公司联合第三方组成整合工作组，以2019年为期限，以推动方正证券成为大型综合类证券公司、民族证券作为投行子公司独立运营为目标，设计整合方案。在该目标的指导下，高层对整合工作提出了具体的战略规划：①建立条块结合的管理模式；②明确阶段性目标；③强化组织保障；④推进文化的渗入。该整合项目对两家公司的运营和发展均有重要影响，既要考虑二者的历史沿革，也要兼顾证券行业的发展趋势，满足现实性、前瞻性等多方面要求，虽然面临重重困难，但整合工作仍有条不紊地进行。

管理职能整合实施

前期调研交流

  深入了解双方的组织是组织变革的前提，为此，整合小组在前期开展了为期两个月的调研。2015年8月方正证券与民族证券联署办公，对各自的组织架构、业务模式、管理理念等多个维度进行交流。

调研以两家公司所对应的各业务线、各职能、各营业部互相深度调研为主要形式，相互间进行频繁的深入交流。以人力资源模块为例，调研结束时，共生成263份制度、全员资料收集和分析，进行过40余次项目访谈，80+次项目组、人力及业务部门沟通，15+次项目组汇报，多层次的员工沟通更是不计其数。如此深入细致的全方位调研，将两家公司的组织及业务现状清晰勾勒出来，为后续整合工作奠定了坚实基础。

中层干部培训班在同期开展，面向公司所有中层领导者进行整合工作的培训和宣讲，使其成为整合工作的中坚力量，在整合过程中贡献自己的价值。

2015年10月，双方交流结束，整合小组邀请第三方咨询公司加入，开启对组织、业务的全面整合工作。

整合内容

  “条块结合”中“条”即业务条线，“块”指管理职能模块，高层领导要求经过整合，将两家公司的同类业务放在一起，由统一的模块进行管理，实现以统一政策落实执行。具体的整合内容有：管理整合包括组织架构、人员整合、财务资金管理、合规风控、IT系统、行政办公等；业务整合包括经纪业务、投资银行业务、机构与销售交易业务、资产管理业务、自营与信用业务、研究业务等。在两方面整合中，人员整合是关键，人员的平稳过渡、形成稳定团队能够为管理及业务整合营造有利条件，因此人力资源率先启动整合工作，并逐步向其他模块的管理和业务条线推进。

图1第一阶段整合步骤

          组织架构整合

  组织架构整合将人力资源整合置于首位，需确保人员、业务、客户的稳定，同时也要保证整合后公司各项业务顺利开展。组织架构的整合一方面要充分尊重现状，以合法合规为基础，总体保持平稳有序；另一方面，需要对未来的组织架构进行前瞻性思考，提前设定目标方案，使整合后的架构与企业未来发展定位、战略目标等因素相匹配，实现跨越式发展。

  根据上述要求，结合行业发展趋势，方正证券的组织架构调整方案确定为：设立经纪业务、机构与销售交易业务、投资银行业务、自营与信用业务和资产管理业务5大业务条线，23个前台部门，12个中后台部门。当方正证券的整合工作逐步深入、趋于完成时，民族证券开启组织了架构的调整，逐步完成向专业投行子公司的过渡。

  为加强相关业务条线重大事项的议事协调，提升协同效果，同时为公司相关决策提供建议和支持，公司建立了委员会协商机制――五大业务分别设立“业务委员会”，由各业务分管领导组成，实行条线重大事项集体协商制度，发挥集体智慧，提升部门间协同效果，提高业务决策的科学性、全面性，降低决策风险。各业务板块设“业务管理部”，其中重要职能之一，是业务委员会决策事项的执行与推动部门。

          职位体系整合

  两家公司合并前有各自的职位体系，且存在较大差异。如职业通道上，方正证券拥有管理序列、专业序列、MD序列的三通道模式，序列间有明确的横向对比关系，而民族证券公司采用单一发展通道，以管理职务的晋升作为员工的职业发展路径；方正证券营业部内部不设部，只设置相应岗位，而民族证券的营业部设立七个部门。如此，方方面面均存在着明显的差异。

  鉴于以上差异，公司职位体系的调整借鉴了国际投行及国内领先券商的模式，在继承原体系的基础上，力求为员工打开职业发展通道。调整后的职级体系实施全员MD职务体系，分为9大等级（职务）、27小等级（职级），根据任职者的知识、经验、业务难度、管理幅度等因素，确定各职务的角色定位。新的职位体系主要考虑业绩与能力导向，强调管理扁平化，防止“官和管”本位，突出“专业”导向，为职业发展提供了广阔的空间，最大限度容纳并激励两家公司的干部员工。

考虑到历史因素，在职级体系整合中双方也略有不同：方正证券推行全员MD职务体系，一级部门设置一名行政负责人，负责部门整体规划、人员管理及内外部协调，一级部门行政负责人的职务须在D及以上；民族证券则推行全员MD职务体系，但原管理序列职务仍然保留，不再新增。

