施耐德HRS在中国的旅程

内容提供/ 潘丽娜丨人事经理丨施耐德电气（中国）有限公司

施耐德电气有限公司为世界500 强企业之一，是全球能效管理领域的领导者，为100 多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。

施耐德HR 共享服务中心（HR Services，简称HRS）按照七个区域划分，分别为北美、南美、欧洲、中东和非洲、东南亚、大印度区以及大中华区。HRS 全球共有800 多人，支持13 万名员工，服务61 个国家。在全球统一标准的运营模式下，各个区域和国家也拥有足够的灵活性来满足本土特有的需求，因此，每个区域和国家的HRS 也有各自特有的成长之路。本文将着重于分享施耐德HRS 在中国的历程。

HR Services 全球

自2009 年以来，施耐德开始落实和执行HR 三支柱，人力资源体系被重组为三个主要角色，即HRBP、HR Solutions（相当于COE）和HR Services（相当于SSC），以更好地执行使命。
    
HR 业务伙伴（HRBP）：帮助管理者在日常的基础上设定自己的经营策略，评估所需的人力资源需求以满足他们的业务目标，并在预期技能要求、员工发展和员工关系管理方面起着举足轻重的作用。

HR Solutions：在关键领域（如薪酬、福利、人力资本开发、培训和绩效管理）建立和发展全面的解决方案，同时也有助于发挥区域团队的杠杆效应，从而有效地影响集团全球化的经营。

HRS人力资源运营：负责HR 运营管理， 例如工资、日常流程运营、员工流动和培训计划，主要通过共享服务中心使效率和成本得到优化。
    
HR Services 在中国

施耐德HRS 在中国的旅程总体可划分为四个阶段：① 2009-2010 年，初创求新阶段； ② 2011-2013 年， 合理优化阶段；③ 2014- 2016 年，升级求变阶段；④ 2017-2020 年， 持续发展阶段。在不同的阶段，中国的HRS 都有不同的关注点以及对应的关键要务。
 
    
图1 施耐德HRS 在中国的旅程

初创求新（2009-2010 年）

初创阶段的三个主要关注点在于：①定义价值主张和服务范畴；②建立地区平台； ③整合资源。

和大多数企业类似，施耐德创立HRS的初衷是为了更好地为员工提供服务，因此客户满意度是其价值体现之一；同时，HRS 需要为企业助力，因此提供高效的产出也是其价值所在。

HRS 在创立之初，共设有七大类服务， 包括薪资发放、数字服务、培训、福利、雇主服务、人才招聘和外籍管理。在搭建各自平台时，40% 的服务是通过自助服务完成， 20% 的服务是通过员工的提问完成，20% 的服务是通过后台的执行完成，最后的20% 则是由HR 来负责提供的个性化服务。

在这个阶段，从人的角度来说，施耐德对HR 团队的需求是由“全才”转为“专才”， 即需要HRS 人员专注并精通于某一模块的业务；从组织的角度上，施耐德在地域上设立中心，即将分布在各地的HRS 人员逐渐转移到武汉。如此，施耐德HRS 便可以极大地促进知识共享和有效沟通，进而为客户提供满意的服务。

在初创阶段的最初两年，和所有初次成立HRS 的企业一样，面对很多的不确定性，我们也有过迷茫，也有过痛苦，但幸运的是，我们始终保持着乐观的心态，且拥有足够的资源和正确的人，最终顺利进入到合理优化阶段。

合理优化（2011-2013 年）

合理优化阶段的三个主要关注点在于： ①优化流程，改进服务；②高效运营；③持续数字化的旅程。

在这个阶段，由于施耐德进行了大量的并购工作，因此需要从政策整合、流程梳理以及系统集成三方面入手，不断推进我们的标准服务，使新并购的公司可以顺利地被已有的服务所覆盖。同时，并购使得HRS 服务的人数从1.2 万上升到1.6 万，对其运营的高效提出了更高的要求，从两个维度可进行衡量：① HR 服务人员比从2009 年的1:53 提升至2014 年的1:78 ；②净产能（运营成本） 以每年5% 的幅度下降。初创阶段，HRS 仅依靠2 个全球系统来支持7 类服务。而在合理优化阶段，为推进持续数字化的旅程，实现“无纸化办公”，我们根据中国的实际运营需求，在系统上进行了“加法”的操作，陆续建设了15 个当地系统以支持15 项具体的HR 服务，但这也增加了用户学习使用系统的成本，进而导致用户体验感的下降。

