HRBP的OD咨询力

内容来源：何白云/大中华区人力资源暨企业文化总监/科利耳

在我看来，HRBP的工作核心主要有三个方面：一、如何支持组织使其在市场上更具竞争力；二、所设置的岗位是否能够支持组织的向上生长；三、岗位上的人才是否发挥了积极作用。这些工作究根结底都围绕着组织而展开，因而一定程度上HRBP与OD不能完全割裂开来看。

此外，在日常工作中，HRBP工作范围广、工作内容多。在如此繁杂的工作中，作为HRBP，主要思考的应该是组织的问题，从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题，而不是聚焦在单个问题的处理上。因为，从业务的角度而言，他们主要聚焦在业务发展上，那这些组织与人员的问题便希望由HRBP来帮助他们解决或完善。刚才说到的不聚焦单个问题对HRBP来说不意味着放任问题，而是密切关注，找到真正原因，当个案连成片的时候，说明组织设计或者流程出现问题，归根结底还是组织上出现问题。所以，若想成为高价值的HRBP，与业务成为真正的战略伙伴关系，就需要让自己具备OD的视角，经常审视组织，确保组织架构的合理性，使其保持高产出和高效能，也能切实与业务的策略和发展趋势挂钩。

在日常运营过程中，业务的主要精力不会集中在组织上，当业务关注组织的时候，就是他们发现组织阻碍了业务的发展的时候，如果HRBP这时候才介入，就会比较被动。这就需要HRBP在平常的时候来帮助其看问题、诊断组织。我通常会借助GAPS模型来进行组织诊断，GAPS是Goal（明确目标）、Analyze（分析现状）、Problem（探究问题原因）、Solution（提出解决方案）的简写。在我们公司内部，这套模型较多用于分析个人，帮助员工发现其所需，而我认为这套模型也是进行组织诊断的有效工具之一。

这一阶段的主要任务是找出在组织业务和员工绩效方面所应达到的理想目标，就是我们经常问业务的问题“what good looks like”，当然还有很多其他很好的问题可以不断地提问来找到答案。比如与业务对话时，了解其在业务运营方面应需达成的目标。在组织目标清晰后，再通过不断地提问，了解其组织因素有哪些、优秀的岗位绩效表现是什么、对于岗位上的人有着怎样的期待等，将业务目标转化为员工绩效目标。

这一阶段主要是了解业务现状及员工绩效现状，还可基于业务目标，与业务领导探讨其心中理想的员工绩效表现、所具备能力等。

当业务绩效的目标与现状清楚后，HRBP接下来的主要工作便需要对目标与现状之间的差距进行分析，找出其中存在的主要原因。原因大致可分为两部分：外部原因及内部原因。我们无法影响外部原因，但可作为参考；内部原因包括岗位是否明确、沟通是否清楚、目标是否一致、激励机制是否能有效激励员工等等。

当业务与绩效差距的具体原因清晰后，HRBP就可以根据问题来“对症下药”。因为业务部门有时候的想法会比较创新，难以落地实施，那依据这样的诊断流程，通过不断地提问，促进思考，HRBP能有效帮助业务部门更好地理清思路、澄清问题。

不同发展阶段的业务部门对人力资源的需求及对HRBP 的需求有所不同， HRBP 的价值发挥和工作内容与业务的期望和需求密切相关，换句话说，HRBP 价值发挥某种程度上取决于业务对HRBP 的需求有多大。

举例来说，2016年，我加入公司时，正是公司五年计划的第一年。彼时公司虽在全球有着较高的品牌知名度，但在中国仍处于初创阶段，HR团队尚未完善，劳动合同、薪酬福利等也未形成体系。随着公司在华业务的高速发展，组织内存在的问题开始愈加凸显，这时候便需要HRBP参与组织的设计，与业务领导者一同设计出组织将要成为的样子，包括在未来状态下的人员角色和职责的设计。同时，完善相关的人力资源流程，为公司的五年计划打好基础，这时HRBP会承担较多的事务性工作。除此之外，为了助力公司的长远发展，还要找到适合组织发展的文化，并结合业务的需求和反馈发起不同的主题活动，通过文化建设提升员工的凝聚力。

2018年，在组织逐渐成熟之后，公司开始了业务转型，由经销转为直销。面对这一变化，我们与业务部门一同开展了一系列的变革管理，调整招聘策略及薪酬福利体系等，确保了整个组织设计下人力结构的合理性。在这个过程中，还会涉及到员工的沟通、人员的安排及员工个人目标的设定。这时HRBP则是作为变革推动者，推动了组织变革的端到端的业务梳理和重新设计。

今年，公司开启了第二个“五年计划”，有了更高的发展目标，对人员的能力也有了更高的要求，因此当下我们人力资源的工作重点便落在了优化整个组织的能力，主要看组织在市场上是否有竞争力、组织中的岗位设置是否合理有效、岗位上的人是否发挥效用。落实到具体工作，我将其分解为四个方面：一、组织扩张；二、运营精细化管理；三、能力建设；四、文化建设。总而言之，在组织的不同阶段，HRBP的职责会有所不同，但一定不能偏离公司的战略方向。

在我看来，HRBP的日常工作可划分为几个维度：一、面向日常的事务性工作；二、面向未来的战略性工作；三、关注人才发展；四、关注流程。在这四个大维度下，可细分许多的具体事情，比如提升员工敬业度、打造高效HR流程、帮助企业转型、参与战略政策设计等等。在不同的情境下，HRBP也扮演着不同的角色。比如在提升员工敬业度的时候，HRBP扮演着员工“政委”的角色；打造高效HR流程时，是专家的角色；企业变革时，要扮演变革助推器的角色；在战略执行上，则是战略伙伴的角色。

在我们公司，HRBP的胜任力模型有四个方面：①Self——建立关系、获取信任，HRBP 要主动走出去，与业务进行各种形式的积极交流； ②Teams——能与他人协作，构建网络，建设高效团队；③Strategy——要从战略出发，包括管理复杂性、平衡利益相关者、决策质量、业务洞察等；④Result——要具备结果导向思维，有效地规划、协调一致，然后确保承担责任。

如何让HRBP与业务部门真正的融合在一起，这是一个不断变化的问题。我看到现在有一些公司的HRBP不是由专业的HR来担任，而是由业务转型为HRBP。这一趋势出现的原因，究根结底还是业务部门觉得HR不够懂业务，不能真正有效地解决业务的痛点。多年来，HR与业务部门就像强行混合的油和水，看起来贴的很近，实际上从未在一起。唯有将业务作为工作的起点，从关注投入到关注产出，从关注专业活动变成关注成果和贡献，HR才能避免“自娱自乐”[1]。所以我认为，HRBP一定要让自己具备业务的思维，通过不断地提问，去真正地看业务需要什么，从而发现问题。

[1] 《HR转型突破》