收购兼并中的人力资源整合

从早年联想收购IBM个人电脑业务、国美并购永乐再到最近的吉利收购沃尔沃。全球企业界对并购可谓是趋之若鹜。并购领域更是涉及银行、文化、航空、IT、制药等领域，不管是同行业的水平整合，亦或是上下游产业的垂直整合，甚至是跨产业的并购，各行各业无不深信——强者更强，有容乃大！在并购过程中，首先是“人”的问题。因此人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因素。这其中又包括许多共性挑战：如何整合企业文化，稳定人心，保留核心员工等等。

第五届HRD Network，我们邀请到了联邦快递、UPS、乐购、万科地产、铁姆肯、亮视点、滨特尔水处理公司等近30家知名企业的人力资源总监和副总裁聚集一堂，共同探讨与交流收购兼并中的人力资源整合话题。

企业并购人力资源启示录

企业以更长远的眼光来执行并购，就是期待业绩能够获得1+1>2的运营价值。本次HRD Network讨论的启示是：惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，用同理心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来保有关键员工，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。

启示一：企业整合，如何应对文化差异

不同企业文化的差异性往往成为并购企业的主要风险来源。这也给人力资源高管带来了巨大的挑战。人力资源部门一定要管理文化整合的进程，双方企业的高级管理层需要达成一定的共识，认可对方好的方面，一起寻找新机会和新做法。

适时避开文化差异，从业务层面入手是一个好方法。与会的一位人力资源总监谈到之前在咨询公司工作的一段经历：

某美国银行欲收购一家本土银行，作为咨询方的一员，要帮助美方银行对中方银行所有中高层领导管理人员进行文化整合，开始阶段准备得不够充分。在第一次会议中，讨论的是中美文化差异，。结果，他本人不幸地成为首当其冲的挑战对象。在作自我介绍时，刚说到他的英文名字叫Jerry，就被中方一个部门总经理直接打断，“我很不喜欢你的英文名，因为我的儿子叫Tom，Jerry总是欺负Tom”，随后又直言，“我也很不喜欢今天这个会议主题，中美文化差异，中国有几千年文化，美国没什么文化，为什么要来和我们谈差异？”言语中火药味儿十足，甚至有人冒出来一句：“难道你们美帝国主义想要再次入侵中国？！”所有美方银行在场的人都没料到这种强烈的反应，现场的气氛尴尬紧张，矛盾一触即发，咨询方人员不得不宣布会议暂停半个小时，和部分人员沟通，现场决定作出改动。

可见如果双方之间的文化差异处理得不好，只从个人层面、民族层面来谈文化，而不是从业务层面，就会引发很多争议，困难重重。这之后，收购方总结惨痛的教训，变换培训和讨论主题，不再谈双方文化的差异，而是以外资银行和中资银行的异同为切入点，双方的对话趋于缓和，收购的进程才得以继续……

在企业合并中，往往是被收购方的文化屈从于收购方的文化，实质上是弱势文化去适应强势文化，或者说是两者互相磨合出新的企业文化。但正如一位人力资源总监所说，我们不妨先不讲双方文化的差异，而是看一下相同之处。作为HR，从文化的角度，我们应该考虑一下怎样做才能使外企业务在本土文化中获得成功，获得本土的认可。

巧妙运用“杠杆效应”，牵一发而动全身，以小带大四两拨千斤。通常，向被收购企业灌输收购企业的文化是一件很困难的事情。这时，如果能找到一个切入点，就会收到事半功倍的效果。一家跨国公司的人力资源总监谈到他们在收购一家国有企业时，发现这家国有企业的领导有一个特点：总是一副高高在上、不苟言笑，而且动不动就拍桌子。因此抓住这个切入点，从改变领导文化开始，一步步灌输和塑造新的企业文化。这一举措得到了员工们的支持和响应，领导自然也意识到了自己的行为不符合新的企业文化。这样自下而上地推动，从而 “撬动”了领导的权威。这个时候，HR适时推出相应的管理和领导培训，就很容易地被领导所接受了。当然，也有人继续我行我素。例如这家被收购的国有企业的一位办公室主任自视甚高，依旧“拍桌子”显示权威。其他高管和下属无法容忍这种行为，将其反映到了新合并企业的总经理处，由他们决定。在这位人力资源总监的推动下，中方总经理痛下决心，对办公室主任作出处理，对其他高管也起到了示范的作用。所以，整合企业文化，初始阶段不需要面面俱到，只须找到几个关键点切入，就会发生多诺米骨牌效应。

