步科销售团队游戏化管理实践

赵有强丨人力资源总监丨上海步科自动化股份有限公司

导语：

Reinventing Organizations一书告诉我们，随着社会的发展，组织也在不断地进化与发展，生物化组织是组织进化的更高阶段。生物化组织是一种有机生物体模式，其权力和控制分布于各个细胞组织，可快速感知市场环境并做出响应，以适应周围的环境，在优生劣汰的生存环境下不断成长和进化。生物化组织兴起于美国硅谷，如今已在许多企业中得到成功应用。

薪酬向来是非常敏感的话题，也是让HR分外头疼的问题。为了避免员工因薪酬分配不均而心生怨言，不少企业都会在管理规定中添上一条：禁止员工私下谈论薪酬。

比薪酬本身更敏感的话题是薪酬开放。在步科，我们的主张是：只有打破薪酬的层级制与权威制，才能革新公司的层级制和权威制。

为什么要变革

如今，我们处在一个信息交流异常便利的移动互联网时代，以工资奖金为代表的激励和约束机制逐渐蜕化，解放和激活个体成为更值得关注的新话题；与此同时，在互联网时代成长起来的90后也逐渐成为公司的主力，他们对于薪酬绝对值的关注程度并不高，而更关注自身的感受与体验——公司生活是否好玩、独特？是否愿意接受现有的规则？

《游戏改变世界》书中提炼了游戏的四大特征：①目标明确；②规则透明；③反馈及时；④自愿参与。好的管理同样也应当符合这四个特征。因为我们都希望人生如一场游戏般精彩纷呈，如果工作和学习都能设计成游戏，对于我们的员工而言，在公司的生活必然会变得更具趣味性和新鲜感。因此，步科于2014年率先在销售团队开展了游戏化管理的尝试。

行业背景

2013年，整个世界的经济形势和中国GDP的增长速度都在下滑，整个制造产业存在产能过剩的问题。步科作为一家从事自动化产品与解决方案的公司，受社会环境的影响很大，自13年起便开始增速放缓，14年初甚至出现了业绩的下滑滞长，由此引发了一系列潜在的人员问题。

为了应对该挑战，步科召开高管会进行了激烈的讨论和分析，最终受到两本书（《游戏改编世界》和《失控》）的启发，决定采取一种更好玩、更刺激的管理方式，即游戏化管理，再次激活公司内部的员工。

项目设计

1. 目标客户：销售团队

销售团队是公司内部最需要激情，也亟待被激活的团队。

步科原先的销售团队的组成结构和其他企业相似，由上至下分别是：销售部、销售大区以及销售办事处。一线的销售人员如果想为客户申请特殊价格或产品，则需要依次通过办事处经理、大区经理以及销售总监的审批，并经由销售总监和产品部门进行沟通，才能获得最终的许可。这样的流程对于销售人员和客户而言都太过冗长，因此组织和流程都急需变革。

2.组织变革：部落诞生

为了提升组织的敏捷性和生命力，步科取消了销售大区这一层级，并将游戏化元素引入了薪酬管理中。原有的销售办事处更名为部落，具体的游戏规则如下：

每个部落分管所属的销售区域；

每个部落平均3个人，包括一名首领、若干长老以及新人；

两人以上即可组成部落，但人数不建议超过5人；

部落成员须互帮互助，并在固定的办公地点（拥有基本的办公设备）一起工作。

3. 全新角色：部落成员

原有办事处经理的角色化身为部落首领，但在游戏化管理中，该首领角色并非组织任命，而是由部落成员每年以匿名投票的方式选举产生，票高者自动当选，公司不限制任何要求。成员则依据销售等级（由低至高）化身为：新人、青铜长老、白银长老、黄金长老以及白金长老；其中，技术型销售依据技术等级（由低至高）变身为：术士、法师以及大法师。

