销售员工从基层到管理者的“三个阶段”培养

梁新明 | 全国销售培训经理 | 德力西电气有限公司

◉◉ 销售培养背景

作为中国改革开放第一代优秀民营企业，德力西集团历经近四十载的不懈奋斗，在广大客户和合作伙伴的长期信赖与支持下，于2007 年与全球500 强施耐德电气强强携手，合资成立德力西电气有限公司（简称“德力西电气”）。德力西电气业务覆盖配电电气、工业控制自动化、家居电气三大领域，致力于以高性价比、高效率和高质量的产品与服务，为全球新兴市场客户创造舒适、美观、安全、智能的居家用电环境和专业、安全、可靠、高效的工业自动化用电环境，创领中国低压电气行业企业发展新模式。

基于当前的业务模式，德力西电气必然需要一支强有力的产品销售团队来推动业务长久、有序发展。随之而来的，便是销售团队人才的持续培养与发展。结合既有人才发展经验，德力西电气当前有相当比例的销售人员由应届毕业生持续培养而来，在实践探索中逐步形成了一套将一位基层销售向一线销售经理培养与发展的经验。

◉◉ 第一阶段（约1 年）：培养“合格”销售

“合格”的销售，意味着具备符合公司规范要求的日常销售行为、能产出基本的销售业绩。销售员工进入德力西电气之后的第一阶段，首先会从新销售培训开始，新销售从了解德力西电气的产品开始，到能够接受和适应德力西电气的企业文化、最终有一定销售业绩产出，才可以成为一名“合格”的销售员工。

➡➡ 基于销售发展目标设置成长目标

制定销售团队培训计划、行动学习方案时，必须保持与公司销售发展战略同步，无论对于个人，还是整个销售团队。

➡➡ 提炼优秀员工工作经验

按照德力西电气当前的业务团队类型，销售培训部门需要划分出在主要业务类型下，销售业绩表现最好的前20% 员工及一定比例表现一般及未达标人员。并分别进行协同工作观察、访谈等，深入了解其个人工作方式乃至习惯，并探索行为背后的思维逻辑。最终将从中提取一个个鲜活的典型行为或案例，成为内部销售培训过程中的绝好课程资料。

精细化考核与培训计划落实相辅相成

德力西电气在销售员工培养的过程中，并不仅仅是课堂培训、学习项目，而是将培训课

程、行动学习项目以及针对性的行为规范项目等落实到每一天的工作中并尽可能实现可量

化：将考核项细化，标注出每一条需要评估和打分的行为。

与每天行为考核相同步的是阶段性培训计划的执行与落实：一方面，将每个月、每个季

度要培训的知识点教授给销售员工，在“实践”的过程中有更多“理论”的支撑；另一方面，用每日行为考核的方式，确保“理论”落地到“实践”中，与销售工作紧密结合，提升培训效果，提高销售业绩。

◉◉ 第二阶段（约半年至一年）：筛选并培养基层销售中的潜在管理者

经过第一阶段系统、全面的培养，德力西电气的销售团队管理者、培训部门的相关负责人等，便会对整个销售团队基层员工的表现有较为客观、清晰的认知，进而遴选出一些具有成为管理者的基层销售员工做进一步的培养（主要依据绩效、个人意愿、能力测评结果等综合考虑）。

当确认需要进一步培养的潜在管理者时，除了会有外部老师的培训外，德力西电气销售培训部门的相关负责人还会为这部分销售员工安排对应的内部“导师”进行工作辅导。这些“导师”可能是该员工原本的直线上级，也可能是其他相关团队的管理层。德力西电气的销售培训部门希望借助这一阶段持续的培训和“导师”指导，让原本专注于手头小部分工作的基层销售员工，成长为能够承担一个区域、甚至一整块销售业务的业务管理者。

➡➡ 借助“导师俱乐部”，让销售部门经理层主动发挥“辅导下属”职能

在德力西电气的销售员工培养体系中，被培养对象的“直线经理”是一个不可或缺的重要角色，他们与被培养的销售员工接触时间最长，本身也更具相关工作经验。倘若也能够积极参与到销售员工的培养进程中，对被培养对象的成长大有裨益。但在实际工作中，往往“辅导下属”职能的发挥需要依靠销售经理本人的主动性，有许多不确定性因素影响。

德力西电气的销售培训部门的相关负责人自然也深刻认识到这一点，于是在培养销售员工从“基层销售”到“一线经理”的角色转变期间，专门设立了“导师俱乐部”用以吸引销售部门经理层主动加入并发挥“辅导下属”职能：

・ 首先，将“辅导被培养对象”这一行为变成“非必须”和“稀缺”，即被培养对象的直线经理并不一定就是其工作上的导师；

・ 其次，成立由所有工作导师组成的“导师俱乐部”，并将销售团队负责人邀请至俱乐部中，用以后期辅助和引导俱乐部成员的行为；

・ 之后，将“导师俱乐部”的概念向所有销售经理进行宣传，并邀请其主动报名参与；

・ 接着，通过一定能力测评，对所有销售经理进行能力评估，并规定只有在某些能力（如深入沟通、业务咨询等）上达到标准方能进入“导师俱乐部”；

・ 最后，在培养销售部门员工时，将“导师”与被培养对象“结对”，形成工作上的师生关系，加速被培养对象成长。

➡➡ 为基层销售创造应用所学管理能力的工作场景

培养具有潜在管理能力的基层销售员工时，因为尚未正式晋升至“一线销售经理”，其所学的相关管理理论知识便缺少足够的实践场景。此时，德力西电气的销售培训部门便会基于当前业务拓展情况，为这部门员工创造“用武之地”，以此创造对这部分销售员工的锻炼机会，提升其在业务管理、团队管理、沟通协调等方面的实际能力。

◉◉ 第三阶段（约半年至一年）：晋升一线经理后的管理能力培养

基层销售员工通过第二阶段的培训，晋升一线销售经理，是一个职级的跨越，但却并不意味着此刻就完全具备岗位所需的各方面能力，仍需持续学习和提升。在这一阶段，德力西电气的销售培训部门专注于两方面的能力提升：

・ 业务管理能力：包括从业务整体或区域销售全局进行业绩目标分解、业务规划与分期等；

・ 团队管理能力：包括与团队成员的良好关系维护，辅导下属形成良好工作行为习惯并获得业绩增长等；

在该阶段开展具体能力培养工作时，一方面会沿用此前“俱乐部”等较为有效的方式；另一方面还会借助内部、外部的针对性领导力、团队管理方面的课程培训，内外部共同发力，实现销售员工培养效果的提升。

德力西电气借助上述对销售团队员工“三个阶段”培养，初步建立了从“新员工”到“团队管理者”循序渐进的培养机制。在帮助达成销售团队人才发展目标、推荐企业整体发展战略的达成等方面，发挥着不可或缺的重要作用。培训无定法，未来，德力西电气负责销售培训