施耐德：“EVP”文化下的HRS 团队

潘丽娜|人事经理|施耐德电气（中国）有限公司

企业背景

施耐德电气有限公司为世界500 强企业之一，是全球能效管理领域的领导者，为100 多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。

施耐德HR 共享服务中心（HR Services，简称HRS）按照六个区域划分，分别为美洲、欧洲、中东和非洲、东南亚、大印度区以及大中华区。HRS 全球共有700 多人，支持近14 万名员工，服务112 个国家。在全球统一标准的运营模式下，各个区域和国家也拥有足够的灵活性来满足本土特有的需求，因此，每个区域和国家的HRS 也有各自特有的成长之路。本文将着重于分享施耐德HRS 在中国的历程。

施耐德的共享服务中心团队

依靠技术、SPS 理念和人，施耐德HRS 在十年内成功实现了服务范畴和服务人数的持续增加，以及运营成本和支持人数的持续降低； 同时，员工满意度也实现了稳中有升。而在技术、SPS 理念和人当中， “人”是最重要的， HRS 需要懂得将技术和理念武装自己的人，去面对困境、迎接挑战，并勇于行动。

          团队组织能力建设

通常，HRSSC 常常被当作是人力资源新人的“第一站”，相对于需要专业知识积累才能胜任的COE 和HRBP，新人在HRSSC 可以全方位的接触到人力资源各个模块的工作，从而开始积累经验。施耐德HRS 是一支相对年轻的团队，其中三分之一的员工是90 后。如何帮助“HR 新人”快速成长，一直是施耐德HRS 不断努力的方向。

毋庸置疑，培养员工是组织发展的必经之路。施耐德倡导“Employee Value Proposition” 的文化， 即Meaningful 意义， Inclusive 包容，Empowered 赋能。在此“员工价值主张”下，HRS 团队的组织能力建设，致力于做有意义的事，不断创造包容的环境， 为团队赋能，勇于打破现状，把大胆的想法化为现实。

          HRS团队能力需求变化

施耐德的HRS 在中国有上十年的发展历程，由初创求新，至今的“持续发展”阶段，中间经历了合理优化和升级求变的过程，才形成如今的“便捷的员工体验、为业务创造价值和高度专业”的使命。

在历经不同的阶段，组织对团队成员的能力需求也会产生阶段性的变化。最为明显的变化在于技术的应用升级，需要依靠“人”支撑， 要求成员应用数字化手段来实现有效沟通、提高服务交付的质量与效率。其次，如今的使命，要求成员从思维模式上发生变化，由原先运营效率的提高转向员工体验的便捷性，强调软性层面的服务意识和内容。

          HRS团队新的胜任力

施耐德HRS 团队时刻考虑着为未来做准备，因此建立了新的胜任力模块，分别为“Agile、Digital、Changes、Analytics、Story Telling、Design Thinking”。其实不难看出，HR 共享服务中心未来是由技术和数据驱动，掌握数字化技术和具备数据思维将会成为通用的胜任力要求。与此同时，在变革中迎接挑战，敏捷管理跨团队项目以及应对员工个性化的需求，这些都会是团队的基本素质。除此之外， 在“便捷的员工体验”的使命下，流程设计的步骤和逻辑均发生了变化，成员需要具备产品化的设计思维，顺应员工需求和使用习惯，将“流程”升级“产品”。此时，寻找员工痛点和爽点、挖掘需求、营销产品等一系列工作，都将成为新的工作内容，这就要求成员学会“设计思维”这些新的能力才能真正做到极致的便捷员工体验。

值得一提的是，随着AI、智能化、自动化技术在HR 共享服务中心的应用，许多原本需要人为完成的数据录入、数据质量维护等基础工作，已由RPA 接管数据收集和维护，人工维护数据的工作在渐渐消失。此时，HR 共享服务中心对于成员的数据能力需求，已从“基础数据维护”升级为“数据分析、数据洞察”。由此可见，新的工作内容、工作目标、工作意义的升级，施耐德HRS 对于团队人员的能力提出更高要求。