图2MD职级序列

          薪酬福利整合

  两家公司的薪酬福利构成、标准、管控模式均存在差异，如方正证券固薪较高、薪酬结构简单、因人群体现差异性，符合市场标准；民族证券福利较多、标准较高，但薪酬标准单一，市场针对性不足。薪酬福利是员工关注的重点问题，能否合理解决是对整合工作的考验。人力资源部经过了严密的调研分析，提出全方位考虑员工的工资、福利、激励、非货币报酬等的全面薪酬管理理念：统一薪酬福利科目，固薪、福利对标行业，全薪与绩效紧密挂钩，在基本保证薪酬竞争力的情况下，优化了货币化福利/工会福利等福利项目，实现合法合规、成本可控、操作简单、实际收入不减少，保证两家公司员工对整合后的薪酬福利制度均有良好的体验。

  薪酬福利整合共分为三个阶段，实行“一步套入、逐步调整”：

第一阶段：统一标准。根据公司目标市场定位，建立公司新的薪酬结构表，分为业务、业务管理及支持两个序列。

第二阶段：初步套入。基于全面薪酬理念，对原有的薪酬福利项目进行优化整合，民族证券的货币化福利并入固薪；同时兼顾两家公司的特殊差异进行差异化处理。

第三阶段：持续优化阶段。2016年上半年，根据2015年绩效考核结果进行绩效调薪，进一步优化个体薪酬管理。

 绩效考核整合

  过往两家公司的组织考核和个人考核均存在较大差异。在组织考核方面，方正证券采用“对标+预算”的模式，以对标为主，形成“20%、60%、20%”的考核分布；民族证券以预算考核为主，使用平衡积分卡模式，形成A、B、C、D、E的考核分布。在个人考核方面，方正证券以工作业绩为纵轴、以综合素质为横轴形成个人九格图；民族证券以工作目标、职场行为要素加权计分，形成A、B、C、D、E的考核分布。

  在综合分析两家公司绩效考核模式差异的基础上，整合小组紧密跟踪行业发展要求，建议使用更加直观的评价与判断，最终决定采用“对标+预算”的组织考核模式、九格图的个人考核模式。

  但考虑到绩效考核的整合方案确定时，时间已至2015年年底，所以根据公司实际，2015年的组织考核、个人考核均按各自原先模式考核。2016年以后绩效考核实现了完全统一。

          激励体系优化

合理的激励体系是公司发展的重要引擎，而两家公司整合前，激励体系也大相径庭。在这个问题上，公司接轨行业做法，激励方案以做大公司规模为目标，以“谁贡献，谁受益”为原则，一方面搭建每个条线各自的激励体系，满足不同业务条线的个性化需求；另一方面搭建跨业务条线协同展业的分配机制，鼓励不同条线打破壁垒、协同发展。此外，针对存在风险的业务条线，公司也建立了激励约束机制――风险准备金，即预留部分奖金作为风险准备金，待项目结束且未出现风险后为员工发放，防止责任推脱和过度激励。

组织优化

整合工作开始的第一阶段，组织架构、人员整合、财务资金、合规风控、IT系统、行政及各项业务整合等均按照公司既定规划有序推进。但经过2014年、2015年连续两年的牛市后，2016年市场行情急转直下，公司收入、利润受到严重影响。在这样的情况下，由于公司整合，两家公司人数直接叠加，各项业务快速发展的同时，人员规模急剧扩大，虽然实现了整体利润目标，但人均效率也被迅速拉低。

在整合工作的关键时期，为有效地提升组织效率和公司业绩、支撑公司战略发展，经管理层决策，公司启动减员增效工作，要求平稳、人性化地淘汰绩差人员，为优秀人才挪空间，以求保持公司快速发展的势头。在公司管理层的大力支持下，前期充分准备、设计了多样化方案，积极与员工沟通，减员增效工作顺利平稳推进，没有出现核心人员大面积流失的现象。同时，在市场下行、股市动荡的大背景下，2016年公司排名逆势提升，两家公司的营业收入排名由2014年的第16名、第38名整体提升至第12名，平稳整合大幅提升了公司的整体实力。

文化整合历程

图3企业文化建设

  “文化先行”是本次整合项目的最大亮点。在整合之初，公司就确立文化先行，通过企业文化凝聚人心，将两家公司的全体干部员工紧密联结在一起，巩固整合成果。在2015年10月整合工作全面开启之际，文化整合也应声而行，举办首次联合组队的“方民同心，携手前行”徒步健走赛，员工融合、文化建设等工作也一一展开。

  在推进文化整合的前期，首先要明确文化整合需要到何种程度。文化整合本身并非目的，而是实现战略目标的手段。由于此次公司整合并非强势收购和兼并，整合后两家公司将以母子公司形式独立运营，因此在整合之初，公司便确立了战略方向，也确立了以融合的方式达成文化整合。

