项目背景
绿城服务集团（下文简称“绿城服务”）成立于1998 年，总部位于杭州市西湖区，是一家以物业服务为根基、以生活服务与产业服务为两翼，以智慧科技为引擎的数字化、平台化、生态型的现代服务企业。在绿城服务的企业发展需要下，人力资源体系中的SSC 部门被命名为“本体共享服务中心”（下文简称“共享中心”）并树立了“服务全连接、关爱零距离”的部门主旨。建设历程中，绿城服务从薪酬福利的核算工作出发，逐渐积累经验，快速规范流程，积极提升能力， 以为经营活动各环节增值为目标积极贯穿HR 工作的各个领域及内外部资源，最终实现了围绕业务支撑的共享服务产品体系。
共享中心发展历程
2017 年，绿城服务共享中心以薪酬核算集中交付做为人力资源共享模式起步，通过业务梳理、流程改造和系统优化，快速实现了10 余家分子公司万余名员工的一键薪酬核算；同步，移动端搭建初步具备管理互动价值的“员工自助平台”，推出“个人信息”、“我的工资”、“我要咨询”等员工自助模块，尝试提升一线员工黏性。
2018 年，伴随着集团业务发展战略对人力资源管理和人力资源职能提出的新要求，共享中心在薪酬业务运行经验积累的基础上，重新设计人力资源其他业务，如核心人事、员工关系、岗位管理等，建立规范的业务交付标准，并建设上线了符合新业务模式的人力资源系统。
2019 年，共享模式的落地及其在效率、体验感上的大幅度提升， 为共享中心在全国范围内的推广赢得了充分的信任和支持。在业务标准化的基础上，共享模式结合各区域个性化情况，以“分站点”的形式“百花齐放”，业务范畴逐渐延伸至社保公积金、员工福利、数据治理等基本所有HR 相关的活动中，服务区域从总部杭州向浙江省进而向全国业务重点区域扩展， 19 年底，围绕集团“降本增效”大方针，共享中心实行内部市场化运作模式，在新的业务模式基础上对中心团队进行了重组，划分为核心人事组、薪酬福利组、运营推广组（承担信息化与数据管理工作）等业务小组，共享中心总部与分站点的也由全盘监管转变为辅助和督导。
以“教练”模式实现站点能力复制
绿城服务共享中心在19 年年底重组前，一直承担着下属分子公司分站点的设计、搭建与管理工作，当改组完成后，共享中心总部角色便从直接的管理者，转变成为辅助的“教练”，分站点工作人员则从业务执行交付者转变为业务设计优化者。
实践过程中，共享中心总部员工结合过往经验，帮助分站点进行前期规划设计和业务流线重构，将总部积累的实践经验分享给分站点的同事并主动协调资源，帮助分站点打造灵活并符合自身需要的服务模式。形成共享中心分站的不同特色，例如偏重片区化业务支持、偏重综合性项目运营支持、偏重员工体验提升、偏重集中交付效率等等。
共享中心总部指导分站建立的模式推行后，不仅有力迅速得推动共享中心分站的快速建立，还为总部共享中心的员工铺设了一条崭新的职业晋升通道，优化了共享中心的员工结构。
分站的灵活搭建与标准化管理
基于业务需求灵活搭建
绿城共享中心总部在设计分子公司站点时，并未采取统一的站点搭建方式，而是在决定建立站点前首先分析需要支持的项目情况。例如某区域HR 同事向共享中心总部提出建立共享服务分站以支持申请后，共享中心便会对该区域覆盖项目数量、体量、地理位置、是否独立运转、全、兼职员工构成，以及人事业务饱和度等因素加以盘点， 最终决定搭建的具体站点数量以及各站点对应提供的服务内容。
倘若后期出现新的项目需要分站点提供支持，共享中心相关负责同事便会遵照就近原则，安排为项目提供支持的站点，并酌情帮助该站点拓展服务范围、提供人力和物力支持等。通过这样灵活的调整，绿城服务共享中心在让员工可以享受高效、便捷的人事服务之外，也最大化地发挥了共享服务站点成员的工作价值。
标准化管理建立“考核字典表”
绿城服务的企业文化一直十分强调员工要具备强大的执行力，相应的也十分注重对不同工作内容及岗位建立标准化的绩效考核体系。为此，绿城服务上线了一张绩效的“考核字典表”，将各类与共享服务相关的工作设立了标准化的考核标准，用于对共享中心总部与分站点员工的绩效考核。
设计字典表时，绿城服务从“工作量”和“工作交付质量” 两个维度着手，结合此前积累的每一类工作作业标准工时数据， 便可计算出员工在一个项目内所需完成的工作量，并以此设定相应的绩效考核标准。
负责什么便考核什么
绿城服务各分站点在设立过程中是以业务实际需求出发， 设计某一站点内包含的服务内容和人员数量。因此在考核分站点员工绩效时，绿城服务也采取了以实际工作内容为参考的原则， 即“负责什么便考核什么”。
明确的考核标准界定了分站点员工的工作内容，改变了以往站点员工职责宽泛，考核标准不严谨的情况。通过明确的考核， 员工的工作积极性被激发，更加愿意在职责范围内不断学习和提升自己。