步科为每个销售等级和技术等级都规定了明确的职位标准，并面向全员公开。员工根据职位标准衡量自身后，如果认为自己具备了晋级资格，便可随时向部落联盟总部（总经理、人力资源总监、销售总监以及副总监）提出晋级申报。在薪酬评分委员会（部落联盟总部成员和产品部负责人）建立的微信群中，员工将进行自我陈述、解释和说明，由委员会当场表决后便可得知自己是否晋级成功。

4. 薪酬开放：起薪、津贴全透明

步科面向全员公开新的薪酬框架，不同的销售等级享受不同的起始薪资，同时步科会根据消费指数的上涨，每年进行一定幅度的普调；此外，员工可根据技术等级以及所属区域（一线、二线、三线）享受额外的技术津贴和区域津贴。

部落首领享受额外的首领津贴，该津贴分为两部分：①固定津贴：1000元；②浮动津贴：根据带领的团队成员人数，额外增加500元/人。

5. 部落奖金：积分（K币）兑换

部落奖金采取积分制，积分又名K币，取自步科英文名Kinco的首字母。部落的年度任务是最大限度地赚取K币，以便年底时依据K币数量换取对应的奖金。

根据K币的数量不同可兑换不同价值的币种，由低至高分别是：铁币（≤79枚）、铜币（80—99枚）、银币（100—119枚）、金币（120—149枚）以及白金币（≥150枚）。不同币种对应的奖金如下：

铁币：不值钱，不接受兑换；

铜币：该部落全年销售额目标的万分之二；

银币：该部落全年销售额目标的万分之四；

金币：该部落全年销售额目标的万分之五；

白金币：该部落全年销售额目标的万分之七；

6. K币的来源

K币由公司统一发行，并经由以下四种方式赠予部落：

销售额绩效：根据部落的年销售额目标，每完成1%送一枚K币。

消灭大BOSS：销售总监握有50枚K币，可赠送给获得大客户（月均10万以上的新客户）的部落。（单次不超过10枚）

产品推广：每个产品部门握有50枚K币，年初时会发布一些产品推广的任务，部落每完成相应的任务就会获得相应的K币奖励，以此鼓励部落对特定产品的积极推广。

部落互动：每个首领握有相当于本部落人数的K币，由于感谢其他部落的跨区服务。

7. 部落绩效：按K币排名

部落根据获得的K币数量进行部落英雄榜的排名，并每周予以更新；每年年底，部落获得最终的年度排名，并根据年终兑换的最终币种获得相应称号，例如获得铜币的部落会被授予铜杯的称号，成为铜杯部落。

年会时，公司宣传板上会张贴两张颜色对比鲜明的榜单，一张是光彩亮丽的铜杯以上部落名单，另一张则是黯淡无光的铁杯部落名单。至此，便也无需多言。

8. 部落的兼并与拆分

兼并：排名前50%的部落可以提出并购要求，兼并排名后25%的部落，从而获得更多资源和人员（无限制要求；多个部落PK时，排名靠前者胜出）。被兼并的部落与兼并部落合并成新部落，成员的去留由兼并部落的首领决定。

拆分：新部落人数若超过5人，一年后必须再次拆分为两个部落，新部落的首领由老首领任命；不超过5人的部落也可自愿拆分为两个部落。新部落第一年的K币奖金的20%归老部落所有。

项目实施

2014年年初，步科制定游戏化管理的方案后，原本计划投入近一年的时间与销售沟通该方案。因为坦诚说，步科也是第一次进行如此大胆的尝试。

但出乎意料的是，在沟通的过程中，步科惊喜地发现这种游戏化管理的方式颇受欢迎，尤其是新生代的年轻人。他们认为在这样的管理方式下，自己可以获得更广阔的发展空间和成长空间。因此，步科将原有的实施方案提前了半年，于2014年7月1日正式开展了针对销售团队的游戏化管理实践。

借助年度旅游的契机，在无垠的内蒙古大草原上，来自五湖四海的销售团队共同感受着吹佛过无数平缓山丘的草原之风；在摔跤、拔河、喝马奶酒、吃烤全羊的高涨热情中，部落成立大会正式召开，多彩的部落大旗在澄澈高原的蓝色穹顶下迎风飘扬。

草原上的部落成立大会