HRS 在不断成长，我们也在这个过程中或惊喜，或疲惫，但更多感受到的是成长带来的成就感，并建立起充足的自信以进入升级求变的阶段。

 
图2 合理优化阶段

升级求变（2014-2016 年）

升级求变阶段的三个主要关注点在于： ①打造全球标准服务包；②数字化转型；③ 员工导向服务。

为了让员工无论在哪个国家工作都可以享受到连贯的服务，施耐德在印度成立了全球HRS 中心，支持全球HR 活动及其系统， 并搭建ASAE 模型以及level 1/2/3 的支持体系，有效地支持全球范围的HR 活动及系统。

同时，在日常工作中，当我们遇到职责划分不清的灰色地带时，我们会将客户的需求放置在首要位置，思考怎样在最短时间内采取何种手段解决员工的问题，并以这种思路去建立和优化流程。

在上个阶段，HRS 的数字化旅程是“做加法”，共有2 个全球系统和15 个当地系统很好地覆盖了已有的各项服务。但与此同时，过多的系统也造成了员工实际使用上的繁琐，影响了用户的体验感。因此，在这个阶段，我们在进一步扩展HR 服务项的时候， 在系统数量上实行了“减法”的操作，对已有的系统服务进行了整合和集成，最终合并为5 个全球系统（均进行了当地化的处理） 和4 个当地系统，系统总数由17 个下降至9 个，且HR 服务项由22 个扩展至33 项。

在该阶段，施耐德HRS 不仅经历了一次系统上的变革，我们也经历了一次心理上的变革。最初，我们也曾有过不理解和质疑，如“本土系统的流程已经梳理完毕，为什么还要转变成全球系统？”“每个系统都使用良好，为什么要替换？”，但最终员工导向的思维促使我们接受了这种变化，并投身于变革中，这为迈进持续发展阶段打下了夯实的基础。

持续发展（2017-2020 年）

持续发展阶段的三个主要关注点在于： ①简便的员工体验；②为业务创造价值；③ 高度专业。
    
简便的员工体验

员工体验有三个关键要素：技术、环境和文化。HR 共享服务中心可以通过技术为员工提供良好的数字化体验，例如移动化的手机端服务、自助化的终端服务以及AI 互动。

施耐德的HRS 以“ 零服务” 为追求， 即无需HR 的人为介入，仅利用智能化的手段解决和处理员工的需求。如自动打印机， 员工仅凭身份证即可在60 秒内打印任何证明；又如微信端安置的AI 机器人“撩大白”， 员工可以向其咨询各类问题获取答案，也可以与其进行简单的聊天对话。由于不同年龄段的员工提出诉求的方式和习惯互有差异， 因此我们在设计 “撩大白”的时候，允许用户以语音输入。此外，因为“撩大白”创建时间还不够长，其背后的数据库仍有待充实，所以会存在无法解答员工疑问的情况。为了更好地丰富后台的知识库，我们在HR 的知识范畴外，还为“撩大白”添加了一些有趣的日常话术，既能提升用户的体验感， 也能鼓励员工与其多多对话。例如当员工批评“撩大白”的时候，它就会卖萌说自己刚出生，还有很多需要学习的地方，希望得到大家的理解。
    
为业务创造价值

施耐德HRS 主要在数据分析方面提升自己的价值，例如尝试从数据中提炼出前瞻性的信息来帮助业务决策；同时，我们也积极地通过多种途径来收集员工的声音，并且努力将员工的声音转化成可持续的行为，进而提高HRS 的服务水平。
    
高度专业

2017 年，我们曾对员工反馈进行词频分析，发现员工对HRS 的反馈大多是态度上的正向评价，例如热情和友善，但对于专业上的评价则相对较少。我们希望获得这样的转变――员工可以给予HR 专业度上的正向评价，因为专业意味着更好的服务和更优的效率。

如今，我们已逐渐进入到AI 时代，HR 需要的能力也发生了天翻地覆的变化。例如，过去HRS 维护员工数据时，常会利用excel 表格进行数据的收集和整理，再进一步复制到相应的系统中。然而随着数字化前端信息收集，通过接口或RPA（机器人流程自动化）手段实现数据在不同系统间的流转，人工维护数据的工作会渐渐消失。现在和未来的HR 更多需要完成人机互动的工作，即如何利用RPA 完成日常操作中高重复、低价值的工作，也需要思考如何利用智能化手段最大程度加速“零服务”，在与员工交付的时候就能够解决问题，而无需后续人工操作的介入。

旧的岗位在消失，新的岗位在产生。施耐德HRS 今年也诞生了一个新的岗位：产品经理，其需要将产品思维植入运营，将服务打包成产品，利用设计思维去优化产品，让员工切实感受到优质的服务。如今的HRS 需要具备各种不同的能力，因此施耐德鼓励员工进行终身学习，希望他们通过学习克服对未知将来的恐惧，并且掌握未来时代需要的技能和能力。