“派接单”机制的形成与运转
2020 年初的疫情对物业这样劳动密集型的行业带来了巨大挑战， 绿城服务集团业务覆盖全国29 个省、直辖市和自治区，以及147 个城市，面对大规模返乡员工无法返岗的局面，共享中心总部及其下属的各分站点快速反应，建立了全员健康动态监控机制。在保证健康安全的基础上，开展跨区域人力调配，组织员工就近返岗，解决异地劳动报酬核算兑付等活动，充分有效的调动了空闲人力资源，不仅保障了各地园区防疫工作及物业服务的开展，也为员工增收创造了条件。
绿城服务为了将疫情期间萌芽的这种良好的人力资源匹配机制进行升级并常态化，在全面复工复产后共享中心便着手对现有业务运转形式进行了调整和改革，结合绿城深耕物业二十余年所积累的服务标准化积淀，“派接单”模式应运而生。
员工：额外接单，多劳多得
绿城服务将项目基础服务等工作进行了“派接单制”的改革。在实际工作时，员工的本职固定工作会由系统派发固定工单，保底每月固定收入。项目临时增加的工作则会发布可抢单，附近员工空闲时便可接单创收。这样开放性的操作保证了原本项目上的员工不会降低工作效率，也打开了员工“多劳多得”的渠道。
共享中心的“派单”、“接单”运营
共享中心借助自建的灵活用工系统平台收集业务需求工单信息并向员工发布，通过自主设计的物业工单服务费标准及议价机制，对不同类型的服务与工作进行撮合定价，在员工接单并完成后计算并发放薪酬。于此同时推出了对外公共接单平台，对接单的非正式员工进行管理并提供服务、培训与技术支持。
在共享中心和各分站点的统筹协调下，“派接单”机制快速形成并有效运转。这一机制有效地把绿城服务分散的、有闲置时间的内部员工与外部人员梳理成一个敏捷、系统的劳动力群体，很大程度地消耗了部分项目上过剩的人力，同时又缓解了部分项目上人手不足的窘境。未来，绿城服务也会持续将这一机制不断完善。
让数据产生价值
在绿城服务的管理者心中，共享中心持续积累了大量的数据，倘若这些数据能够持续产生价值，对员工管理和改善公司运营都是利好。实际工作中，绿城服务对共享中心人事数据应用主要有两方面要求：
首先，规范员工信息，预防用工风险；
其次，实现数据价值，辅助经营决策。
数据：从无序到标准规范
绿城服务在最初员工管理时，由于管理与技术条件不成熟，存在较多数据管理上的漏洞，造成部分关键字段（如学历、身份证号等） 数据的缺失及错误。为了真正实现数据的有效利用，势必首先解决数据质量问题。共享中心自2018 年便开始由浅至深、分模块、分批次地对历史数据进行清洗修补、更新与规范：
建立数据字典
绿城服务共享中心在排查、清理和更新数据前，首先完整盘点了各人事相关数据字段的应用场景，经过系统化梳理后，共享中心从定义、使用场景、数据来源等维度共对300 余个字段进行规范化，形成了一本专门的人事业务数据字典。数据字典编制后，彻底消除了以往对个别数据存在多种解释的混乱现象，实现了标准化的数据管理。
源头把控“增量”
利用信息化手段合并数据录入口径，明确不同数据的来源， 减少数据录入干扰项，确保增量数据录入即准确。例如，以往项目上的新员工入职都是手写登记表，后由项目操作人员录入系统， 再经公司审核调整后生效，因各项数据经手多人，容易出现信息的错填漏填，造成数据偏差。为了减少这样的错漏，共享中心优化“自助应聘”系统，有效区分员工基本信息、入职信息、审批信息的维护角色，新员工扫描二维码，即可在线上完成应聘信息的电子登记，而后直接关联至新员工数据，并自动同步到其他相关系统中，实现一次输入、多端使用。
人工矫正“存量”
共享中心针对已有的各类员工数据进行复盘检查，出具了员工数据检查报告，在其中将所有缺失的数据对应划定了风险等级。而后安排专人按照风险等级从高到低，有计划地每个月联动分站点对数据进行逐条更新与维护。为了提升数据维护的效率，负责数据维护的同事还会调取相关业务系统数据库中的相关字段进行比对及补充，以进一步完善人事数据。
数据互为校验
绿城服务员工数量众多，多种用工类型并存。根据入职人员是否毕业、是否达到退休年龄等不同条件对应有正式工、实习、退休返聘、劳务和派遣共5 种形式，不同的用工类型签订的协议类型不同。基于员工入职时不同的用工类型，系统配置对应的协议校验规则：
协议签订类型：在录入员工合同信息及签订协议时，系统会根据选定的用工类型自动判断所需签订的协议类型，从源头上做好员工协议的分类；
协议到期提醒：根据签订协议的有效期不同，自动校验员工合同是否已签订，已签协议是否到期，是否存在到期未续签等情况。
通过这样的数据校验和提醒，绿城服务便能对员工的协议进行高效的管理，所有员工是否都已建立合规合法的用工关系都能清清楚楚，有效的避免因项目业务负责人用工风险敏感度低而出现违规操作的情况。
