朗廷酒店的人才保留与发展项目—LEAD to leader

朱卓敏 | 人力资源总监 | 朗廷酒店

项目背景

1 2013 年朗廷酒店（以下简称“朗廷”）对酒店成立以来的人才管理状况进行全面分析之后，认识到酒店当前面临的严峻问题：中层管理者流动率高达44%（层级划分详见图表1，中层为level3、4)，这不仅远高于行业的平均水平（行业来讲中层流动率为22% 左右），甚至远高于酒店基层员工的流动率。而其中影响留任率最重要因素就是员工在朗廷能否得到进一步发展，故朗廷希望通过该项目解决管理层员工发展和留任的问题。

2 朗廷预期在未来几年，集团将扩大酒店规模。新天地朗廷酒店将成为中国区旗舰店，也将作为朗廷集团中国区的人才培养基地，为其他连锁店不断输送人才。因此酒店对管理人才需求将不断增多。

3 另一方面，人才流动使酒店的管理成本不断攀升。除离职成本、招聘成本之外，最令酒店担心的是机会成本，即外聘人才适应企业文化的周期较长、人员频繁流动导致的服务下降等，这些进而会影响酒店的口碑。

鉴于以上原因，朗廷2013 年底开始计划高潜项目和确定人选，2014 年初开展培养计划。

图表1 ：朗廷酒店员工层级划分

项目目标

1 保留酒店的管理人才，降低管理人才的流动率。

2 使酒店的管理人才得到系统的培训和发展，以顺利继任下一岗位。

甄选

 Step1 ：通过年度评估体系筛选人才。评估内容主要包括, 核心才能评估、关键目标设定完成情况、培训与发展的需求。根据评估结果甄选高潜人才，并定位其职业发展趋势。

Step2 ：部门领导提名高潜人才。提名时要明确推荐理由，并说明员工的具体情况，例如目标继任岗位（将被提拔至的岗位）、预期完成提升所需时间、自身优势和需改进方面、领导与管理能力的培训需求、专业能力的培训需求、领导能力特征等。经过甄选后，由酒店行政管理委员会讨论确定最终名单（20 位中层管理者最终进入本期项目）。

培养方式

-    利用测评工具评估被提名员工的相关能力

朗廷所利用的是针对个性分析的测评体系，测评包括测评者的行为特征、领导风格、管理潜力，同时会针对该测评者，做出“如何进行培训与发展”、“如何与其沟通”、“如何激励”等方面的最佳推荐。测评后，员工本人及私人导师都会得到一份详尽的报告，以保证采取正确的培养方式，从而使培训和辅导更具针对性。

-    酒店管理的快速通道（Fast Track on Hospitality Management）

快速通道即是“短时轮岗”，相当于各个部门的小型管理培训，管理者能进入其他部门学习。它能让管理者学习酒店各个部门的工作技巧并拓展视野，另外在对其他部门的工作内容有进一步了解之后，各管理者更加理解和支持其他部门的工作。朗廷的“短时轮岗”具有如下三个特点：

1 全面轮岗

在项目进行期间，员工将轮流进入酒店所有部门进行全面学习。就酒店行业来讲，员工很难有机会进入酒店各个部门进行培训，朗廷便利用这种培训方式，以激励和保留员工。

但由于项目涉及的管理者较多，故不能让管理者完全脱离本职工作到其他部门工作。因此朗廷所采取的方式是：员工集中时间到一个部门接受培训（每两周“轮岗”一次/ 一个部门，每次半天，跨时7 个月），培训由各部门经理或总监（Department Head or Div. Head ）主导。培训前，部门会提供相关课程资料，以让员工自行预习；培训后，部门会安排相关项目和工作任务，以让员工深入学习、掌握工作技能技巧；培训全部结束之后部门会给予员工评估反馈。

2 自主选择课程

各部门公开培训课程，然后直线经理结合员工实际情况帮助其选择合适的课程，企业根据择结果再确定课表。

3 灵活安排时间

为保证项目不过度影响部门内部工作，在安排培训课程时，部门和学员都有选择权。HR 在每两周内会安排四个时间，然后相应部门从中选出三个时间开课，员工再根据自己时间选择一个时间参加培训。

图表2 ：“短时轮岗”的特点

-    “导师制”项目（Mentoring Program）

“导师制”项目的目标是：在职业和个人发展方面给予员工帮助、提高其对酒店的忠诚度和敬业度、改善与高管层的关系。该项目所强调的是在企业文化、人文、管理、员工个性、职业发展方面指导员工，而不是技术技能方面。

