企业转型中的组织与人才发展

汉能业务背景：

汉能控股是一家民营企业，成立于1994年，最初以水电业务为主，曾经建立了全球最大的私营水电站。如今汉能控股在全球拥有多家分支机构，员工逾万人人。期间汉能经历了业务转型——从水电业务转型为薄膜太阳能业务，至今已有多年。

组织发展的价值：

当然，无论哪一种业务都会遇到外部环境的挑战，这是自然规律；企业要紧随形势，不断调整战略以应对挑战，更是自然生存法则。转型后的业务日趋成熟，汉能目前的战略是“以技术突破，推动业务增长”，不断拓展经营渠道、降低成本，实现生产工艺本地化、规模量产化。

业务战略调整之后，组织内部必须进行相应的变革，产生新的业务模式相适应的能力和架构，以和业务并驾齐驱，不偏离发展的轨道。因此，在企业推动组织变革，首先要坚信它具有不可估量的价值，并且一定会对业务产生效果。

基于新业务的需求，汉能的组织发展将在以下方面发挥其功能：

1、领导力变革

2、企业文化转型

3、理顺组织架构

4、培养创新业务能力：

1、领导力变革

过去三年，汉能的员工人数从700人增长至10,000多人，企业人员规模的成倍扩大会对领导力产生何种影响？比如当一个团队领导带领100名员工时，领导力需求也许只停留在执行层面；然而当他开始带领1000人的团队，他无法再将所有的关注点投入到实操性的事务上，而必须培养战略意识和人才配置的全局观。随着人员规模的扩大，业务的扩张，我们当前的目标是要将团队领导的能力从任务导向型转为人员和业务战略导向型。

要使领导层具备战略意识，需要从多个层面来构建全新的领导力。我们与业务部门的领导一起去探讨：在汉能的十五个领导力，哪些是我们当前领导层急需提升的。经过反复斟酌，最终我们聚焦于：商业洞察能力、全局观、构建组织能力。

商业洞察力、全局观是战略思维的基础，使领导层清晰地了解组织战略的未来走向。构建组织能力即人才配置的能力，将对的人安放在合适的位置上，是一项非常重要的能力，关乎企业的业务能否顺利开展。

为了满足不同层级领导力行为的转变，我们设计了一系列具有汉能特色的项目：

其中详细介绍一下“千名精英”和“汉林院”项目：

a千名精英：这本身是一个人才回顾的项目，主要是为了找出高潜人才，做好企业人才储备，与汉能干部管理制度相衔接；

b总裁助理：旨在通过特殊的学习方式增强管理人员的战略思维。我们每年会邀请几位副总裁作为导师，带领高潜人才一起工作。高潜人才在这个过程中能更清晰地了解公司的战略规划，同时从不同的角度更深层次地理解如何制定出一个好的战略；

c汉林院：我们从千名精英中“优中选优”，每年挑选出八名左右的优秀人才进入汉林院，成为董事会主席的“弟子”，这不仅象征着荣誉，更能使他们获得特别的学习机会。比如在与董事会主席定期的午餐会，他们可以与主席畅聊对业务的想法；拥有跟随主席去不同的业务市场考察的机会，亲自参与业务的沟通环节；同时，我们还会让海外公司的核心人才与他们结成合作伙伴，让他们了解海外市场的状况，拓宽视野。

2、企业文化转型

我们要明确一个观念：文化并非墙上的标语，而是一种日常行为方式。体现在企业选拔人才的标准、评估、激励员工的方式上面。通常来说，领导层展现的行为，以及他在公司内部倡导的行为，就是企业文化的核心。

随着业务类型的转变、企业规模的扩大、企业构成也越来越多元化，企业文化的转型亦是大势所趋，这是我们目前最大的挑战。

我们所采用的方式为确定重点、高管支持、放入系统。

确定重点：以绩效为导向、更加看重客户及市场；

高管支持：对企业文化的彰显体现在各级领导层的工作和行为中。比如，汉林院的同事作为汉能的关键人才，承担着宣传企业文化的责任，尤其当他们与海外公司的员工合作时，要将我们的领导力风格和企业文化传达给对方；

放入系统：我们将文化评估放入绩效评估系统和各部门互相评估的系统中，以此来看出企业文化的是否得到有效的传播和贯彻。

3、组织结构：

作为一家快速发展的民营企业，汉能的组织结构呈现出强烈的多元化特征，我们的公司类型丰富：本土、海外、上市公司、非上市公司、事业部制组织、直线职能制组织等等。面对庞大而复杂的组织结构中，关键要厘清组织能力发展的重点，这样才能使组织改进变得更顺利，使之成为能力提升的优质土壤。

首先，我们确定了当前组织能力的核心：支持高端、支持突破、加强市场销售能力。

然后进入组织诊断和组织改进的过程，以下这个模式是我们常用的，根据这个步骤，使组织变革持续深入，达到效果最大化。

组织诊断和改进模式：

商业盈利模式的确认（与业务部门确定商业盈利模式的方式）→组织结构和流程分（找出不合理之处，一般讨论的形式采用Workshop）→组织发展目标的设立（在这一步骤中，与所涉利益相关方及时沟通是非常必要的工作）→变革执行小组与计划的形成→项目的持续推进与激励（不断奖励成功实现转型的小组织）→组织结构流程与商业模式匹配评估

4、创新业务能力

由于身处不同类型的产业，每个集团对组织能力的需求是千差万别的。但有一个万变不离其宗的法则：在企业内，我们不可能面面俱到，兼顾提升所有的能力项，只能选择其中最为紧迫和关键的几项，使它们的价值发挥到最大化。在汉能，我们明确当前最为关注的是市场和销售能力的提升。这其中存在一个挑战，我们必须和业务部门在观念上达成完全一致，即坚信这两种能力的培训和提升是会对企业的业务产生价值和正面影响的。

组织与人才发展的价值观与定位

任何企业进行组织变革和发展，最终是希望能业务能在全新的流程和环境下得到持续增长，在此过程中，人才的发展始终与组织发展相生相伴，因为业务最终是由“人”来驱动、由“人”来把控，我们进行任何变革管理，最终关键点是人的发展，只有将人才的发展看做重中之重，才有可能达成绩效方面的产出。因此我们在做OD时，将从四个方面来入手：

1、 员工能力开发；2、干部人才管理；3、领导力开发；4、组织设计发展。

这四项重点工作是互相衔接，层次递进的。

员工能力开发：主要完善员工的职业技巧，帮助员工做好职业规划，提升员工的的生产力；

干部人才管理：即领导力接班人计划，必须建立在员工能力提升的基础上；

领导力：主要是企业核心人员体现出来的行为，并且这种行为能改变公司的组织氛围，从而推动组织绩效；

组织设计发展：组织设计发展最主要的工作就是人力资源规划、变革管理、组织氛围和组织文化建设。

从下图可见汉能组织与人才发展的价值与定位：

推动战略成功、建立高绩效的组织氛围、搭建领导者接班人梯队、支持员工职业规划，

提升员工生产力。

上述的OD四项重点工作正是围绕企业组织与人才发展的价值与定位来展开，我们通过设计一系列业务项目来支持工作重点；任何一个项目都是与我们的组织发展工作重点相结合。

以上就是汉能在做OD时的方法和重点，不同的企业拥有不同的业务模式和业务环境，组织对能力的需求也是各不相同的，相信每家企业都有各自的组织发展心得，方式、方法也一定多种多样、各有亮点。我谨在此为大家提供一种思路上的参考，希望能对大家有所启示。