世茂集团：人力共享平台2.0，向产品型组织转型

刘冬扬|共享中心负责人|世茂集团

共享中心发展概述

世茂的人力共享中心成立至今已经进入第七个年头，当前，世茂人力共享中心正着手向产品型组织的迭代转型，即致力于打造2.0 共享平台。与1.0 阶段不同的是， 2.0 阶段的共享平台更强调打造产品型的组织，以产品线搭建服务团队，原本的团队经理同时承担管理人和产品的职责，转型为产品经理。

以入职产品为例，若以打造产品型组织为目标，产品经理需要负责该产品全流程的产品设计、交付、培训与用户反馈。从录用审批流程开始，便需要参与进来，直至候选人正式入职、完成信息录入，这形成了一个端到端的闭环流程。另外，产品经理还需要定期对产品的效率与用户体验进行评估，基于发现的问题，对流程进行不断迭代与优化，完善SOP 与产品知识管理，对产品交付的人员进行培训与考核， 确保交付质量与用户满意度。

共享平台2.0 的挑战

产品型组织的转型伴随着对原有人员的胜任力的迭代需求，从纯服务的交付到产品管理的能力的迭代。当然，在具体的能力项上，很多能力是在原本的胜任力模型中便存在的，并不是根本性的变动，只是在侧重点上发生了变化：

          传统的共享服务人员大部分的共享服务人员的岗位职责是在运营层面的；

          更强调的能力包括沟通能力、执行能力质量；

          明确该员工工作的主要内容、界面，员工具备一定的实践和项目管理经验，可以切实地执行相关工作任务即可。

          新组织架构下的共享服务人员需要更加注重的是全流程的产品管理能力和创新能力

          要有用户意识与效率优化的概念

          要具备主动性，主动寻求改变和获取信息。

世茂共享2.0 赋能计划

          培训赋能

为了更好地培养符合产品型组织的人才，世茂内部也上线了共享中心专业学院，该学院隶属于世茂学院，是偏向专业技能培养的内部专业学院，为企业内部共享中心的从业人员提供了专业类与技能类（如： 新人岗位技能培训、人事政策培训、HR 数据分析与应用、共享中心案例分享等）的培训平台。

          新技术赋能

共享中心的人员往往日常大量时间在于简单、重复、机械化操作的事务中，为了能帮助操作人员节约大量重复性劳动的时间，保障服务质量，让共享中心人员有更多时间关注流程的有效性及自我提升上， 新技术的使用对共享管理者来说越来越重要。世茂共享中心近两年来也不断引入了新的技术工具，我们将以上上签电子签约提供服务的电子签约项目为例，了解新技术工具如何为共享中心人员赋能，实现降本增效的目的。

          为什么引入电子签约

作为地产行业，在拿地后就需要在当地成立公司，当前已经有超过300 个法人实体。根据业务特性，人员的内部调动非常频繁，因此有大量的合同签署工作，合同签署的流程节点包括：HR 与员工沟通、员工合同签字、用印流程、合同交付员工、合同寄送至指定地点进行扫描留档，整个流程流转耗时较长， 且一线HR 至少在60 天后才能在线查看相关文档。借助上上签电子签约所提供的电子签约这一工具，节省了显性的时间成本、纸张成本；隐形的沟通成本、人力成本，实现了降本增效的目的，也得到了管理层的认可。

          电子签约应用场景

    劳动合同的新签、续签。

    内部全员沟通文件（如职业道德准则的全员签署）， 过去都需要用纸质的方式签名确认，HR 工作量很大，现在借助电子签约使这一环节的效率得到了有效提升，签署进度也可进行实时追踪。

   疫情期间，电子签约的文件的应用，实现“无接触沟通”。

   未来，还将在证明信开具等场景中持续探索电子签约的应用。

    ◈ 选择是否应用电子签约的考量因素

   合规性：在劳动法下的司法实践是否存在争议， 是否有实践案例；

   供应商：技术是否成熟、人力资源场景解决方案是否成熟、是否能与内部已有系统对接实现落地；

   覆盖面：世茂作为一家全国性集团公司，覆盖了101 个城市，尤其关注三四五线城市司法实践对电子签约的态度；

   企业应用实践：哪些公司成功上线了人力合同电子签约，实施中的经验分享。

   ◈ 最终效果地产行业首家全流程、全周期劳动合同电子签约管理者，项目上线后，签署纸质文件数量减少约70%，全年节约人力成本约3000+ 小时，HR 内部效率提升70%。

   员工平均5 分钟完成签署，2019 年底的用户满意度调研显示，员工对电子签约服务满意度为100%。

.        流程优化赋能

迈向2.0 阶段的共享中心并不是完全颠覆原有的组织架构，而是升级迭代的过程。原本共享中心分为前台和后台服务团队，共享中心处理的事务都是细节，如何让各个细节的流转更为高效？世茂选择最短路径，改前后台服务模式为产品团队服务模式，将集团共享平台分为三个中心：“员工服务中心”、“产品运营中心”及“数据管控中心”， 并梳理迭代了现有的服务产品，分为18 个一级产品和70 个二级产品。如：对于社保这一产品，过去的服务界面是，入职前为前台团队管理， 入职后是后台团队负责，出现多人多环节与供应商进行工作交互，效率不高。建立“社保公积金服务产品”后，由产品运营中心进行服务全流程管理及供应商管理，明确了内部工作界面，提升了效率，且保障服务质量。

          职业生涯管理赋能

共享中心人员的保留是长久以来企业关注的问题，世茂也长期致力于为员工打造多元的职业发展路径。然而在过去，大部分共享服务中心的岗位晋升机会相对而言较为有限，世茂也面临着类似的挑战――当一位员工入职2-3 年后，若没有合适的晋升或发展机会，该名员工就有流失的风险。在引入了产品负责人发展路径后，这一问题将得到一定程度的有效解决，有潜力的员工在经历了1 年的成长后， 可以选择往产品负责人路径发展（产品专员-> 产品主管-> 产品经理）。3-5 年的时间沉淀，相信一名成熟的产品负责人具备的能力和接受的历练，可以支持她/ 他转型至人力资源的其他领域或者在共享领域深耕。这不仅延长了共享中心人员的职业发展周期，也为员工的个人发展提供了更多的可能性。

未来愿景――效率与体验的持续提升

未来，世茂希望能够在现有的共享中心的组织架构基础之上，培养出色的产品负责人，从而更好地完成产品型组织的转型。为此，世茂也设定了这一愿景实现与否的衡量标准：

✚ 内部效率是否持续提升：基于产品线的全流程管理，内部的沟通与流转效率也会得到持续提升。

✚ 用户感受是否明显提升：产品经理若用产品思维设计多场景化的服务产品，用户的感受势必会大大提升。

人才在转型过程中无疑扮演着关键性的作用，HR 团队中的产品负责人与业务环境中的产品经理在思维模式上还存在着一定的距离， 如何在HR 团队中培养有胜任的产品负责人具有一定的挑战。世茂也将会在共享中心转型的实践与探索中，不断总结人才发展与培养的经验，早日达成未来的愿景与目标。