项目流程：

项目启动会议（Kick off Meeting）：HR 主持召开项目启动会议，阐述项目流程和导师与被辅导者在项目中的责任和角色。导师和被辅导者会得到各自的指导手册，指导手册会具体介绍项目情况和各自的工作任务，其中导师的指导手册会具体介绍：被辅导者的优势与弱势、如何发展他、如何与他沟通、以及他的职业发展趋势等。

选择导师：每位导师（Mentor）对应有2~3 个被辅导者（Mentee），导师不能是被辅导者本部门的领导（Department /DivisionDead），必须跨部门。由被辅导者选择自己的导师，但导师需先

图表3 ：Mentor 与Mentee 会面的参考话题

做陈述，介绍自己的情况和资源，最终由HR 进行协调并确定，在协调过程中，HR 会考虑导师的个性、经历以及所使用语言等是否适合被辅导者。

导师会面（Mentoring Interview）：按项目计划要求，导生与导师每月至少进行一次1~2 小时的会面。关于会面所谈内容，HR 会提供参考性话题（详见图表3)，同时给出表格让导师和被辅导者填写会面目标、效果评估（只要求填写简单的内容），但导师与导生彼此熟悉之后，会面内容由其自行决定。

-    内部培训课程（In-house training program）

在甄选报名表中，员工及其直线主管在酒店菜单式课程中选择其一年内所需的领导与管理能力全部课程，并标注重要性与紧迫性。而HR 根据这些培训需求，编制每月课表。而实际实施中，还会根据与部门培训员月度会议，进行调整。这些课程不仅对参加本项目的管理者开放，也对其他管理者开放。

-    高管培训/分享会（Executive Conduct Training/ Dialogue）：

朗廷每月举办一次由高管层（executive level）主导的分享会，即由高管层进行培训，分享其经历经验；每季度举办一次由总经理（level1）主导的分享会，并由其直接与员工对话。通过与较为资深的管理者交流，学员可以领悟他们的人生经验、对事物的看法、解决问题的方式方法。此外，通过对话，高管层也能判断员工的优势和潜力所在，进而较为客观地提出有利于酒店和员工职业发展的建议。

评估

为了清楚项目执行的情况和最终效果，同时也为了明确本期项目存在的问题和制定下期项目的行动计划，朗廷对本次项目做了系统评估。

主要采取的评估方式有：

1 季度总经理对话会。员工和总经理畅所欲言，提供建议与意见。员工在会议当中提到的问题都会一一得到回复，由HR 跟进保证落实。

2 中层管理者的流动率（Turnover of Participates）， 预期低于30%。

3 员工满意度调查（(Colleague Satisfaction Survey）。中员工会对培训与发展方面进行评分，预期达到95% 以上。

同时，在项目结束后，要求提交培训者评估表与学员反馈表。反馈表将成为评估本次项目和改善下期项目的参考依据。

项目成果

晋升与发展：本项目中10 位管理者（50%）在2 年内得到了职位晋升；而且管理者在管理、领导工作中更具全局观。管理者流动率大幅下降：一年的项目中，20 位管理人员当年无一流失。2014 年全年，中层管理者的流动率由2013 年44% 下降到25%。

学员与高管层的认可：学员对项目满意度达到95% ；高管层对项目的成果表示认可，并支持下期项目的开展。

工作关系改善：通过短时轮岗，各部门对彼此的工作深入了解之后，部门之间的沟通与合作更易协调；另外通过这个项目，中层管理者加强了与高层管理者的沟通。从而酒店的工作关系得到改善、工作效率得到提高。

年度员工满意度调研中对于企业提供充足的培训机会满意度达到96%，比2013 年同期上升6%，成为当年排名2 的项目（当年提高最多项目为对于制服的满意度）。

整体企业经营业绩显著提升，2014 年酒店关键绩效指标全部达

标。在客人满意度方面，由2013 年78% 满意度提升至2014 年79.5%，完成集团设定最高级目标；总利润完成率达到110%，比2013 年同期增长22% ；员工满意度从92.4% 提升到93.4%，为历史最高，达到集团设定最高级目标。

项目启示：

-    培养过程短时高效（项目时间安排详见图表4)

一方面，朗廷的‘轮岗’与一般轮岗不同，一般轮岗基本的特点是：轮岗耗时久、员工脱产学习，朗廷的‘轮岗’不具备这两个特点。朗廷所采用的是采用‘短时轮岗’，即集中半天时间进行培训学习，课前的预习与课后任务都由其自主安排时间来完成。

另一方面，内部分享会与导师项目（每月两小时的内部分享会和一小时导师会面），导师和管理者针对员工的所遇问题进行指导，效率较高。让员工与高管层通过近距离、深层次的交流，不仅向企业高管层学习交流，更加深彼此的情感连接。

图表4 ：Action & Timeline