把业务战略转为人本战略

对于人力资源管理体系发展成熟的企业，业务伙伴的转型已趋于完善，并成为人力资源不可或缺的一部分，在业务部门中发挥着重要的作用。圣戈班的人力资源总监陶珺根据自己多年的人力资源管理经验，对业务伙伴的角色和职能提出了自己的见解。

从业务角度出发，提供人本方案。

战略性业务伙伴是要具备业务素质和悟性的。他们与直线经理合作，帮助他们实现目标。业务合作关系的一部分包括基于对目前和未来客户的了解上设计战略，开发与客户需求一致的资源。通过聚焦在正确的决定以及了解业务需求，来帮助企业形成成功的战略。
 
业务伙伴侧重于通过调整人力资源战略执行系统，以帮助实现组织的愿景和使命。他们也是系统整合者，确保战略计划所有不同的组成部分以一种协调的方式整合在一起。他们也参与战略发展进程，确保正确的人参与战略决策。在实践中，他们是管理团队成员，是人员和组织的专家，但有着足够的业务理解能力，帮助形成未来的业务导向。
 
作为变革的推动者，人力资源合作伙伴诊断组织问题，从引起不同症状的原因，帮助建立一个对未来的议程，并制定使其发生的计划。他们对于变革有一个规定的进程，并在组织中定期实施这些进程，具备各自的项目。
 
作为内部顾问和调解者，人力资源战略合作伙伴向业务领导者提供应该做什么和怎样去做的咨询意见，并且帮助管理变革的过程。他们成为快速的发展专家，不仅考虑到业务领导，而且考虑到具体操作的实践者。然后他们再像教练一样，形成观点并提供变革的反馈，由整个团队来做，而不是个人。以他们在团队、组织和所有合作者的权力管理，人力资源协调者确保员工能够在必要的时候行动，而不至于陷入繁文缛节和内部冲突之中。战略伙伴关系还包括整个组织的学习——创造和推广有影响力的想法。在大型的关系复杂的组织中，改革通常发生在部门之中。识别和分享知识成为战略优势的一种来源。如果发现区域间不合作，内部沟通不畅，人力资源可以把业绩评估要点稍作修改。这样一来，区域销售总监开始在新的品牌途径上合作。人力资源应该是既有远见，而又务实的，要和同事之间形成信任关系。

人力资源业务伙伴的职能主要是发展人才。

业务伙伴是园丁，也是政委。园丁除了给花浇水施肥之外，还要除去杂草。正如企业中的人才良莠不齐，也要去粗取精，保留发展优秀人才。业务伙伴的这一角色贯穿到底，其实就是管理人才，发展人才。如果把人的问题搞砸了，公司也就没戏了。
 
作为战略性业务伙伴，就要发展为企业带来核心竞争力的人力资本。要做到这一点，就必须对公司业务了如指掌，深刻理解业务发生的问题，以及在人本的角度如何解决业务出现的问题。人力资源业务伙伴，包括人力资源总监，必须和各事业部老总至少每一季度有一次1-2小时的面对面讨论，从中了解业务部门出现的各种问题，再把业务战略转化为人本战略，并且严格实施。
 
业务伙伴是员工的窗口。他们不仅要和CEO，和业务领导走得近，帮助高层协调和化解各个部门的矛盾，还要和员工走得近。很多时候，员工对上级有所顾虑，不愿直接表达自己的想法。如果业务伙伴做得尽职尽责，就会定期和员工沟通，了解员工的工作愉悦度以及是否存在离职的可能，推动员工的行为向正确的方向发展，提高员工的能动性、敬业度和参与度。有时候业务伙伴会和销售部的人一起去拜访客户，因为客户希望分享一下圣戈班人力资源的做法，交流一些经验。从为企业增值的方面来讲，这种方式其实有利于搞好客户关系。如果客户提出要求，业务伙伴也可以到一线去。

通过人才发展中心引导员工的正确行为

圣戈班对人力资源可谓非常重视。现任的全球人力资源总裁就是业务出身，很多时候审视问题也是从业务的角度。因此业务伙伴在公司战略和规划中的角色极为重要。而且圣戈班的人力资源已经不是孩子，而是成人。作为成人来说，在董事会有自己的一席之地。
 
人力资源没有必要去制定业务策略，业务领导关心的是从人力资本角度，人力资源会有什么策略来推动业务发展，帮助业务实现战略。因此圣戈班很早就开始了人力资源业务伙伴的实践。每年的人才评估，都由人力资源作主导。在与员工的交谈中，人力资源可以了解员工的喜怒哀乐和对职业生涯发展的看法，从而掌握第一手资料。很多老一代的人力资源管理者，每年都会和全球排名前200位或100位的职业经理人进行至少一两个小时的面对面谈话，而不是用先进的网络技术、电子邮箱等来交流。
 
圣戈班亚太地区有一个人才发展中心，会把员工里的业务骨干集中起来，做一天半的系列培训。目的是为了让这些员工了解圣戈班的11个领导力素质模型，知道自身的差距。通过不同的活动进行评估，员工会得到一个综合报告，显示在何种行为中得到何种结论，在能力层级中处于第几级，可以提升到第几级，并给予18个月的实践，和直接上司一起作出自己的发展规划。这样的评估目的是为了发展有潜力的员工，提高他们的自我意识，针对弱项作出改进。虽然第三方专家介入，会给员工带来压力，但 HR事先会和他们进行沟通，消除他们的紧张心理，因此结果是鼓舞人心的。圣戈班将员工评估中心改为人才发展中心，也是为了用人力资源的策略来引导员工的正确行为。为员工设计发展轨迹，并希望员工沿着这个轨迹发展，是人力资源业务伙伴应该承担的很大一部分责任。
 
人力资源管理者必须有具备竞争优势的人力资本管理方法。大型企业的人力资源基本上都做到了共享服务中心、专家中心和业务伙伴。虽然圣戈班没有业务伙伴的头衔，但是业务伙伴的角色由来已久，并形成了自己的体系。大到公司总部的人力资源总监，小到工厂里的人力资源经理，都或多或少扮演着业务伙伴的角色。处于“一线”的业务伙伴，每天要做的事情就是“接单”，即收集业务部门的需求，然后“派”到各个后台的专家中心去解决问题，具体的事务就到共享服务中心去做。业务伙伴下面会配有人手，根据总部人力资源的数据库和项目框架，做出适合自己的政策。而人力资源总监扮演业务伙伴的角色，则从总体把握策略，提供支持。
 
人才储备和人才发展是人力资源业务伙伴的主要工作。公司的重要职位是否有继任者，是否和业务的发展相匹配，是衡量业务伙伴的一个重要标准。由此可见，人力资源业务伙伴的转型不是趋势，而是必然。