发展“腰部力量”，巩固销售渠道—金立的代理商培训实践

内容提供/ 李女士 | 人力资源副总监 | 金立集团

内容整理/Cindy Zhu

导语：提起金立，人们第一个想到的形象可能就是刘德华代言的手机。的确，刘德华是金立在功能机时代最著名的代言人，在智能机时代，金立又不断与新的明星代言人合作，如，冯小刚、徐帆、余文乐，以及最近在年轻人中大受欢迎的薛之谦。从代言人的变换中可以看出金立手机在不断调整着其品牌形象。这种品牌形象的调整背后的逻辑则来自于公司整体战略方向的调整。众所周知，战略的调整落地到实践中必然涉及对人才能力的管理与升级，金立从中层代理商入手，并将其比喻为金立的“腰部力量”，开展了致力于提升其营销、管理等方面能力的培训项目。

公司简介

金立集团2002年9月成立于深圳，现有深圳金立科技、深圳金立创新投资、深圳奥软、东莞金铭、东莞金众、东莞金尚、北京金立、香港金立等11家全资下属企业，总资产118亿元，是国家级高新技术企业。经过十六年的发展，金立现有专业研发技术人员2600多人、移动增值服务技术人员800多人、生产制造人员13000多人，同时，在深圳、北京、海外等地建立自己的研发院。目前，金立已在国内开拓了10万多个合作网点、8万多个专区、超过30万节专柜，同时配备了8万多名专业导购人员，销量稳居国产手机开放市场前四地位。

项目背景

拥有悠久历史的金立走过了功能机时代并度过了由功能机向智能机转型的艰难时期。2011年智能手机进入中国市场渐渐被中国消费者接受，很多当时我们耳熟能详的手机品牌，如波导、夏新等均在这一时期被迫退出了历史舞台。面对外部环境的巨大变化，金立也必须进行相应的改变，才能保证自己不被淹没在历史的洪流中。自此，金立开始了产业布局的调整，同时放眼海外，积极开拓海外市场。这个过程中，金立做了一系列动作升级品牌形象，如设计新的品牌logo、制作高端手机、邀请新的品牌代言人等。随着金立海外市场的扩张，以及品牌形象的升级，其品牌势能不断增加，在新的市场格局中逐渐稳定下来并成为在国产手机中排名前4的品牌。为了支持业务扩展及品牌形象的转型，金立在内部实施了更加体系化的对于人才，特别是营销人才的培训项目，即对全国代理商“腰部”力量的培训。顾名思义，腰部力量即全国代理商中的中层力量。代理商的特性决定了针对其开展的培训必须足够落地，并贴合实际工作场景，这样他们才能把培训内容成功地运用于销售中。为了最大化培训效果，腰部力量培训项目组在前期梳理、设定培训目标以及规划课程内容等每一环节踏踏实实用脚步丈量之后才最终形成一套完整的培训体系。

前期梳理

项目组在前期做了大量的梳理工作，梳理工作最主要的目的是厘清项目的方向，找准着力点。对市场状况的分析结果显示，金立若想在在激烈的竞争环境中脱颖而出，并占据一席之地，须从产品力、品牌宣传以及代理商体系建设这三方面发力。诚然，代理商体系建设在金立的发展过程中起着举足轻重的作用。金立之所以能够成功渡过艰难的智能机转型时期，一定程度上得益于代理商体系下的销售渠道建设。因此对于金立而言，代理商是其荣损与共的事业共同体，而这也恰恰是HR培训团队可以着力改善的地方。

在培训开始前，金立遍布全国的45家代理商在销售管理及运作等方面的操作上没有统一的标准，这导致此前针对代理商的培训都只能以零散的、碎片化的项目呈现，没有体系自然不成章法，因此培训效果总是差强人意。针对这个问题，培训项目组希望通过此次培训建立相对完备的培训体系，以持续地对代理商团体产生影响。代理商中的中层力量，发挥着承上启下的作用，即向上要分解战略目标，向下要细化战略并落地实施。所以他们对公司来说是非常重要的力量，然而这个群体的特点是完全依靠个人能力粗放成长，在团队作战能力及管理方式等方面仍然存在着很大的提升空间。

找准培训目标

在厘清项目培训的目标岗位及人群之后，就要进一步细化人员需求、组织需求并确定项目目标。项目组走到代理商群体中逐一访谈，访谈结果显示每个代理商遇到的问题都不尽相同。在这种情况下，项目组按照抓大放小的原则，从搜集到的问题中筛选优先级，并确定了以下3个培训目标：