HRS 的团队人员能力培养核心：3E 原则

施耐德对HRS 团队成员的培养遵从“3E 原则”， 即学习Education、探索Explore 和经历Experience。

          1st E – 学习

施耐德HRS 强调“日学日新”的终身学习理念。施耐德内部形成一些小型的学习平台，比如微信移动课堂，HRS 会有自己专属的Learning@HRS 平台。通过提供更加丰富和多样化的学习渠道，营造学习氛围，同时还提倡成员寻找适合自己的学习方法，养成持续学习的习惯。

在学习的内容上，施耐德HRS 紧跟时代变化，注重让成员掌握时代必须的技能，因此会引入一些前沿的课程，例如这两年比较看重“以产品管理SSC 服务”的理念，施耐德HRS 全员参加“设计思维” 课程，学习产品思维，如何设计产品，如何迭代等。

          2nd E – 探索

施耐德HRS 对于成员培养的态度是“每个人都可以被培养”，任何一个人都可以去承担项目，都能从中得到锻炼和思考。通过项目历练，跨团队合作，让每一位同事都接触到不同的领域，挖掘同事身上的闪光点和曝光度。

不再局限于传统的诊断需求和甄选培养人才的固化措施，提倡更加开放和包容兼备的人才培养理念。对于项目实操的成员，鼓励同事积极参与，只要你愿意，就可以成为项目经理。在这个过程中，施耐德HRS 会借助PMO Community 分享项目管理方法，比如最近比较流行的敏捷项目管理SCRUM，鼓励大家将这些方法运用在实际项目中，加速从墙上到地上的过程。

          3rd E – 经历

随着施耐德HRS 的工作重心转移、工作目标的升级，出现了一些新的岗位，实际上为HRS 成员提供更广阔的发展空间，比如产品经理，RPA 专家、知识管理的岗位。

为了极大的拓展HRS 成员的专业视野，让他们能够接触和掌握不同HR 职能模块的知识与技能，施耐德HRS 尝试过多种方法，比如Job Shadowing，尝试过后发现，轮岗是最有效的方法。施耐德HRS 的不同之处是，提高员工轮岗的速度，打破常规，即需要员工在一个岗位满3 年才能轮岗的固化模式，给资历短、但具备快速学习能力的员工提供轮岗机会，从而盘活整个团队的人员与岗位之间的运转。

高度专业

旧的岗位在消失，新的岗位在产生，现有的岗位也在不断迭代。这对施耐德HRS 成员的专业度也提出了越来越高的要求。随着RPA 技术在HRS 日常运营中的部署，已有将近80 个RPA“机器人”在处理实际事务性的工作。以前，施耐德HRS 是人与人之间配合完成这些工作，现在是人与机器人配合完成。在RPA 专家的带领下，HRS 越来越多的成员变成了训练机器人的小专家。

传统的共享服务中心模式以HR 的职能端视角为导向，随着员工体验的关注度上升，从职能端升级为员工体验为导向，意味着HR 共享服务中心的运营模式也在发生变化。挖掘员工需求，从需求端出发， 设计员工与HR 服务的交互体验，并满足其需求。在此变化下，产品经理这个岗位应运而生，承担这个岗位的人也被期望具备更加综合的能力，懂得挖掘需求、将产品思维植入运营，把服务打包成产品，并利用设计思维优化产品。

虽然施耐德HRS 设定产品经理的岗位，但是我们坚持“人人都是产品经理” 的理念，每个人都可以被培养，可以具备产品设计思维。在持续发展的阶段，施耐德HRS 面临更多的是挑战――员工期望越来越高的挑战，技术日异月新的挑战，HR 技能转变和提升的挑战。凡是秉持追求高度专业的人，都会敢于迎接挑战，并在这些挑战中不断成长。

在施耐德HRS 工作，我们致力于有意义的事业，追求打造极致的便捷员工体验、为业务创造价值、培养高度专业的HR 人才。在这个过程中，我们不断创造包容的环境，欢迎来自任何背景的人士。我们为HRS 成员提供进展所长和不断创新的条件，同时还能享有独特的生活和工作。我们齐心协力，勇于打破现状，把大胆的想法化为现实。