  文化融合并非一日之举，需要一个长期挖掘、提炼、落地的过程。公司企业文化体系的构建经历了艰苦卓绝的努力和坚持不懈的总结。2017年市场行情持续下行，整合工作进入攻坚阶段，在公司首席人才官的带领下，通过发放千余份员工问卷、同多位公司高管深入访谈、与8家企业文化咨询机构探讨交流、对30家券商及标杆企业进行调研、邀请110位公司核心干部参加文化研讨会、开展5次文化主题研讨会……最终确立了企业文化体系：以“金融服务成就美好生活”为使命，“成为广受客户信赖的投资银行”为愿景，“客户至上、专业稳健、开放协同、简单专注、勤奋坚持、追求卓越”为核心价值观。企业文化是公司在发展过程中由组织内生而成特有的根植于心、融入血液、落地生根的文化，是对原有企业精神的继承和发展。因此，公司的企业文化融合了广大干部员工的智慧和实践，是从群众中走出来的文化，再次回到群众中则收获了很好的效果。

  为保持企业文化对工作的指导性，人力资源团队结合日常工作，将融合的价值观通过以下几个方面践行：

          显性传播，强化认知

制作节日海报和企业文化手册，并在微信公众号平台进行全员推广。

          宣传贯彻，加深理解

2018年，组织重点区域巡讲和预约制巡讲，举办了62场大型文化宣讲会，覆盖26个省市、参训5600人，规模空前，获得了强烈反响。

2019年，为进一步弘扬公司企业文化，聚焦价值观词条之一――“客户至上”，在全国范围内开展十余场“星光行动”企业文化交流活动。

          加强培训，达成共识

在组织开展的各种培训活动中，通过将企业文化纳入其中，借助培训的形式，将企业文化注入员工的思想和行为。

          通过案例树立典型：企业文化奖评选（文化案例大赛）

为大力弘扬公司的企业文化，表彰在践行和传递文化价值观方面起示范作用的员工，公司设立了企业文化奖项评选。2018年11月中旬启动了首届企业文化案例大赛暨年度企业文化之星评选工作。历时2个月收到全国233个优秀案例，最终评选出18名企业文化之星，通过企业文化活动树立先进榜样，让组织更加有活力，营造积极向上的企业文化氛围。

          连接文化与工作，提升工作质量

文化自查：2018年11月，在公司范围内组织开展了文化自查活动，通过各部门、分支机构、子公司组织企业文化学习和讨论，紧扣文化，聚焦业务，深入剖析，明确举措，进行自查。

  文化研讨会：2018年12月，在文化自查的基础上，经各条线、子公司推选出本条线/公司内最优秀的文化讨论成果，由各条线、子公司在公司企业文化研讨会现场集中汇报优秀文化讨论成果，促进文化的践行。

  文化畅谈会：借助企业文化“星光行动”的开展，通过访谈和座谈会的形式，收集并聆听一线员工的意见及心声，加强企业文化交流和互动，使文化得到了公司员工的深入认知、认同并积极主动地践行。

          制度匹配：绩效考核

2018年，公司将企业文化价值观践行情况纳入员工个人素质评价中，包括“客户至上”、“稳健”等8个二级测评指标；2019年职级评审和后备人才选拔对价值观要素同样做了应用。

          全员实践：开展四大满贯赛事

图4“徒步天下”活动

  公司各类大型活动中也嵌入了文化价值观。自2014年11月至今，公司逐渐形成了特色鲜明的“四大满贯赛事”，包含一年两季的“徒步天下（徒步大赛）”和“泳往直前（游泳比赛）”，以及2019年新加入的球类赛事，四大满贯赛事已成为了公司独具特色的精神名片。如今，四大满贯赛事走过了整整5个年头，累计33951人次参加，徒步总里程202万公里，将企业文化价值观与马拉松精神完美结合，正是多年来企业文化建设的一个重要理念。

  经过坚持不懈的努力，在2019年组织健康度调研中，“文化氛围动力”一项得分达4.40分（满分5分），较2018年的4.39分提升了0.01。这样的增幅较调研中的其他维度――战略、执行或领导力――如同九牛一毛，但对于评分保持较高较稳的企业文化维度，哪怕0.01的增加都能够作为员工对文化认知认同的依据，也是对企业文化建设工作的肯定。

项目成果

  截止2019年5月，两家公司的整合已基本完成，后台部门的工作划分已按计划推进。民族证券作为专业投行子公司，在管理、业务方面已独立；母公司补齐了机构业务短板，客户数量实现持续增长，经纪业务排名、市场份额均得到大幅提升；整合后，员工满意度也逐年提升，在2018年达到新高度，组织保持在较高的健康水平。后续方正证券的管控将根据实际需要持续优化，纳入下辖七家子公司的统一管理体系中。

  企业文化通过近两年的推广，在方正证券层面已深入人心，有了非常明显的落地成效。未来，企业文化在各子公司中（包括在整合后的投行子公司）的推广、落地还在计划中。