数据报告辅助决策
绿城服务共享中心每月都会结合现有数据情况出具多份数据报告，以供人事与业务的相关负责人做决策参考。如以下两份报告：
人事业务内控检查报告
经过了人事数据从无序到标准规范的改进，有了基础数据的支撑，绿城服务重点关注人事业务办理的及时性、合规性和准确性，通过人事业务内控检查，向相关业务负责人提供预警报告。在报告中会列出关键岗位人员是否符合任职资格要求，特殊岗位员工是否满足上岗要求（如保安须持有保安证、电工须持有电焊证），管聘信息是否一致，招聘人员是否符合岗位录用要求等， 同时建立一套统一的风险评估标准，对内部公司在人事业务方面的风险进行量化评估。针对中高风险的公司，联动相关业务负责人进行专项辅导，提供针对性的改进方案。
人事数据分析报告
报告中主要介绍当前员工的结构，人员的流动性、人力成本的分析以及预算的执行情况。
对于员工结构，即当前各个年龄段、司龄段的员工占比，据此反映处在不同发展阶段的公司新老员工构成是否处于健康状态，是否存在高龄员工。例如某发展处于成熟阶段的公司，司龄6 个月以下的员工占比过高，可能会不利于企业文化的传承和服务品质的保持，其次也可以推断该公司整体员工流动性较高，也可结合人员流动性分析进行佐证，进一步探询深层次需专项解决的问题。
对于人员流动性，即员工入离职人数占在职员工的比例，据此反映出不同岗位、不同项目的员工流动性高低，重点关注超过公司整体流动性的岗位和项目。如根据不同岗位的工作内容及任职要求，原本判定稳定性较好的岗位突然出现了高流动率或流动率体现出上升趋势，则应关注仅与该岗位密切相关的一些因素是否有变化，进而推断出背后需优先解决的问题；不同项目人员的流动性分析也与此类似。
对于人力成本的分析，即当前周期内的员工薪酬支付成本与过往相比的变动幅度以及不同岗位、项目的人均成本支出，重点关注业务负责人重视的加班成本，通过对比不同项目额外加班的总工时，结合该项目的人员编制情况反映产生的加班是否在合理， 为成本管控提供参考数据。如某项目在员工出勤人数增加的情况下，加班工时仍有增加，则可初步推断在成本管控上还有一定的空间。
对于预算执行的预测，即基于本年度期初制定的人力成本预算，结合每月实际发生的成本进行预测，各个项目本年度是否会出现超预算的情况，提前进行预警，方便管理者及时进行管理干预，以便做好管控。
专项数据分析
绿城服务共享中心总部团队一直保留有专门的数据分析组，除了按照既定规则呈现专门的数据报告供相关负责人作参考之外，还会对一些专项的数据进行分析。如：
人力资源有效性分析
为了摸清公司人力资源职能工作的现状，持续推动人力资源的转型升级和效能提升，共享中心会对公司人力资源的有效性进行分析。从业务分工和岗位职责入手，根据业务模块定义人力资源工作和人力资源角色，通过调研来收集不同岗位的人员在不同模块的投入以及各人力资源模块工作的价值和成效的数据，逐一分析不同岗位投入在同一模块的成本与该角色对该模块工作认知的重要性是否一致，最终体现出的成效是否与投入成正相关，通过对差异点的分析来判断是认知出现了偏差，还是在不同角色成本投入的比例存在问题，亦或是岗位职责错位不聚焦，从而确定下一阶段人力资源工作改善的方向和目标。
对一些看起来“很有意思”的数据作分析
例如项目上客服岗位的员工每月额外加班的天数与项目的利润产出与指标完成情况是否成正相关，又或者具有相同产出的项目在额外的人力成本投入上是否相近，通过对不同维度的数据进行关联对比，会发现一些异常的数值，通过对这些异常值的进一步拆解，可以找到产生差异的关键因素，比如员工素质差异、工作技巧培训或者日常激励等相关因素，业务负责人可以对照自己部门的情况将资源投入到改善成效明显的因素上去，实现投入产出比的最大化。
当然，如果业务负责人对“额外”添加的数据分析结果不感兴趣，共享中心会在下一月的数据报告中先拿去这部分内容，和业务负责人进行更进一步甚至多轮的调研与沟通，挖掘实际的数据需求，对分析的内容进行改善。如果能够从业务负责人处得到较多反馈，那便意味着对这一数据的分析与解读符合业务实际需求，或者有实际参考价值，值得持续去做。此时共享中心的负责人还会就此成立一个专题进行研究（深度分析数据、访谈业务负责人等），经研究后判定有价值，就会作为数据报告固有的一部分增添到报告当中。
现如今，绿城服务共享中心总部与分子公司站点在提供共享服务时已经发展成为一个灵活而统一的整体，无论是在提供共享服务还是数据规范和分析、应用，都在逐步的完善当中。相信在未来，绿城服务共享中心还会发挥更重要的作用。
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