首先，满足组织建设需要。组织建设需求也可以理解为组织对完备、科学的培训体系的需求，金立希望组织内的培训资源能够在该体系中沉淀下来，并持续助力代理商中层力量的培养与发展。同时，这个培训体系能够促进各地代理商之间形成良好的沟通机制，达到经验分享与知识传播的效果。

其次，满足人才培养需求。对金立来说，对人才的培养如果只是通过“一次性”培训进行，其实际意义不大。因此对于中层人员的培训主要侧重在培训体系的搭建，使得人才的培养在该体系内形成有机循环，同时可以将有价值的经验、知识在体系内沉淀下来，持续作用于人才的培养。为了达到这一目的，项目组会培养出自己的内训师，之后为每个代理商配备1-2个内训师辅助其接受培训。用金立人力资源副总监李女士的话说，“这群人（内训师）会像蒲公英的种子一样，种下去之后他能在其体系里生根发芽，然后传播给更多的人。”

最后，提升腰部力量（代理商中层管理者）的管理能力。这也是该项目最直接的目的。对于中层管理者来说，其工作方式、行为方式基本已经形成固定模式，很难通过一次培训改变过来。因此，项目组在这个过程中要采用“虚实结合”的方法来达到改变中层管理者行为模式的目的。“虚”即通过企业宣传渲染培训氛围，让学员了解培训目的、培训方式等基本信息；“实”即用具体的培训内容说话。

规划课程内容

课前调研

金立培训项目组在设计具体的培训课程前做了大量的走访调研，调研对象一般是在其业务范围内取得较好成绩的人员，包括业务督导、大区经理、总监、总经理等，深度了解其工作难点及挑战。除了对公司内部的相关人员进行访谈，金立项目组也投入大量精力走访友商，亲身到友商柜台体验整个消费过程，并在这个过程中与金立进行对比，找出金立在某些痛点问题上与友商的差距。整个调研阶段持续2-3个月。通过调研能够了解到各岗位的人员在能力提升时遇到的痛点，就像医生给病人看病一样，只有找准病人真正的痛点才能够对症下药。

课程的3大原则

项目组根据走访调研结果设计出来的课程遵循着以下3大原则：

1.系统性。从组织需求出发制定的课程需要有一定的系统性才能形成完备的课程体系，使得知识在体系内不断循环并沉淀。系统性不仅指课程种类全面丰富，而且指课程由浅入深、层层递进；

2.权威性。课程的权威性主要体现在对培训老师的选择上，金立选择课程老师有以下标准：首先，该老师必须专注于营销培训，同时有手机行业销售人员的培训经验，且拥有带领团队作战的经验；其次，有丰富的实战经验，且最好有在大企业做过区域经理的经历，如此，才能在培训中经得起学生的挑战；

3.实战性。通常意义上的培训课程会解决三个问题，即知识、技能和态度。如果课程只是浮于表面，那知识和技能很有可能被遗忘，这也是对培训资源的一种浪费。为了巩固加深学员在课堂中学到的知识和技能，金立特别注重实战在培训中的作用。在其设计的3天3夜的培训中，金立加入大量实战内容。如让学员就一个真实案例进行演练，演练内容包括品牌推广、业务拓展、促销等，使其在不断攻克问题的过程中增加自己的知识和技能。

制定清晰的课程框架

为了让学员更快地在高强度培训中吸收知识，项目组设计了逻辑清晰且简单的课程框架。金立将其培训课程划分为3个系列，即业务管理、团队管理及管理规划。其中，业务管理与团队管理均立足当下，而管理规划则着眼未来。这三个系列课程构成整个培训体系的框架，金立项目组在这个框架下不断丰富培训课程。

该项目组将每个系列课程分为4个模块进行：

具体来说，在业务管理课程中，金立按照企业需求与战略定位将代理商在不同时期的工作重点分为4部分，即在公司强攻市场且关注渠道力时，代理商须重点进行网点拓展与维护工作；在公司精耕某一市场且关注渠道力时，代理商须开展渠道之间的深度合作；在公司强攻市场并关注顾客时，代理商可通过终端促销的方式来实现这一目的；在公司精耕某一市场且关注顾客时，代理商应更关注对品牌的区域推广。