在持续发展的阶段，施耐德HRS 面临更多的是挑战――员工期望越来越高的挑战，技术日异月新的挑战，HR 技能转变和提升的挑战。而正是怀抱开放的心态，才能帮助我们勇于迎接挑战。

以上是施耐德HRS 自2009 年成立至今的十年心路历程，我们经历了四个阶段，扮演着不同的角色：初创求新阶段，扮演着从0 到1 的创业者，是乐观心态帮助我们走出迷茫；合理优化阶段，扮演着标准服务的提供者，是成就感帮助我们建立自信、克服种种困难；升级求变阶段，扮演着数字化转型的推动者，是思维转变帮助我们推动变革； 持续发展阶段，扮演着员工体验的先驱者， 是开放心态帮助我们迎接挑战。

HR Services 管控

施耐德的HRS 管控共分为四大类，分别为：服务分类管控、知识管控、流程管控以及数据管控。

图3 持续发展阶段

服务分类管控
服务分类明确了HRS 提供的具体服务项，并规定了以何种形式去提供这些服务以及通过何种手段去评估它们。我们会每年与业务达成共识，共同确定SLA（Service Level Agreement，服务等级协议）以及适用于跨部门合作的OLA（Operational Level Agreement，操作级别协议），以科学、严谨、协作的方式确保了HRS 的质与量。
 

图4 HR Services 人的培养

知识管控
知识库是驱动“ 零服务”的基础，施耐德拥有供员工查询的咨询平台support@ Schneider（类似于公司内部的百度/ 谷歌） 以及AI 机器人“撩大白”，它们都需要依靠丰富的知识库，来为员工答疑解惑。目前， 施耐德正在尝试利用爬虫技术时时捕捉政策的变化，并将国家层面的政策和公司层面的政策互相打碎，从而形成员工端的常见问题解答，帮助员工通过自助查询的方式得到他们所需的答案。

流程管控
施耐德通过SPS（Schneider Performance System，施耐德的Lean）来梳理流程，并在梳理过程中发现并解决问题，杜绝问题的再发生，同时利用相关的技术手段不断地优化流程。

数据管控
施耐德会明确数据问责制，即明确每个数据的所有人以及他所需要承担的责任。作为责任人，他需要明白每个数据背后的意义、其在不同系统间的流转和应用，以及如果数据有误将对HRS 和员工产生怎么样的影响。

数据安全也是施耐德需要给予特别关注的重点。当前，欧盟已出台了相关的数据保护政策GDPR，因此在各类系统中，我们对员工查看数据的权限进行了严格的把控， 员工（无论职级高低）只能在权限允许的范围内获取其需要的数据；与此同时，我们将进一步搭建和完善企业的数据质量框架。

HR Services 人

员工管理
施耐德HRS 三分之一的员工是90 后， 相对于需要经验积累的COE 和HRBP，共享服务中心拥有一支相对年轻的团队，在管理上会面临年轻员工任性、自我的挑战。年长员工或许可以依靠“怕”来驱动，而不少年轻员工出生时便口含“金钥匙”，自然不可能靠“怕”来驱动。“信任”和“尊重”是激励员工的不二法则，并且可以借助游戏力来开展日常的活动。

游戏吸引玩家的要素有四个：①吸引人的愿景和使命；②清晰的规则；③及时的反馈； ④鼓励自愿参加。这些要素也可以在员工的管理方面予以参考。

员工培养
如前文提及，随着技术的日益更新，企业对于人的要求也随之在不断变化，因此施耐德会激励HRS 员工从内心出发接受和应用新的技术。我们对人的培养主要遵从“3E 原则”，即学习Education、探索Explore 和经历Experience。无论在哪个原则下开展活动， 我们都会借助游戏力的四个吸引要素来进行设计、安排和部署，例如数字化学习、外部视角、跨团队项目。

员工文化
施耐德倡导“Well Being”的文化，即幸福感。过去，我们对于“ Well Being”的理解，无非是简单的工作生活平衡，这样容易将工作与生活放置在对立面上，而我们希望工作也能很好地成为员工生活的一部分， 因而会举办“HRS 咖啡时刻”活动，增加办公室中的“小乐趣”，让“小确幸”可以时刻陪伴员工。

依靠技术、理念和人，施耐德HRS 在十年内成功实现了服务范畴和服务人数的持续增加，以及运营成本和支持人数的持续降低；同时，员工满意度也实现了稳中有升。而在技术、理念和人当中，“人”是最重要的， HR 共享服务中心需要手握先进技术和理念的人，他懂得利用技术和理念，去面对困境、迎接挑战，并勇于行动。