多角度的沟通策略，也可以慢慢消除文化整合中的障碍。双方的企业文化如果存在比较大的差异，就要从多角度、多方面来和员工进行沟通，让员工消除心头之忧。收购方的态度很重要，如果模棱两可，就会增加很多不确定性。如有的企业，HR会在每个月的文化节（Culture Day）上向员工传递One Company, One Brand, One Dream的企业文化宣传。有的企业也会以“迎新日（Welcome Day）”的形式郑重并热烈地欢迎被收购公司的员工加入，发送欢迎邮件、带领员工认识新的团队、安排管理层与员工吃一顿欢迎餐等，让员工充分感受到彼此是在一个大家庭中利益共享。

启示二：赢得被收购方信任，保留关键员工

作为被收购方的的企业在收购兼并时期会显得特别“敏感”，稍有风吹草动，就会流言四起，人心异动。如果收购方不及时作出反应，采取措施稳定对方的核心人员，给予员工充分信任，并购进程就会变得异常被动，从而造成大量关键岗位核心人员流失。

有一家公司的人力资源总监讲述了一个本人经历过的并购失败的案例：收购方是一家新西兰公司，在中国几乎没有经验，希望通过收购兼并的方式快速进入中国市场，收购的中国公司是他们原来的竞争对手，因此完全保留了被收购方的所有系统、成员和生产设施和制造渠道。唯一的变化是在原来的总经理上面再放一层，并制定了一些在被收购方看来不适合中国市场的策略。因此这样的做法给予被收购方的感觉是，虽然对方口口声声说完全信任原来的高层管理人员，但事实看来并非如此。这种不信任导致了被收购方人员的人心不稳。仅一个培训团队的人员几乎全部流失。同时，对于HR来说，工作开展也会困难重重。收购方总有人会对他们说：“为什么你们不按照我们在新西兰的做法来做呢？”如果对他们解释中国公司的实际情况，他们也难以理解。HR的工作难以开展，被收购方的员工感到困惑，引发了一系列问题。这场并购最终以失败告终，被收购方也再次转卖了出去。归根结底，失败源自信任危机。 

只有双方对彼此有了信任感，后续工作才有可能展开。来自一家大型物流公司的人力资源总监分享了一个作为被收购方的人员案例：虽然收购的消息已经公布，但最初几年的整合动作很缓慢。直到真正的整合来临时，就开始进入了风雨飘摇的状态。作为收购方，要稳定人心，就要得到被收购方关键人物的信任，同时又要充分信任他们。这些人对保留中坚力量有着重要作用。因此收购方经过研究，稳定被收购方有潜力的领导人员，并让他们看到收购后还有更大的发展空间。HR会通过People Meeting（人员发展委员会）讨论和制定适合整合时期的人员发展计划，对现有员工业绩进行评估，提拔被收购方的关键员工，以表率作用影响周边的人。

企业确定并购时，模棱两可的态度要不得，否则会带来更多的不确定性。另外一家跨国物流公司的人力资源总监同样做到了这一点：收购方公司的人力资源团队和企业领导深切认识到“吸引并留住技术熟练并且专业的工作者”是最能影响到他们企业战略的挑战。因此，并购中国一家本土企业时就曾在武汉地区保留并提升了一位区域经理，以此明示公司的态度：优秀的人才不会被剔除，从而给予了被收购员工很大的信心。这之后“培养经理能力”、“留住效率高的职员”、“发展继任人才库的深度”和“管理领导人才短缺”等HR工作便紧随其后，顺利开展。

作为收购方，要充分尊重对方的经验和成就。一家大型零售供应商的人力资源总监谈到，他们在收购台湾一家大型超市时，并没有直接以自己的品牌取而代之，而是在自己的品牌后面加上对方的品牌名称。整合过程中，理解被收购方的弱势心态，尊重他们的业绩和核心管理层，关心与其切身利益相关的东西，一步步地推行新政策，才能直指人心。

但是也不能一概而论，不同的行业，员工和文化背景也大不相同。当收购一家文化迥异的企业且需要快速整合的时候，如果被收购方的关键员工并不适合新公司的文化和架构时，就需要果断地有所舍弃。

来自一家消费品行业的跨国公司的人力资源总监针对被收购方高管的留任提供了一个相反的案例，予以借鉴：他们在几个大城市同时收购当地作为竞争对手的中小企业，组成一个新的公司。由于这个被收购的企业大多数都是私营企业，业主既是股东也是管理者。收购方担心不了解本土业务和当地顾客的消费行为，因此全盘照收，原先的私营业主也被吸纳为新员工，成为当地分公司的领导者。在后来的公司运营中，发现这样的人物是不能留用的，因为他们是当地这个行业的精神领袖，对中层管理者有一种引领作用。公司总部的政策如果得不到他们的支持和认可，很难贯彻推行下去。甚至有时候这些人会煽风点火，蛊惑下属，使得新公司“投鼠忌器”。所以，在并购谈判过程中，这些企业主的管理地位是不应该被保留的。

启示三：HR要及早介入并购过程

在企业并购时期，如果HR没有及早介入，发挥作用，就会引发潜在的问题，使并购进程变得艰难，甚至成为并购失败的一个主因。

例如，在上文提到的一个消费行业并购案中，由于没有人力资源团队参与，只是这家跨国公司的几个人员组成的并购小组，将那些私营中小企业一一进行合并，然后换上新的牌子，就算并购完成。在这整个过程中，HR没有任何的参与和介入，更不要说对新员工的培训和引导。以至于在后面的管理中，新公司的销售体系由于原来这些私营企业主的抵制而难以在这些被收购企业中当中推行。可见HR的尽早介入事关并购目的的最终达成。

另外，任何关于人力资源的重大问题由于人力资源部门没有尽早介入，进行专业的尽职调查，造成在并购合同上的不明确规定，导致后期的整合工作难以进行。特别是一些具有中国特色的问题，如国有企业中的工会、党委组织，被收购企业人员的工龄问题等，外企领导者不了解这些组织和中国特色制度存在的意义和作用，因此常常会在并购谈判和合同中忽略。如果事先没有了断对方员工的工龄，就会给合资企业带来一个大包袱。当HR发现员工不合用，人员臃肿等问题时，却无法放手解决。有了这方面的经验教训，在之后的另外一次设立合资企业过程中，一位在座的人力资源总监领导他的团队及早介入，果断要求了断对方员工的工龄，合资企业设立进程才得以顺利推进，同时也得到了一个意想不到的结果：没有员工愿意到合资企业来。这样的并购同样是成功的。

启示四：并购途中，掌握“驾驶速度”

速度在企业并购中很重要。不管是快速并购，还是慢速并购，都要根据企业双方的情况来掌控。

快速并购的经典案例：2003年3月，一家美国企业要和一家汽车行业国企合并成股份对半的合资企业。不像很多企业的合并期多则四五年，少则一两年，他们的合并只有两三个月的时间。合并伊始，就遇到了一个挑战：股份对半，合并后的企业是姓A还是姓B？公司的管理层作出了一个明智的决定：不管员工来自哪一方企业，都要忠诚于现在的合资企业。只坚持一个立场，忽略母公司的背景，只做对合资企业有利的事情。从而避免了执行层面管理者的异议和争论，认识到他们都是受雇于新公司，利益是一致的。薪酬体系的改制，很难在短时间内完成。他们是怎么做的呢？ 20天内三套薪酬体系同时运转，维持双方原来的薪酬体系。之后一层层展开：4月份合并高管薪酬，进入未来合资企业的薪酬体系；5月份合并经理薪酬，6月份合并管理人员和技术人员的薪酬，7月份完成；9月份合并所有工人的薪酬……，由上到下，从而完成了所有人员的薪酬整合。

当然，之后的组织架构变动、人员调整等，会循序渐进地展开，花的时间也更长一些。毕竟这是一个长期过程。不管是快速并购，还是慢速并购，企业都要选择科学的整合模式和程序加以控制，制定完善的整合计划，充分发挥HR的主导作用。

会议主持人的总结，同样值得在座的每一位HRD深思：并购方的员工是想要加薪，升职？还是要稳定的工作环境、更多的福利保障等等？在明确对方真正的需求后，再去制定不同的政策和方案，执行起来会相对容易得多

企业收购兼并绝没有捷径，也没有任何一种方式适用于所有并购企业的人力资源整合，而应根据并购企业的特点和运营现状，“对症下药”，这样才能达到预期的效果，实现真正意义上成功的并购。